Enligt Malone och Crowston (1994) är det viktigt att identifiera och studera de processer som är involverade i koordinering. Som en början till en sådan analys har Malone och Crowston (1994) tagit fram en modell som vi visar i Tabell 3 nedan. Malone och Crowston (1994) sammanställer i sin artikel stora mängder tidigare litteratur för att försöka skapa en större samsyn kring ämnet koordinering. Eftersom att artikeln är väl citerad och använd inom akademin samt att den på ett bra sätt beskriver ämnet koordinering kommer vi använda stora delar av Malone och Crowstons (1994) artikel.
Tabell 3. Exempel på beroenden och hur dessa kan hanteras. (Malone and Crowston 1994)
Beroenden Exempel på koordineringsprocesser för att
hantera beroenden
Delade resurser
Först att komma/först att betjäna, prioritetsordning, budget, chefers beslut, marknadsliknande budgivning
Uppgiftsfördelning (samma som för delade resurser)
Tillverkare/konsumentrelation
Förutsättningskrav Notifikation, sekvensering, sökning
Överföra Lagerhantering
Användbarhet Standardisering, fråga användaren, användardesign
Design för tillverkning Samverkande tillverkning
Samtidiga begränsningar Schemaläggning, synkronisering
Uppgifter/underuppgifter Val av mål, bryta ner uppgifter
Nedan följer en kortare beskrivning av delarna i tabellen, de beroenden som finns och även hur dessa beroenden kan hanteras.
3.2.2.1 Beroendet delade resurser
När flera aktiviteter delar någon begränsad resurs, till exempel pengar, lagringsutrymme eller tid behövs en resursallokeringsprocess för att hantera det ömsesidiga beroendet mellan dessa aktiviteter. Ett sätt att resursallokera är enligt Simon (1981) att använda en intern marknad, en marknad har även inbyggda incitament där individer försöker maximera sina fördelar vilket tillsammans bör skapa en optimal resursallokering (Debreu 1959). Resursallokeringsteori handlar främst om hur resurser allokeras hierarkiskt genom att chefer beslutar hur de ska allokera de resurser som de kontrollerar (Burton and Obel 1980). Samtidigt skriver Malone och Crowston (1994) att resursallokering i organisationer är mycket mer komplex än så. Författarna skriver vidare att om transaktionskostnaderna är höga är det mer fördelaktigt att allokera
resurserna hierarkiskt internt i verksamheten. Ett viktigt fall av resursallokering är uppgiftstilldelning, det vill säga allokera personer till de uppgifter som de ska utföra (ibid). Tidigare nämna sätt att resursallokera är även applicerbara för uppgiftstilldelning (ibid). Malone och Crowston (1994) hävdar även att det är viktigt att fundera på om en given situation kräver uppgiftstilldelning eller om det passar bättre att hantera situationen genom att hantera beslut, genom tidigare tilldelning genom uppgiftstyp eller genom prismekanismer. Författarna skriver utifrån förslag från Turoff (1983) att en lösning skulle kunna vara att anställda får buda på internprojekt som de vill arbeta med. Det finns alltså flera idéer på hur man kan lösa situationen, men kring internprissättning är det framförallt just idéer.
3.2.2.2 Beroendet tillverkare/konsumentrelation
En annan vanlig relation är den mellan en tillverkare och en konsument, en situation där en aktivitet producerar någonting som används till en annan aktivitet (Malone and Crowston 1994). Det kanske mest självklara exemplet på detta är i en tillverkningsprocess av en fysisk produkt då ett steg i processen är beroende av aktiviteten som utfördes innan. Relationen uppstår även om en person använder information från någon annan eller när ett IT-system använder information som producerats av någon annan (ibid). Beroendet
Tillverkare/konsumentrelation är relevant även i organisationer utan fysiska produkter då det
ofta uppstår situationer där en person är beroende av någon annans resultat, till exempel inom ekonomisk redovisning där den som ska redovisa är beroende av ekonomiska data från kollegor. Denna relation leder ofta till flera typer av beroenden som beskrivs nedan.
3.2.2.2.1 Förutsättningar
Beroendet Förutsättningar innebär att en aktivitet är beroende av att en tidigare aktivitet slutförs först. När beroendet finns måste det finnas någon typ av notifieringsprocess som indikerar att nästa aktivitet kan påbörjas, till exempel en notifiering i en inbox (Malone and Crowston 1994). Att hantera beroendet Förutsättningar involverar ofta sekvenserings- och spårningsprocesser för att säkerställa att produceringsaktiviteter färdigställs innan dess resultat behövs (ibid). Detta kan ske genom att använda olika verktyg och används ofta i stora projekt (ibid). Användningen av verktygen görs ofta av chefer för att identifiera aktiviteter som sena (ibid). En annan lösning för att hantera beroendet skulle kunna vara att använda ett IT-system som gör det lätt för personer att se projektstatus eller information om aktiviteter (ibid). Genom detta skulle anställda kunna motiveras utifrån att de ser vilka aktiviteter som ligger efter i planeringen.
3.2.2.2.2 Överföra
När en aktivitet producerar något som används i en annan aktivitet måste det som produceras på något sätt transporteras från aktiviteten som producerar till den användande aktiviteten (Malone and Crowston 1994). Att hantera detta beroende involverar ofta fysisk transportering (ibid). När det istället för något fysiskt är information som ska transporteras kallas det ofta för kommunikation istället för transport (ibid). Att överföra kan även innefatta någon form av lagring (ibid). Ett sätt att hantera detta på är att försöka säkerställa att den producerande aktiviteten slutförs precis innan den användande aktiviteten behöver resultatet, ofta kallat ”just in time”, detta gör att ingen lagring behövs (ibid). En annan vanlig lösning till problemet är att skapa någon form av buffert mellan aktiviteter, vilket till exempel kan vara ett varulager (ibid). 3.2.2.2.3 Användbarhet
Användbarhet är ett annat mindre uppenbart beroende som ofta behöver hanteras i relationen
mellan tillverkare och användare, det som produceras ska alltså vara användbart för den användande aktiviteten. Ett vanligt sätt att hantera detta är genom standardisering, detta säkerställer att den användande aktiviteten får det som de förväntar sig (Malone and Crowston 1994). Ett annat sätt att hantera är genom att fråga vad användaren behöver (Malone and Crowston 1994). I organisationer kan detta göras genom marknadsundersökningstekniker så som fokusgrupper och enkäter (Kinnear and Taylor 1991). Ytterligare ett sätt är medverkande design där användaren aktivt får delta i designen av produkten som de ska använda (Schuler and Namioka 1993). I IT-system uppstår beroendet användbarhet när en del av ett system måste använda information som producerats av någon annan, vanligtvis hanteras detta genom att designa olika typer av språkutbyte och standarder (Malone and Crowston 1994).
3.2.2.3 Beroendet samtidiga begränsningar
En annan vanlig form av beroende kring aktiviteter är att de behöver inträffa samtidigt, eller att de inte kan inträffa samtidigt (Malone and Crowston 1994). Det kan till exempel handla om schemaläggning av möten som då inte kan göras samtidigt. Ett annat exempel är vid systemutveckling då olika aktiviteter ofta kan utföras samtidigt och sedan sammanföras (ibid). Synkronisering kan användas för att kontrollera delandet av data mellan en tillverkare och en användare, detta för att säkerställa att data endast används en gång eller att flera personer inte samtidigt redigerar data (ibid).
3.2.2.4 Beroendet uppgifter/underuppgifter
Ett vanligt beroende mellan aktiviteter är att en grupp av aktiviteter är underuppgifter för att uppnå ett övergripande mål (Malone and Crowston 1994). Det vanligaste sättet att hantera detta beroende är att dela upp i aktiviteter eller delmål som tillsammans ska uppnå det första målet. Att välja mål kallas målval och att välja aktiviteter kallas måldelning, strategisk planering involverar ofta målval och måldelning (ibid). Det är även en viktig uppgift för chefer i en traditionell hierarki att dela upp mål till uppgifter som kan fördelas ut på olika personer (ibid).
Det finns i regel många sätt att dela upp ett mål och analysera möjliga varianter att göra detta på, så som att dela upp genom produkt, kunder, funktion och geografi (Mintzberg 1979). Det vanligaste är att koordinering innebär en sekventiell process där målet väljs och sedan bryts ner i mindre delar (Malone and Crowston 1994). Det behöver dock inte ske på detta sätt utan en annan möjlighet är att aktörer upptäcker att små modifikationer tillsammans kan leda till ett nytt mål (ibid). I mänskliga organisationer kan bottom-up målidentifiering ofta leda till större engagemang än top-down (ibid).