Enligt Malone och Crowston (1994) finns det flera ytterligare beroenden som behöver identifieras och analyseras, till exempel när två divisioner i ett företag hanterar samma kund och det råder ett delat förhållande mellan deras aktiviteter. Vidare skriver författarna att det finns många ytterligare beroenden än tidigare nämnda som hanteras genom koordineringsprocesser. Dessa beroenden behöver inte heller vara mellan aktiviteter utan så länge som det finns beroenden kan koordineringsprocesser vara relevanta. Det finns många olika sätt att beskriva olika typer av beroenden, koordineringsprocesser och deras relationer till varandra (Crowston 1991). Även om exemplen som nämns i stycket inte nödvändigtvis är relevanta för vår studie, är det viktigt att visa på att det kan finnas andra beroenden än de som redan har nämnts. Därför presenterar vi nedan två ytterligare processer för koordinering utöver de som lyfts av Malone och Crowston i deras ramverk: kommunikation samt samarbete och samverkan. Som nämns i början av avsnittet är kommunikation samt samarbete och samverkan viktiga processer för att koordinera, därför beskrivs dessa begrepp mer utförligt nedan.
3.2.3.1 Kommunikation som koordineringsprocess
Rogers (1976) har till skillnad från tidigare författare en snävare syn på koordinering men skriver samtidigt, i likhet med andra, att koordinering handlar om att hantera ömsesidiga beroende. Författaren skiljer sig dock genom att säga att koordinering enbart görs genom kommunikation. Kommunikation är mekanismen för koordinering och harmoniserar en organisation (ibid). Detta kan jämföras med Malone och Crowston (1994) som skriver att kommunikation är en process för att koordinera, något som antyder att kommunikationen kan ha rollen som mekanismen för att koordinera, men att så inte behöver vara fallet. Även om vi inte delar Rogers (1976) syn på att kommunikation är mekanismen för koordinering påvisas vikten av kommunikation ur ett koordineringsperspektiv.
Ett uppenbart sätt att skapa nya koordineringsprocesser är att skapa nya kommunikationsprocesser, till exempel genom att skapa alternativa former av kommunikation till de ställen där information behöver utbytas (Malone and Crowston 1994). För att kommunikation ska fungera behöver den information som kommuniceras vara användbar. Detta kan göras genom att skapa standarder för kommunikation, något som är extra viktigt i
IT-system som samarbetsverktyg (Dertouzos 1991; Lee and Malone 1990). Att skapa standarder kring koordinering och i detta fallet kommunikation är även något som Thompson (1967) tar upp. Författaren skriver att standardisering är ett sätt att underlätta och minska kostnaderna för koordinering.
Radhaswamy och Zia (2011) skriver att kommunikation och dess utfall beror mycket på individen och på kultur. En person kan till exempel vara introvert eller extrovert vilket får implikationer på kommunikationen och skapar en större komplexitet. Författarna skriver även att kommunikation är väldigt viktigt för effektiviteten i en organisation, en syn som delas av bland andra Malone och Crowston (1994). Radhaswamy och Zia (2011) delar upp kommunikation i två delar, inter och extern. Intern kommunikation är kommunikation med olika personer inom organisationen. Extern kommunikation är kommunikation som görs med personer utanför organisationen. Generellt skriver de att extern kommunikation är formell och systematisk. Intern kommunikation kan vara både formell och informell beroende på vilka som är inblandade. Radhaswamy och Zia (2011) skriver även att kommunikation kan göras eller ske på många olika sätt; verbal eller icke-verbal, skriven, elektronisk, över telefon eller web- baserad. Mottagaren är en viktig pusselbit i kommunikation och det är viktigt med tydlighet i kommunikationen (ibid).
Det finns även författare som diskuterar kommunikation specifikt i en organisation med stora friheter. Det kan därför vara viktigt att ta hänsyn till denna mer specifika teori, samtidigt bekräftar den mycket av det som tidigare sagts med ett större fokus på en horisontell kommunikation. Som exempel skriver Claver-Cortes m.fl (2007) att kommunikationen i en platt organisation inte är hierarkisk utan istället lateral då kunskap kan spridas genom att medarbetare delar information med varandra. Några författare med en liknande syn är Kalagnanam och Lindsay (1999) som skriver att kommunikationen i en platt organisation är något som sker horisontellt och som syftar till bland annat informationsspridning och rådgivning mellan medarbetare. Det som Kalagnanam och Lindsay (1999) också påvisar och som inte Claver-Cortes m.fl. (2007) tar upp är att kommunikationen inte bara sker horisontellt utan att kommunikationen även sker vertikalt. I och med detta blir skillnaderna till vad Rogers (1976) och Radhaswamy och Zia (2011) tidigare sagt inte så stor. Denna till synes stora samsynen kring kommunikation ger mer tyngd åt informationen och dess relevans.
3.2.3.2 Samarbete och samverkan som koordineringsprocess
Coletti, Sedatole och Towry (2005) definierar samverkan som ”två eller flera parter som är involverade i någon typ av gemensam produktion så att den enskilda individens resultat inte kan observeras direkt”. Författarna definierar samverkan utifrån en kontext där de i sin artikel undersöker hur styrsystem påverkar tillit i samverkan- och samarbetsmiljöer, en kontext som ligger nära studien. Studien undersöker utifrån olika situationer, som även kan innebära att samverkan och samarbete fungerar som koordineringsprocesser. Samverkan kan innebära många fördelar men det finns också en del risker. Flera av riskerna är inte unika till samverkan och Coletti m.fl. (2005) fokuserar därför på relationsrisken som gör att en samverkan inte uppnår sitt mål på grund av brist av samarbete. Samarbete menas här att två eller flera parter hjälper varandra mot ett mål, men det kan fortfarande vara möjligt att särskilja deras prestationer, till skillnad från samverkan. Eftersom att samverkan innebär stora risker skriver Powell (1996) att det är viktigt att ha strukturer som möjliggör konstant övervakning och konsultation. Enligt Coletti m.fl. (2005) formas samverkan på grund av trosuppfattningen att samarbete och informationsdelning kommer leda till ett bättre resultat. De skriver vidare att svårigheten att mäta individens prestation i en samverkan bidrar till risken för ett opportunistiskt beteende när någon försöker ”glida med”. Om alla skulle bete sig opportunistiskt skulle samverkan fallera.
Chefer spelar enligt Seal m.fl. (1999) en viktig roll för att minska risker genom att designa och införa kontroll. Kontrollen kan hantera relationsrisk genom att skapa andra incitament som motverkar opportunistiskt beteende. Ett incitament skulle till exempel kunna skapas genom att ett sådant beteende upptäcks och att ett annat beteende uppmuntras genom till exempel bonus. Både Meyer (1994) samt Sewell (1998) har dokumenterat fördelar av prestationsmätning och övervakning i samverkande miljöer. Det finns alltså ett brett stöd för positiva effekter av att använda prestationsmätning och övervakning i samverkande miljöer. Det finns enligt Coletti m.fl. (2005) även ett optimum mellan kostnad för styrning samt risken för opportunistiskt beteende där totalkostnaden blir som lägst. Detta innebär oftast att ett företag måste acceptera någon form av risk då kostnaden för att minska den ytterligare blir för stor.
Sammanfattning
Från begreppet autonomi har vi genom litteratur försökt ta reda på vilka konsekvenser hög autonomi får i en organisation, som senare var en grund för vad som undersöktes på Sankt Kors, detta för att se vad ur den teoretiska referensramen som var applicerbart på vårt fall. Litteraturen har gett flera exempel på hur hög autonomi kan påverka en organisation och det som främst diskuteras av olika författare är hur hög autonomi bör balanseras med hjälp av kontroll. Författarna ger flera anledningar till varför detta är eftersträvansvärt. Langfred (2004), Powell (1996) och Orton och Weick (1990) skriver som exempel att hög autonomi bör kompletteras med kontroll för att en organisation ska kunna undvika förluster inom koordinering. Andra författare som Gilbert och Sutherland (2013) skriver lite liknande att hög autonomi bör kompletteras med kontroll för att ledare i en organisation ska kunna säkerställa att anställda arbetar effektivt och mot organisationens mål. Det råder ingen konsensus mellan de författarna hur autonomin bäst balanseras, något som även syns i Figur 4. Den streckade orange linjen i Figur 4 symboliserar ett paradoxalt samband mellan autonomi och kontroll så att en högre grad av kontroll minskar nivån av autonomi, ett samband som till exempel Larson och Callahan (1990) menar finns. Gilbert och Sutherland (2013) skriver att det är möjligt att röra sig på den gröna linjen, som symboliserar att en kombination av hög autonomi och hög grad av kontroll är möjlig, detta genom indirekt styrning. Indirekt styrning kan generellt sägas innebära att säga vad som ska göras istället för hur en aktivitet ska utföras (ibid). Man ger alltså fortfarande friheten för en individ att bestämma hur de ska nå ett visst mål, men samtidigt styr man vilket resultat som ska uppnås. Langfred (2004) skriver att det går att befinna sig längre till höger på det orangea strecket om tilliten samtidigt är hög i organisationen. I Figur 4 visualiseras även att behovet av balans kan variera i olika situationer.
Nästa område som behandlades i den teoretiska referensramen är koordinering. För att kunna besvara vad den höga autonomin får för konsekvenser på behov för en effektiv koordinering behövde vi först kunna säga vad koordinering faktiskt innebär och vilka processer som är viktigt för koordinering. Detta visualiserades även i Figur 5. I figuren illustreras att kommunikation samt samarbete och samverkan är viktiga processer för koordinering, men även att det finns andra utifrån olika situationer. Avsnittet tar framförallt upp Thompsons (1967) och Malone och Crowstons (1994) syn på koordinering. Thompson (1967) beskriver tre mer konceptuella sätt att koordinera, och de har även ungefärligt visualiserats i Figur 6 genom den streckade blå elipsen. Det går att se i figuren att Thompsons (1967) typer innebär mer kontroll än autonomi i situationer. Malone och Crowston (1994) sammanfattar koordinering genom att kategorisera olika beroenden och hur dessa kan hanteras, vilket de gör på en mer konkret nivå än Thompson (1967).
4 Analysmodell
Utifrån inledningen och den teoretiska referensramen tog vi fram en analysmodell. Modellen var ett ramverk för vilken data som samlades in och hur denna analyserades för att vi skulle kunna besvara syftet. I kapitlet kommer vi under första avsnittet att ge en beskrivning av vår analysmodell. Kapitlets andra avsnitt beskriver hur vi använde analysmodellen till att ta fram en intervjuguide som var till grund för vår empiriinsamling.
Sammanställning av analysmodell
Avsnittet beskriver den analysmodell som har använts i arbetet och som kan ses i Figur 7. Analysmodellen visar hur teorin bidragit till empiriinsamling och hur empiriinsamlingen och teori sedan använts i studiens analys.
Analysmodellen presenteras nedan, se Figur 7, och följs av en mer ingående beskrivning av modellens olika delar.
Figur 7. Studiens analysmodell
Långt till vänster i analysmodellen finns en större cirkel som benämns Autonomi och kontroll. Inom autonomi och kontroll har vi fått en förståelse för vad begreppen innebär, något som även illustrerats tidigare i rapporten i Figur 3. I analysmodellen illustreras detta av Kännetecken för
autonomi och kontroll. Vi har tidigare sett att det enligt flera författare, däribland Larson och
Callahan (1990), råder ett motsatsförhållande mellan autonomi och kontroll. Samtidigt skriver Gilbert och Sutherland (2013) att det går att balansera autonomi och kontroll samt att behovet
av balansen kan skilja sig beroende på situation, se Figur 4 i avsnitt 3.1.3. Balansen är något som i modellen symboliseras av Balans mellan autonomi och kontroll.
Genom att ta med oss vad autonomi och kontroll innebär från teorin skapades möjligheter att utvärdera och undersöka om Sankt Kors hade hög autonomi eller inte genom att se kännetecken för autonomi och kontroll. Vi kunde också undersöka om det fanns en balans mellan autonomi och kontroll på Sankt Kors och om den i så fall varierade i olika situationer. Vi tog fram två frågor som vi ville besvara med hjälp av den empirinsamling som gjordes, vilka symboliseras av pilen från Autonomi och Kontroll. De två frågorna var:
• Vilka är kännetecknen för autonomi och kontroll på Sankt Kors? • Hur ser balansen ut mellan autonomi och kontroll i olika situationer?
Långt till höger i analysmodellen finns en större cirkel som benämns Koordinering. Inom koordinering har vi identifierat vikten av att veta vilka olika typer av beroenden som finns för att i ett vidare skede veta om och eventuellt hur ett beroende bör hanteras. Olika typer av beroenden är något som Malone och Crowston (1994) har beskrivit, vilket är något som symboliseras i Typer av beroenden i modellen. Thompson (1967) presenterar tre övergripande typer av koordinering som innebär tre olika sätt att koordinera, dessa symboliseras som
Koordineringstyper i modellen. Från den teoretiska referensramen har vi även fått att allmänna
processer för att koordinera är kommunikation samt samarbete och samverkan, vilka symboliseras som Koordineringsprocesser i modellen.
Genom att se till olika typer av beroende fick vi möjligheten att kategorisera olika situationer som uppkom på Sankt Kors. Utifrån detta kunde vi se om situationer inom alla de beroenden som beskrivits av Malone och Crowston (1994) uppstod. Utifrån koordineringsprocesserna kunde vi även undersöka dess påverkan i situationerna och om de var viktiga aspekter på Sankt Kors. Vi tog fram tre frågor som vi ville besvara med hjälp av den empirinsamling som gjordes, vilka symboliseras av pilen in till mitten av modellen. De tre frågorna var:
• Vilka olika beroenden uppstår i en autonom verksamhet? Vad symboliseras dessa beroenden av?
• Hur ser koordineringsprocesserna ut för olika beroenden på Sankt Kors?
Empirinsamlingen symboliseras uppe i mitten av analysmodellen och innehåller olika situationer som uppstod på Sankt Kors. I empiriinsamlingens vänstra del symboliseras de situationer som gjorde det möjligt för oss att analysera balansen mellan autonomi och kontroll, något som benämns Situationer utifrån balans mellan autonomi och kontroll i modellen. I högra delen symboliseras de situationer som gjorde det möjligt för oss att gå in djupare och
analysera koordineringen i olika situationer, något som benämns Situationer utifrån olika
beroenden i modellen.
Under empiriinsamlingen finns två cirklar som benämns Analys utifrån autonomi och kontroll och Analys utifrån beroenden och koordineringsprocesser, vilket symboliserar att vi delade upp vår analys i två delar. I analysens första del, Analys utifrån autonomi och kontroll, analyserades om Sankt Kors hade hög autonomi eller inte, detta för att skapa en förståelse för autonomins konsekvenser på organisationen. Vidare undersöktes balansen mellan autonomi och kontroll i de olika situationerna. Genom att undersöka balansen kunde vi se om det fanns ett motsatsförhållande eller inte och hur balansen påverkar situationerna. Sist analyserades även koordineringen mer övergripande utifrån balansen mellan autonomi och kontroll, detta för att se om balansen mellan autonomi och kontroll gav konsekvenser på koordineringen i olika situationer. Vi tog fram tre frågor som vi ville besvara med hjälp av den första delen i analysen, vilka symboliseras av pilen ner till cirkeln Analys utifrån autonomi och kontroll. De tre frågorna var:
• Hur ser nivån av autonomi ut på Sankt Kors?
• Råder det ett motsattsförhållande mellan autonomi och kontroll i olika situationer eller går de att balansera? Vilka implikationer får detta?
• Får balansen mellan autonomi och kontroll konsekvenser på koordineringen?
I analysens andra del, Analys utifrån beroenden och koordineringsprocesser, såg vi till koordineringen och utfallet i de olika situationerna. Genom att utvärdera koordineringen mer ingående kunde vi undersöka vilka behov som fanns för att uppnå effektiv koordinering i den specifika situationen och om behoven var kopplat till specifika beroenden. Vi kunde även undersöka hur koordineringsprocesser användes och hur de påverkade och påverkades i situationerna. Vi fram två frågor som vi ville besvara med hjälp av analysens andra del, vilka symboliseras av pilen ner till cirkeln Analys utifrån beroenden och koordineringsprocesser. De två frågorna var:
• Hur fungerade koordineringen i olika situationer utifrån beroenden? Påverkas koordineringen utifrån balansen mellan autonomi och kontroll?
• Hur hanterades situationerna utifrån de olika beroendena? Vilken roll spelar koordineringsprocesserna för att koordinera de olika beroenden?
Genom vår analys fick vi fram olika behov för att koordinera effektivt vilket därmed gjorde det möjligt för oss att svara på studiens syfte, som speglas i den nedersta cirkeln Vilka behov
Från analysmodell till intervjuguide
I följande avsnitt beskriver vi hur intervjuguiden, utifrån analysmodellen, togs fram. Medan analysmodellen var underlag till att ta fram en intervjuguide var intervjuguiden ett verktyg till att få in den information som behövdes för att besvara studiens syfte.
Delen till vänster i analysmodellen innefattar att undersöka hur autonomi och kontroll påverkar organisationen i olika situationer. För att kunna undersöka det behövde vi först bekräfta att Sankt Kors verkligen hade hög autonomi och intervjuerna startade därför med en enklare enkätundersökning som innehöll kortare bedömningsfrågor som berör autonomi och kontroll. Ett exempel på en fråga som fanns med är: Hur mycket styr du över dina egna arbetsuppgifter? Nästa del i analysmodellen handlar om balansen mellan autonomi och kontroll. För att erhålla underlag om olika typer av situationer och balansen i dem ställde vi frågor om situationer i respondentens arbete som fungerat bra eller mindre bra. Utifrån situationen ställde vi sedan frågor kring autonomi, kontroll och tillit samt preferenser. Exempel på frågor som fanns med i intervjuguiden är: Fanns det några regler eller rutiner i situationen? Kände du att du kunde
lita på att andra parter gjorde sin del? Fanns det några regler/rutiner i situationen? Var det någon som kontrollerade utfallet av situationen?
Utifrån de olika beroenden som presenteras av Malone och Crowston (1994), som även ses till höger i analysmodellen, tog vi fram fyra exempel på situationer som kan uppstå: en situation med delade resurser, en med tillverkare/konsumentrelation, en med samtidiga begränsningar och en med uppgifter/underuppgifter. Exempelsituationerna gjorde det lättare för respondenterna att komma på situationer utifrån sina egna erfarenheter. De första frågorna i intervjuguiden var mer allmänna om de situationer som respondenten nämnt och syftade till att ge en överblick av hur respondenten upplevde situationen. Vidare avsnitt i intervjuguiden behandlade koordineringsprocesserna kommunikation samt samarbete och samverkan. Exempel på frågor som fanns i intervjuguiden är: Vad kommunicerade du? Tror du att
samarbete var en viktig aspekt i denna situation? Hur fungerade samarbetet?
Intervjuguiden var även utformad så att det fanns gott om utrymme för oss att ställa följdfrågor. Exempel på en följdfråga som fanns med är: Vad tror du att detta beror på?
5 Empiri och resultat
I följande kapitel presenteras den empiri som vi samlade in på Sankt Kors. Det första avsnittet tar upp Sankt Kors för att ge en bättre beskrivning av verksamheten. Efter detta följer ett avsnitt kring autonomi och kontroll. Kapitlet avslutas med ett avsnitt av de beroende och koordineringsprocesser som nämnts i analysmodellen.
Då intervjuerna gav mycket data har vi valt att inte ta med allt som varje respondent har sagt. Istället lyfter vi de exempel och åsikter som vi tycker varit mest representativa och relevanta för studien. Alltså kan flera respondenter tagit upp och sagt liknande åsikter men där bara en respondent omnämns.
Sankt Kors
I följande avsnitt presenterar vi en djupare beskrivning av fallföretaget Sankt Kors, detta för att skapa en bättre förståelse för kommande empiriskt material i kapitlet. Om inget annat nämns är informationen hämtad från Sankt Kors hemsida samt deras årsrapport (Sankt Kors 2017).
Sankt Kors är ett kommunalägt fastighetsbolag i Linköping med cirka 25 stycken anställda. Sankt Kors kontor är beläget i Ebbepark där samtliga anställda har sin bas och arbetsplats i ett öppet kontorslandskap. Sankt Kors har som uppdrag att främja utveckling och tillväxt i Linköping och att verka som en möjliggörare för nya företag och företag i förändring. För att svara mot detta uppdrag arbetar Sankt Kors både med fastighetsförvaltning men även genom att tillhandahålla kreativa företagsmiljöer. Sankt Kors vision är att ”skapa modiga miljöer där tillväxt flödar” vilket innebär att de arbetar både med att förutse framtida behov samt att våga skapa nya företagsmiljöer för utveckling och tillväxt när den övriga marknaden tvekar. Sankt Kors omsättning uppgick 2017 till cirka 136 Mkr och Sankt Kors hade vid årets slut ett eget kapital på cirka 246 Mkr. Då Sankt Kors ägs till 100 procent av Linköpings kommun innebär detta att Sankt Kors styrelse är en politisk tillsatt styrelse där den största delen av styrelsen består av fritidspolitiker. Styrelsen har även en relativt passiv roll i Sankt Kors verksamhet och ger verksamheten stora friheter.
Sankt Kors har idag sex större företagsmiljöer som är lokaliserade på olika platser inom Linköpings kommun. I varje företagsmiljö äger Sankt Kors antingen en eller flera fastigheter som utomstående företag sedan har möjlighet att hyra yta i. Företagsmiljöerna är av olika