Kritéria Modelu excelence EFQM

Proces hodnocení v první části Předpoklady hodnotí přístupy, metody a jejich aplikace. Ve druhé části jsou analyzovány Výsledky, ve kterých jsou hodnoceny nejen samotné výsledky, ale také i jejich rozsah.

Maximální celkový dosažitelný výsledek je roven 1000 bodů (500 za předpoklady a 500 za výsledky).

Za dobrý výsledek se v současnosti považuje, když firma získá z 1000 možných bodů 500. To znamená, že společnost je řízena velmi dobře. Nejlépe řízené evropské firmy se v hodnocení dostávají k hranici 800 bodů.

V následujících řádcích budou charakterizovány jednotlivá kritéria a jejich zaměření.

1. Vedení

V této části se prozkoumávají činnosti a chování všech vůdčích osobností (manažerů).

Posuzuje se role řídicích pracovníků při vytváření jasného záměru, hodnot kvality a organizačních cílů i při zajišťování nezbytné struktury a systému managementu, jejich uplatňování a realizaci. Zdůrazňuje se zde spíše osobní zapojení a činy než pouze jen jejich písemná nebo ústní prohlášení. Rovněž se prozkoumává, jak všechny vůdčí osobnosti sdělují a podporují záměry a hodnoty, a dokonce způsob, jakým se vůdčí osobnosti aktivně účastní obchodních jednání se zákazníky a dodavateli.

2. Politika a strategie

V této části se zjišťuje, jako organizace začleňuje své cíle a hodnoty do celkové strategie a do plánování činností.

Hodnotí se, zda je strategie a plánování založeno na obecně rozšířených a hodnověrných faktech a datech a zda je plán na nejvyšší úrovni přizpůsoben reálným a dosažitelným plánům na provozní úrovni. Rovněž se zde zvažuje, zda organizace využívají externí benchmarking výkonnosti při stanovování vlastních cílů (spíše než jen odvozování výkonnosti z minulých let).

V této části se rovněž hodnotí, zda je organizace schopna stanovit, kdy a jak má změnit cíle a strategii.

3. Pracovníci

V této části se zjišťuje, jak organizace rozvíjí a zapojuje celou svoji pracovní sílu při dosahování výsledků a zlepšení v rámci organizace. Jedná se o nábor správných pracovníků a rozvíjejí jejich dovedností pro dosažení cílů organizace a pro zajišťování možnosti plnit měnící se potřeby a prosperitu. Tato část se zabývá tím, jak cíle a záměry pracovníků souvisejí s cíli a záměry organizace (např. prostřednictvím hodnocení výkonnosti) a zda procesy týkající se pracovníků, např. hodnocení výkonnosti a výcvik, jsou efektivní a jsou respektovány všemi zaměstnanci. Prozkoumává se zde, zda jsou pracovníci ve větší míře zmocňováni k jednání a zda jsou zapojeni do neustálého zlepšováno organizace.

4. Partnerství a zdroje

V této části se prozkoumává, jak organizace řídí své klíčové externí zdroje, např.

partnerství s dodavateli, distributory, kompetentními orgány apod. a své interní zdroje, např. finance, informace (včetně informačních technologií), hmotná aktiva (např. budovy, zařízení, dodávky a zásoby), nové technologie a znalosti. Hodnotí se, zda jsou tyto klíčové zdroje sladěny a efektivně využívány k dosažení celkové strategie organizace, zda jsou konzistentní s jejími hodnotami, zda jsou řízeny efektivně a zda jsou neustále zlepšovány.

5. Procesy

V této části se prozkoumává, jak organizace poznává a chápe své zákazníky a převádí jejich současné a budoucí potřeby na hodnotné produkty a služby

Tato část rovněž obsahuje požadavky na řízení procesů organizace, které by mohly zahrnovat například tyto činnosti: inovace, dodávání klíčových produktů nebo služeb, vztahy se zákazníkem a dodavatelem a podnikatelské a podpůrné funkce (např.účetnictví, pracovníky, fakturování). Systém kvality pro řízení procesů organizace by zahrnoval takové prvky jako dokumentování a audit, potvrzující, že postupy jsou efektivní, jsou chápány a využívány, a také uplatňování jakýchkoli nezbytných opatření k nápravě nebo zlepšování.

Všechny výše uvedené požadavky by měly být aplikovány u podnikatelských a podpůrných procesů, stejně jako u hlavních procesů pro výrobky a služby.

Tato část se nejvíce podobá základním požadavkům norem řady ISO 9000.

6. Zákazníci – výsledky

V této části se prozkoumává způsob, kterým organizace identifikuje, třídí do skupin a porovnává své různé externí skupiny zákazníků. Hodnotí měřítka a výsledky, které určují úroveň spokojenosti a loajality zákazníka. Dotazuje se jak na skutečné vnímání zákazníka, které lze získat prostřednictvím externích průzkumů apod., tak také na měřítka výsledky, které budou mít tendenci předikovat trendy nebo ovlivňovat spokojenost a loajalitu zákazníka, např. úroveň stížností, náklady na garance, pozdní dodávky, vadné dodávky, zrušené objednávky apod.

Tato predikční měřítka lze považovat za provozní ukazatele, které jsou v organizaci často hodnoceny, zatím co „skutečná vnímání“ zákazníků jsou konečnými (ale skutečnými) měřítky názorů zákazníka. Skutečná vnímání mohou být zjištěna pouze dotazováním zákazníků. V této části se rovněž prozkoumává, zda organizace sleduje pouze svoje vlastní úrovně a trendy, nebo zda je porovnává s externím benchmarkingem výkonnosti konkurentů nebo jiných organizací. Jestliže jsou požadovány trendy a úrovně, měly by se vztahovat k období nejméně tří let, přednostně však pěti let.

7. Pracovníci

Tato část prozkoumává trendy a úrovně spokojenosti všech zaměstnanců organizace.

Dotazuje se jak na vnímání pracovníků, která lze zjistit formou průzkumů, tématických skupin apod., tak na interní měřítka a výsledky, které budou mít tendenci k predikování nebo ovlivňování spokojenosti pracovníků. Dotazuje se, zda jsou výsledky známy a zda se podle nich jedná, zda jsou porovnávány s výsledky jiných organizací.

Stejně jako v případě předchozí části jsou interní měřítka organizace provozními ukazateli, které pravděpodobně ovlivní spokojenost pracovníků nebo budou předikovat jejich trendy, zatímco „skutečná vnímání“ je možné zjistit pouze dotazováním pracovníků. Organizace rovněž potřebuje zjistit souvislost spokojenosti pracovníků s výsledky, které měří.

Logickým výkladem této části je, že organizace bude úspěšná pouze tehdy, udrží-li si vysoce motivovanou a zainteresovanou pracovní sílu.

Požadují-li se trendy a úrovně, měly by se vztahovat alespoň ke tříletému období a přednostně k období pětiletému.

8. Společnost – výsledky

V této části se prozkoumávají činnosti organizace, které mají vliv na společenství a společnost jako celek. V této souvislosti závisí „společnost jako celek“ na velikosti a typu organizace. Dotýká se úrovně činnosti organizace jako dobrého souseda, ochránce přírodních zdrojů a organizace, která redukuje znečišťování.

Rovněž se dotýká nepřímého vlivu organizace na společnost prostřednictvím trendů a úrovní dobročinných darů a akcí, vzdělávacích činností, prosazováním místních zájmů a převzetím vůdčí role v profesních činnostech formou výborů, akčních skupin a profesních obchodních svazů. V této části se rovněž hodnotí, zda organizace měří a zná názory společnosti a zda je společnost s těmito názory spokojena.

Stejně jako v předchozí části je požadováno porovnání s jinými organizacemi.

9. Klíčové výsledky výkonnosti

V této části se prozkoumávají celkové provozní výsledky organizace. Nejprve se hodnotí klíčové agregované výstupy (spodní linie) ukazatelů výkonnosti a koeficienty, např.

produktivita, zisky, návratnost kapitálu, podíl na trhu, obrat z prodeje, výkonnost vložených prostředků atd. Poté se hodnotí měřítka a výkonnost klíčových interních činností (procesů), které přímo přispívají k vytváření výrobku nebo služby, např. výnosy, doby cyklů, procento chyb, návratnost, kvalita dodavatele, neplánované modifikace atd.

V závěru se hodnotí výkonnost podpůrných a podnikatelských procesů, které přispívají k celkové efektivní činnosti organizace, např. informační technologie, bezpečnost, finance, administrativa atd.

Stejně jako v jiných částech, i v této části se přezkoumává, zda jsou výsledky a trendy porovnávány s externími ekvivalenty nebo s benchmarky.

Výsledky a trendy by se měly vztahovat alespoň ke tříletému období a přednostně k období pětiletému [5][25].

Výsledky jsou předmětem opakovaného přezkoumávání z hlediska jejich adekvátnosti a efektivnosti. Zavádění Modelu je běh na delší trať. To, jaké oblasti pro zlepšování si organizace stanoví jako priority, záleží na jejím vrcholovém managementu a souvisí s vizí, posláním a strategií organizace (politika Cadence Innovation viz příloha A).

Model umožňuje při každoročním sebehodnocení vyškolenými hodnotiteli srovnávat, čeho organizace za rok dosáhla a současně se srovnávat s konkurencí i obchodními partnery.

Vrcholový management podniku musí rozhodnout, které projekty z akčního plánu na zlep-šování a rozvoj silných oblastí organizace bude s ohledem na disponibilní zdroje a své priority řešit dříve, a které později.

Model je v podstatě jednoduchým nástrojem řízení kvality, ale jeho praktická aplikace je značně náročná. Jeho zákonitosti musí pochopit především vrcholový management. Model je osvědčeným nástrojem managementu a úspěšnosti, ale musí se s ním pracovat trvale, nejde o tzv. kampaňovitou záležitost.

Základními nástroji práce s Modelem jsou sebehodnocení a benchmarking. Pravidelná sebehodnocení dávají organizaci informaci nejen o jejích silných stránkách, ale i oblastech pro zlepšování. Benchmarking dává nejen informaci o konkurenci, ale i o vývojových trendech v oboru.

Organizace může Model používat jen pro svou vnitřní potřebu, aniž by se ucházela o nějaké ocenění na národní či dokonce evropské úrovni.

K hodnocení se používá jednak metoda sebehodnocení uvnitř organizace, jednak metoda srovnávaní s okolím, tzv. benchmarking. Prvotní hodnocení jednotlivými firemními hodnotiteli (proškoleným managementem) se může zdát subjektivní. Subjektivita se však v procesu aplikace Modelu vytrácí, protože každé z devíti kritérií má různou váhu. V další fázi navíc nastupuje týmové hodnocení a ujednocení pohledu na danou oblast [24][25].

Významným rysem Modelu je uznávání různých přístupů a metod a jeho charakteristiky jsou formulovány jako doporučení, které ponechávají prostor pro vlastní řešení.

Přínosem Modelu excelence je skutečnost, že kritéria jsou transparentní a umožňují sebehodnocení bez nutnosti přihlásit se do soutěže o cenu za jakost. Organizátoři soutěže zkušenosti finalistů zveřejňují, tím se organizacím nabízí možnost využít již osvědčených manažerských praktik.

Jedním z významných strategických cílů EFQM je posilovat a rozšiřovat hodnoty excelence prostřednictvím sítě evropských Národních partnerských organizací (NPO). EFQM vybrala v roce 2002 Českou společnost pro jakost, aby se stala NPO v České republice. Od té doby spolupracuje Rada v této oblasti především s touto organizací.

Model excelence EFQM je i základem Národní ceny České republiky za jakost. Je udělována od roku 1995. Od roku 2001 byla přijata na základě usnesení vlády České republiky do Národního programu podpory jakosti. Předává ji každoročně předseda vlády.

V rámci programu je nabízen od roku 2006 několikastupňový produkt pro podnikatelskou sféru a pro veřejný sektor [16].