Výkonnost podnikových procesů

Výkonnost je ekonomická kategorie, která je úzce spjata se systémovým pohledem na její měření a hodnocení. Systém, kterého výkonnost se má měřit a hodnotit odpovídá jeho vnitřní struktuře.

Podstatou hodnocení výkonnosti jsou tedy tři prvky. Prvním je definování cílové hodnoty, vůči které se porovnává aktuální výkonnost s výkonností požadovanou. Druhým prvkem jsou kritéria hodnocení cílů – ukazatel nebo soustava ukazatelů. Třetím prvkem výkonnosti je systém měření a hodnocení, který definuje pravidla pro měření ukazatelů a metody jejich hodnocení. Priorita určení primárného prvku výkonnosti (cíle nebo ukazatele) závisí například od oblasti podnikové výkonnosti, aktuální fáze životního cyklu podniku nebo metody a přístupu hodnocení výkonnosti [18].

Cíl

Požadovaný stav Aktuální stav

Systém měření a hodnocení Ukazatel

Výkonnost

Obrázek 7: Tři složky výkonnosti jako ekonomické kategorie [18]

Měření úspěchu poskytuje indikátory správnosti a účinnosti iniciovaných a realizovaných opatření pomocí ukazatelů. Tyto ukazatele jsou dány buď na základě právních předpisů nebo slouží individuálnímu řízení podniku a jsou přibrány ke kontrole úspěchu. Potřeba jednání se odvozuje z rozdílu mezi skutečným stavem, který ukazují ukazatele, a zadáním cíle. K tomu, aby organizace dosáhla hospodářský úspěch, musí částečně i protichůdně sledovat různé cíle [27]. Proto není vhodné přihlížet pouze na finanční výsledky.

Orientace na procesy přispívá k rozeznání vzájemného působení procesů. Na tom založené optimalizace snižují ztráty z tření na místech napojení a zvyšují účinnost a hospodárnost, a tím vlastně i úspěch podniku. Možnosti podniku lze rozeznat pomocí již zmiňovaného Modelu excelence EFQM a následně odvodit potřebné aktivity. Ve vzájemné souvislosti jsou zde hodnoceny i příčina a účinek [27].

3.1.1 Optimalizace procesů pomocí ukazatelů

Tradiční způsob optimalizace procesů spočívá ve vytvoření modelu procesu do kterého jsou doplněny informace potřebné pro měření a hodnocení procesu. Následně je pak model procesu analyzován a na základě této analýzy jsou indikovány varianty možného zlepšení procesu. Aby bylo možné tyto varianty ohodnotit je potřeba je také namodelovat a vypočítat odhadované dopady.

K účinnému ovlivňování výsledků procesů ve smyslu vyladění, musí být pokud možno zjištěny vztahy mezi nastavitelnými veličinami a výsledky procesů. Tyto souvislosti mohou být analyzovány pomocí sebehodnocení, seminářů nebo analýzami procesů.

Cíl optimalizace v sobě nese základ pro stanovení opatření. Dosažení cíle je měřeno pomocí ukazatelů. Výraznost ukazatelů je ovlivněna realizací. Ohodnocení např. hospodárnosti a efektivity probíhá na základě zjištěných ukazatelů [27].

3.1.2 Systémy ukazatelů

Pro zajištění systematického podchycení a vyhodnocení zvolených ukazatelů, je užitečné vytvořit metodu, s jejíž pomocí bude pro každý ukazatel stanoveno, kdo ho v jakých časových odstupech jak zjistí a jakou objektivní skutečnost má ukazatel detailně popsat.

Příklady systémů ukazatelů jsou:

● systém finančního řízení DuPont,

● Balanced Scorecard – systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku,

● systém ukazatelů ZVEI (Ústřední svaz elektrotechnického a elektronického průmyslu)

● systém podle Grolla

● systém ukazatelů orientovaný na likviditu podle Chmielewicze.

Mnoho systémů ukazatelů je zaměřeno na finanční veličiny. Dále se bude tato kapitola zabývat systémy DuPont a BSC [18] [27].

Systém ukazatelů DuPont

Podstatným znakem systému ukazatelů DuPont je zaměření na čistě finanční měřené veličiny. DuPont se vyznačuje matematickým propojením jednotlivých veličin, které jsou shrnuty do hlavního ukazatele „Return on Investment“ (návratnost investic). Toto propojení zobrazuje obrázek 8 [27].

-Obrázek 8: Systém ukazatelů DuPont [27]

Balanced Scorecard

Balanced ScoreCard představuje strategický systém řízení organizace, který rozpracovává a převádí poslání a vizi organizace do specifických cílů, do uceleného a srozumitelného souboru měřítek a ukazatelů finanční a nefinanční výkonnosti, které poskytují rámec pro posuzování úspěšnosti strategie a systému řízení, současně dokumentuje specifickou strategii organizace.

Při měření se částečně upouští od matematických souvislostí mezi ukazateli. Místo toho bývají zviditelněny vztahy příčiny a následku mezi jednotlivými veličinami. Tento model – podobně jako Model excelence EFQM – převádí do praxe základní principy totálního

Balanced Scorecard proto například přihlíží k veličinám měření spokojenosti pracovníků a zákazníků.

K základním myšlenkám měření úspěchu patří myšlenky říkající, že:

● podstatným předpokladem pro dosažení finančního úspěchu jsou spokojení zákazníci,

● způsobilé procesy přispívají rozhodující měrou ke spokojenosti zákazníků,

● jenom s vhodnými a motivovanými pracovníky lze zajistit způsobilé procesy.

Tyto myšlenky schematicky zobrazuje obrázek č. 9.

Perspektiva výsledku, např.

• obrat

• návratnost investic

• růst

Perspektiva zákazníka, např.

• spokojenost zákazníka

• vztah se zákazníkem

• získání nového zákazníka

Perspektiva procesu, např.

• doby průběhu

• inovace procesu

• reklamace (ppm)

Perspektiva učení a růstu, např.

• profil kvalifikace pracovníků

• spokojenost pracovníků

• fluktuace pracovníků

• management vědomostí

Obrázek 9: Souvislost mezi finančními a nefinančními cíli [1]

Balanced ScoreCard sleduje pokrok při dosahování strategických cílů, umožňuje monito-rovat a průběžně upravovat zavádění strategie [1] [27].

3.1.3 Příklady ukazatelů

Ukazatele lze charakterizovat tím, že jejich pomocí lze z množství dat vypracovat vyváženou, cílenou informaci. Ukazatele musí být stanovené v každé organizaci. Lze nimi znázornit výsledky procesů. Následující tabulka obsahuje příklady ukazatelů.

Tabulka 3: Příklady ukazatelů [27]

Procesy Ukazatele / měřené veličiny

Vedení

• vize, nalezení cíle

• vývoj organizace

• vývoj strategie

• proces neustálého zlepšování KVP

obrat

• přezkoumání smlouvy

• akvizice počet nově vyvinutých projektů ukazatele rizika

počet patentů Realizace produktu/poskytování

služeb

• provozní a podnikové plánování

• příprava práce

• řízení práce

• výroba a montáž včetně zkoušení

• péče o sériovou výrobu (optimalizace produktu/procesu) úspora za sériový rok počet zlepšení počet přeprav Personál

• nábor pracovníků

• rozvoj pracovníků včetně školení

• péče o personál

počet konkurzů o pracovní místa počet uchazečů

počet pracovních míst IT doby odpovědi

Ukazatele pro podnik musí zohledňovat jeho cíle. Nedají se uvést žádná všeobecně platná kritéria pro význam jednotlivých ukazatelů, protože jsou závislé na konkrétní situaci.

Hlavním cílem přetrvává přínos ukazateli popsaného stavu k podnikovým cílům [27].

3.1.4 Požadavky na měření výkonnosti procesů

Měření výkonnosti procesů musí také splňovat určité požadavky, tyto požadavky charakterizuje následující text. Návrh ukazatelů, které by objektivně charakterizovaly výkonnost procesů je jednou ze stěžejních oblastí tvorby podnikových metodik pro tvoření výkonnosti procesů v systémech managementu jakosti.

1. Validita (platnost) měření

Zde jde o dosažení stavu důvěry k informacím, které na základě měření výkonnosti získávají jak vlastníci procesů, tak i některé další zainteresované osoby v organizaci.

Důvěryhodnost dat je podmíněna tím, aby se jejich autoři, nebáli prezentovat i některá nepříjemná zjištění.

2. Úplnost měření

Měření výkonnosti procesů musí postihovat všechny významné aspekty a faktory průběhu a realizace procesů.

3. Dostatečná podrobnost měření

Při návrhu systému měření výkonnosti procesů by mělo být uplatněno pravidlo, že měřit pouze výstupy z procesů nestačí. Je zde potřeba měření i na vstupu a v průběhu vlastního procesu.

4. Dostatečná frekvence měření

Na požadovanou přesnost měření má velký vliv i jejich četnost. Nesprávně stanovená četnost měření může vést k velmi zkresleným údajům. K určení postačující četnosti měření je zapotřebí poznat i způsobilost procesu – jeho stabilitu v čase a brát ohled i na s tím související pracnost a náklady.

5. Požadovaná přesnost měření

V případě měření výkonnosti procesů by si vlastník procesu a tedy i objednavatel těchto měření měl uvědomit, že není ani tak důležitá absolutní přesnost jednotlivých měření, jako poznání skutečných trendů ve vývoji sledovaných ukazatelů. Určitou nepřesnost měření je tak možné tolerovat. Když tuto nepřesnost poznáme a její variabilita v čase bude minimální, přesnost poznaných trendů bude dostatečná pro účely rozhodování o dalším průběhu procesu.

6. Možnost odhalení mezer výkonnosti

Měření výkonnosti procesů musí být projektováno tak, aby bylo možné odhalit alespoň 80 % všech odchylek od plánovaných hodnot. Analýza těchto odchylek pak odhalí i mezery výkonnosti, jež musí být chápány jako příležitosti k dalšímu zlepšování výkonnosti.

7. Správné načasování měření

Další stránkou problému měření je rychlost, s jakou pracovníci analyzující získaná data jsou schopni zpracované informace dopravit vlastníkovi procesu. Tato rychlost by měla být co nejvyšší. Měření výkonnosti procesů totiž slouží k získání informací, které jsou žádoucí pro operativní řízení procesů.

8. Stálost získaných dat v čase

Ukazatele výkonnosti procesů musí mít takovou povahu, aby jejich hodnoty nebyly závislé na různých sezónních proměnných. V definování ukazatelů pro měření výkonnosti tak hraje velmi důležitou roli volba správné srovnávací základny. Vlastníci procesu musí mít příležitost porovnávat současné hodnoty ukazatelů s minulými. Proto by při návrhu ukazatelů měly převládat snahy o konstrukci různých poměrových ukazatelů, nebo využití přímých finančních měřítek.

9. Snadná srozumitelnost informací

Pro všechny pracovníky, kteří mají ve své činnosti používat informace z měření výkonnosti musí být tyto informace zcela jasné, srozumitelné a tedy i lehce interpretovatelné.

Doporučuje se, aby mezi měřítky výkonnosti nechyběly ani finanční ukazatele.

10. Odpovědnost za výsledky měření

U měření výkonnosti procesů musí být také stanovena konkrétní odpovědnost za průběh měření a zpracování výsledků na určitého pracovníka organizace. Tento pracovník však být pro tyto činnosti příslušně odborně připraven a musí mít i příslušné pravomoci např.

vstupovat do míst realizace procesů, monitorovat práci lidí apod. [13].

3.1.5 Volba ukazatelů měření výkonnosti procesů

Volba ukazatelů měření výkonnosti procesů obvykle probíhá dle následujícího postupu:

1. Přesné definování procesu, u kterého je úmysl měřit výkonnost.

2. Sestavení skupiny zkušených pracovníků pro volbu ukazatelů.

3. Aplikování brainstormingu na téma volba dodavatelů pro měření výkonnosti procesu za vedení a moderování vlastníkem procesu.

4. Výběr nejvhodnějších ukazatelů z brainstormingem navržené škály ukazatelů tak, aby jejich aplikace neznamenala neefektivní nárůst pracnosti ale aby byla zachována jejich maximální vypovídací schopnost o skutečné výkonnosti daného procesu (celou skupinou pracovníků, v které je nutné dosáhnout dohody).

5. Navržení matematických vztahů pro výpočet jednotlivých vybraných ukazatelů výkon-nosti procesů (celou skupinou pracovníků).

6. Stanovení potřebných informačních vstupů pro výpočet ukazatelů výkonnosti vlastní-kem procesu [14].