Det finns flera författare som tar upp begreppet individuell autonomi. Mer individuell autonomi i en organisation kommer även leda till mer individuellt arbete i grupper, vilket i sin tur gör att övervakning och kommunikation är extra viktigt för att undvika koordinering- och processförluster (Orton and Weick 1990). Även Saavedra, Earley och Van Dyne (1993) skriver att övervakning behövs för att undvika koordinerings- och processförluster. Langfred (2004) skriver att det är viktigt att en hög nivå av individuell autonomi i grupper borde följas av relativ hög nivå av övervakning samt att brister i övervakningen kan leda till lägre prestation, något som alltså ytterligare styrker det som Orton och Weick (1990) hävdar gällande att balansering av en hög nivå av autonomi kräver någon form av kontroll. Det är intressant att notera att slutsatserna från artiklarna inte är beroende av att det nu är begreppet individuell autonomi som används. På grund av detta anser vi det inte relevant att framöver i studien särskilja begreppen autonomi och individuell autonomi.
För att kunna utnyttja fördelarna med en hög autonomi och samtidigt undvika de negativa effekterna av en för låg grad av kontroll lyfter flera författare upp vikten av att hitta en balans (Langfred 2004; Gupta et al. 2006). Gilbert och Sutherland (2013) visualiserar även att balansen mellan autonomi och kontroll inte är statisk för alla situationer och behov. Författarens studie, som genomfördes genom 16 stycken djupintervjuer med chefer och HR- specialister på ledande Sydafrikanska organisationer, indikerar att om anställda ges hög autonomi uppstår en paradox mellan autonomi och kontroll. Författarna visar samtidigt hur denna paradox går att hantera med hjälp av indirekt styrning, som beskrivs närmare längre ned i avsnittet. Författarna tar upp kopplingen mellan autonomi och vad man kan kalla för mer traditionell styrning med hög kontroll, något som är högst relevant för vår studie. Även Rijamampianina och Carmichael (2005) diskuterar balansen mellan autonomi och kontroll. Författarna skriver att det är viktigt för chefer att omfamna motstridiga spänningar mellan samarbete och konkurrens, något som ökar hållbarheten i organisationen. Med hållbarhet avser författarna en mer stabil organisation. Det verkar alltså som att hög autonomi i sig inte är tillräckligt för att en organisation ska lyckas utan autonomin behöver balanseras med kontroll för att skapa en mer balanserad och effektiv organisation.
Gilbert och Sutherland (2013) skriver vidare att övervakningens negativa effekt på autonomi går att motverka genom att styrningen är indirekt. Indirekt styrning handlar om att sätta mål och fokusera på resultatet istället för utförandet. En indirekt styrning ger alltså en större frihet för individen att själv bestämma hur ett önskvärt mål eller ett resultat ska nås. Det är även viktigt för chefer att kunna växla mellan att uppmuntra autonomi och att ha kontroll för att uppnå en hög prestation i organisationen (Gilbert and Sutherland 2013). Vidare skriver Gilbert och Sutherland (2013) att autonomi på lång sikt kan leda till problem om den inte indirekt styrs. Den indirekta styrningen kräver en medveten och omfattande plan för att skapa ett arbetsklimat som möjliggör för anställda att ha den grad av autonomi som de önskar samtidigt som att chefer får den översikt som de behöver. Att använda indirekt styrning möjliggör även för chefer att arbeta mer strategiskt och inte behöva lägga tid på att upprätthålla övervakningsaktiviteter (Gilbert and Sutherland 2013). Att balansera den indirekta styrningen och autonomi görs enligt författarna genom att berätta varför något ska göras, vilket korresponderar med den indirekta styrningen, och sedan ge utrymme för anställda att själva bestämma hur de ska utföra aktiviteten. Den indirekta styrningen kan handla om värden, guidande principer och prestationssystem som fokuserar på resultat snarare än uppgift, samtidigt är det viktigt att de anställda har en personlighet som omfamnar autonomi och en vilja att lära sig (Gilbert and Sutherland 2013). Indirekt styrning kan även användas för att hantera risk genom att den låter anställda experimentera inom vissa begränsningar (ibid). Genom att använda indirekt styrning kan en organisation enligt Gilbert och Sutherland (2013) inneha både hög autonomi och hög kontroll, vilket innebär att organisationen får fördelar av både autonomi och kontroll. Beroende på vilken typ av organisation är det dock inte säkert att en organisation vill inneha både hög autonomi och hög kontroll. En organisation som behöver hantera mycket risk kanske främst behöver prioritera hög kontroll och inte vågar ta ut svängarna med hög autonomi. Även vilket land en organisation finns i kan spela roll, Sverige har till exempel en tradition av större frihet än till exempel Japan. En tradition av större frihet kan göra det lättare att utforska hög autonomi i Sverige då motståndet från individer i organisationen förmodligen är lägre än i t.ex. Japan (ibid). Även organisationens storlek spelar roll där Gilbert och Sutherland (2013) skriver att hög autonomi är lättare och kanske även mer eftersträvansvärt i mindre organisationer, något som passar väl överens med studiens fallföretag.
Från avsnittet har vi fått insikt om att behovet av balans mellan autonomi och kontroll varierar i olika situationer och vi illustrerar detta, se Figur 4, genom att bygga vidare på en modell från Gilbert och Sutherland (2013). Från Gilbert och Sutherlands (2013) modell tillför vi situationer istället för ledartyper, där olika ledartyper enligt Gilbert och Sutherland (2013) passar för olika situationer. Vi tar även med oss paradoxen mellan autonomi och kontroll från Figur 3 som symboliseras av det orange strecket. Det paradoxala sambandet är något som bland annat lyftes av Larson och Callahan (1990). Samtidigt är inte alla författare överens om detta och det är något som symboliseras av det gröna strecket, som visar att autonomi och kontroll går att kombinera. Gilbert och Sutherland (2013) skriver som exempel att hög autonomi och kontroll går att kombinera genom en indirekt styrning.
Figur 4. Balansen mellan autonomi och kontroll i olika situationer
Hög
Låg
Låg Hög
Situation I Situation II
Kontroll
Situation III Situation IIII
Koordinering
Avsnittet koordinering ska ge en bättre uppfattning för vad koordinering är, vilka typer av koordinering som finns samt vilka implikationer koordinering kan få i en organisation. Först följer en beskrivning av Thompsons (1967) mer konceptuella syn på koordinering och efter det tar vi upp de beroenden som beskrivs av Malone och Crowston (1994). Avsnittet avslutas med beskrivning av de viktiga koordineringsprocesserna kommunikation samt samarbete och samverkan.
För att förklara vad koordinering innebär och hur begreppen kommunikation samt samarbete och samverkan hänger samman med koordinering har vi valt att visualisera detta i modellen nedanför, se Figur 5. Modellen har tagits fram utifrån författarna Thompson (1967) samt Malone och Crowston (1994) som har en liknande syn på koordinering, att koordinera handlar om att hantera beroenden. Skillnaden mellan dessa två författare är att Thompson (1967) tar upp koordinering mer konceptuellt och delar upp beroenden och koordinering i tre övergripande delar, vilket beskrivs i avsnitt 3.2.1. Malone och Crowston (1994) tar istället upp några mer konkreta beroenden och hur dessa kan hanteras.
Figur 5. Beskrivning av koordinering
Vi ser i modellen att koordinering kan delas upp i två delar där första delen är att upptäcka och ta ställning till ett beroende. I första delen handlar det om att vara medveten om att det finns olika typer av beroenden och i ett vidare skede även ta ställning till om och eventuellt hur beroendet ska hanteras. En intressant aspekt är att både Thompson (1967) och Malone och Crowston (1994) har ett stort fokus på hur man hanterar ett beroende men skriver inte om vikten av att upptäcka beroendet från första början, något som vi ser som en viktig del i koordinering och den modell vi presenterat ovan. För att reda ut vilka olika typer av beroenden som finns har vi tagit hjälp av Malone och Crowston (1994) som tar upp olika typer av beroende som författarna har identifierat och ger även exempel på hur dessa kan hanteras. Beroendena presenteras i avsnitt 3.2.2. Nästa del i modellen handlar om att hantera beroende, vilket beskrivs som att koordinera. Även här har vi tagit hjälp av Malone och Crowston (1994) som tar upp kommunikation samt samarbete och samverkan som mer allmänna och nödvändiga processer för att koordinera. Hädanefter kommer vi att precis som Malone och Crowston (1994) benämna kommunikation samt samarbete och samverkan som koordineringsprocesser, som beskrivs
Upptäcka och ta ställning till beroende
Hantera beroende (att koordinera)
•Kommunikation som koordineringsprocess •Samarbete och samverkan
som koordineringsprocess