TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERCI
Hospodářská fakulta
Studijní program: 6208 – Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika
Řízení jakosti ve společnosti Cadence Innovation Quality management in Cadence Innovation
DP – PE – KPE – 200746
Michaela Smutná
Vedoucí diplomové práce: Ing. Jiří Lubina, Ph.D.
Katedra podnikové ekonomiky Technická univerzita v Liberci Konzultant diplomové práce: Ing. Josef Vích
vedoucí útvaru řízení jakosti
Cadence Innovation k. s., Liberec
Rozsah diplomové práce Rozsah příloh diplomové práce
Počet stran: 79 Počet stran: 4
Počet obrázků: 16 Počet obrázků: 2
Počet tabulek: 20 Počet tabulek: 2
Hospodářská fakulta Katedra podnikové ekonomiky
Akademický rok: 2006/2007
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE
(PROJEKTU, UMĚLECKÉHO DÍLA, UMĚLECKÉHO VÝKONU)
Jméno a příjmení: Michaela SMUTNÁ
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika
Název tématu: Řízení jakosti ve společnosti Cadence Innovation
Z á s a d y p r o v y p r a c o v á n í :
Diplomovou práci zaměřte na problematiku výkonových ukazatelů v návaznosti na hodnocení procesů integrovaného systému řízení jakosti.
1. Analýza systému řízení jakosti ve firmě
2. Teoretická východiska k určení výkonových ukazatelů 3. Případová studie na aplikaci vybraného problému
4. Shrnutí a vyhodnocení poznatků, návrhy na opatření do podnikové praxe a ekonomické zhodnocení.
Rozsah příloh:
Forma zpracování diplomové práce: tištěná Seznam odborné literatury:
NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. 2. vyd. Praha:
Management Press, 2004. ISBN 80-7261-110-0
ČSN EN ISO 9001:2000 Systémy managementu jakosti. Praha: Český normalizační institut, 2002
EVANS, J. R., LINDSAY, W. M. Management and Control of Quality.
Sixth edition. Thomson South-Western College, 2005. ISBN 0324202237 PLURA, J. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. 1. vydání. Praha:
Computer Press, 2001. ISBN 80-7226-543-1
Vedoucí diplomové práce: Ing. Jiří Lubina, Ph.D.
Katedra podnikové ekonomiky Konzultant diplomové práce: Ing. Josef Vích
ředitel pro kvalitu
Datum zadání diplomové práce: 31. října 2006 Termín odevzdání diplomové práce: 11. května 2007
V Liberci dne 31. října 2006
Prohlášení
Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím diplomové práce a konzultantem.
V Liberci 11. 5. 2007 ...
Bc. Michaela Smutná
Poděkování
Na tomto místě bych chtěla vyjádřit své poděkování všem, kteří mi při zpracování diplomové práce pomáhali. Zvláště děkuji vedoucímu mé diplomové práce Ing. Jiřímu Lubinovi, Ph.D. z Katedry podnikové ekonomiky za trpělivé vedení a množství praktických rad. Mé poděkování patří také společnosti Cadence Innovation k. s., která mi umožnila tuto práci vypracovat. Především bych chtěla poděkovat Ing. Josefu Víchovi, ředitelovi pro kvalitu, za zájem, připomínky a čas, který věnoval mé práci. Nakonec děkuji svým blízkým za jejich trpělivost a velkou podporu.
Resumé
Řízení jakosti ve společnosti Cadence Innovation Michaela Smutná
Práce pojednává o řízení jakosti ve společnosti Cadence Innovation k. s. V úvodu práce je podána stručná charakteristika Modelu excelence EFQM. Těžištěm je objasnění funkce a významu sebehodnocení a návrh přístupu k jeho provádění. Model lze využít pro ohodno- cení „úspěšnosti“ a kvality systému řízení podniku. Principem aplikace modelu v praxi je metoda sebehodnocení, prováděná dotazníkovou metodou podle definovaných kritérií.
Výsledek poskytuje relativně objektivní informace o postavení společnosti ve srovnání s etalonem ideálně úspěšného a řízeného subjektu. Na základě výsledků sebehodnocení jsou specifikována slabá místa. Další část práce se zabývá měřením výkonnosti procesů a znaky nekvality. V poslední části práce je uveden návrh opatření na zlepšení a nastíněno ekonomické hodnocení.
Summary
Quality management in Cadence Innovation Michaela Smutná
This thesis is dealing with the quality management at Cadence Innovation. At the beginning the thesis is the brief characteristic of EFQM Excellence Model. The focal point is the clarification of signification the self-classification and suggestion of methods to pursue its application. The Model is able to access the excellence and quality of systems management. The principle of Model’s application in practice is the self-classification method, which is provided by questionnaires according to certain specifications. The result provides quite objective information about the status of a firm in comparison with etalon of successful subject. On the grounds of results of self-classification are specified the weaknesses. Other parts of thesis are about measurement of process efficiency and signs of non quality. In the last part of thesis is a suggestion for remedial measure and economic analysis.
Klíčová slova Keywords
řízení jakosti quality management
sebehodnocení self–classification
Model excelence EFQM Model Excellence EFQM
TQM TQM dotazník questionnaire měření measuring parametry parametres ukazatele indicators
Obsah 1
Seznam použitých zkratek a symbolů ... 11
Úvod ... 12
1 Představení společnosti Cadence Innovation k. s. ... 13
1.1 Výrobní sortiment Cadence Innovation k. s. ... 13
1.2 Historie a současnost ... 14
2 Systémy managementu jakosti ... 15
2.1 Charakteristika souboru norem ISO řady 9000 ... 15
2.2 Charakteristika koncepce TQM ... 18
2.3 Charakteristika EFQM ... 19
2.3.1 Kritéria Modelu excelence EFQM ... 20
2.3.2 Hodnocení excelence dle EFQM ... 24
2.4 Porovnání principů managementu jakosti ... 26
3 Měření v systémech managementu jakosti ... 28
3.1 Výkonnost podnikových procesů ... 28
3.1.1 Optimalizace procesů pomocí ukazatelů ... 29
3.1.2 Systémy ukazatelů ... 29
3.1.3 Příklady ukazatelů ... 31
3.1.4 Požadavky na měření výkonnosti procesů ... 33
3.1.5 Volba ukazatelů měření výkonnosti procesů ... 35
3.2 Charakteristika systémových měření ... 35
3.2.1 Systémová měření v souboru norem ISO řady 9000 ... 37
3.2.2 Systémová měření dle EFQM ... 37
3.2.3 Dotazník České společnosti pro jakost ... 39
3.2.4 Karta RADAR ... 40
3.3 Ukazatele výkonnosti procesů ... 41
3.3.1 Obecné ukazatele výkonnosti procesů ... 41
3.3.2 Ukazatele měření výkonnosti výrobních procesů ... 42
Obsah 2
4 Řízení jakosti v Cadence Innovation ... 45
4.1 Kvalita ... 45
4.2 Integrovaný systém řízení ... 45
4.3 Procesy v Cadence Innovation k. s. ... 48
4.4 Lakování interiérových dílů ... 50
4.4.1 Postup činností procesu lakování interiérových dílů ... 50
4.4.2 Dokumentace spojená s procesem a jeho měřením ... 52
4.4.3 Parametry procesu a jejich monitorování ... 52
5 Případová studie ... 54
5.1 Charakteristika bodového hodnocení ... 54
5.2 Sebehodnocení lakovny interiérových dílů ... 57
5.3 Dotazník pro lakovnu interiérových dílů ... 58
5.4 Výsledky sebehodnocení ...67
5.5 Situační analýza na kritické znaky kvality ... 69
5.6 Charakteristika zjištěných slabých míst ... 73
5.6.1 Celková efektivnost zařízení ... 73
5.6.2 Zmetkovitost ... 75
6 Výsledky ... 77
6.1 Návrh opatření na zlepšení ... 77
6.2 Ekonomické zhodnocení ... 78
Závěr ... 79
Literatura ... 80
Přílohy diplomové práce ... 82
Seznam příloh ... 83
A Politika Cadence Innovation k. s. ... 84
B Certifikát ISO TS 16949:2002... 85
C Certifikát 14001:2004 ... 86
D Chybová karta ... 87 Přílohy v elektronické formě... CD
Seznam použitých zkratek a symbolů
BOZP bezpečnost a ochrana zdraví při práci CEZ celková efektivnost zařízení
EFQM European Foundation for Quality Management Evropská nadace pro management jakosti EFQM ESVD elektronický sběr výrobních dat
ISO International Organisation for Standardisation Mezinárodní organizace pro normalizaci
ppm Parts Per Milion
počet neshodných výrobků v milionu TEZ totální efektivnost zařízení
TQM Total Quality Management komplexní řízení jakosti
tp plánovaný (ideální) čas na výrobu 1 kusu
Úvod
V současném ekonomickém světě, kde vznikají nové a rozvíjejí se existující podniky, vládne čím dále větší konkurence a boj o existenci. Jedním z hlavních pilířů úspěchu je jakost, která má velmi významnou úlohu v dnešní rostoucí globalizaci podnikání. Umožňuje podnikům integraci nadnárodních operací, co nejúčinnější využívání výroby na základě maximální kvality produkce, tedy efektivního využívání zdrojů.
Ze snahy o vytvoření univerzálního modelu vhodného k objektivnímu ohodnocení efektivnosti a úspěšnosti podniků vzešlo několik metodik a modelů. I když je každý model většinou zjednodušením složité reality a proto nemůže být ideální, modely a metody hodno- cení poskytují cenné poznatky s možnostmi uplatnění u všech typů podniků. V zahraničí k nejpopulárnějším modelům patří Model excelence EFQM a metodika Balanced Scorecard.
Obojí bude blíže specifikováno v dalších kapitolách.
Práce bude rozdělena na dvě části. V první části bude charakterizován výrobní sortiment společnosti Cadence Innovation. Dále zde budou popsány normy ISO řady 9000, proti kterým bude postaven Evropský model kvality. Důraz bude kladen na představení Modelu excelence EFQM. Dalším cílem tohoto bloku je přiblížit teoretická východiska problematiky měření v systémech managementu jakosti a poté shrnout různé způsoby měření a monito- rování procesů.
Na začátku druhé části bude popsán současný stav managementu jakosti ve společnosti Cadence Innovation. Na to naváže popis procesu lakování interiérových dílů. Hlavní část práce bude zaměřena na sebehodnocení lakovny interiérových dílů dle Modelu excelence EFQM. Na základě výsledků sebehodnocení pomocí dotazníku pro určení výjimečnosti budou určeny kritické znaky kvality. Ty budou dále analyzovány pomocí teoretických východisek týkajících se měření výkonnosti procesů.
Závěrem celé práce bude ekonomické zhodnocení a návrhy na zlepšení současného řízení jakosti ve společnosti.
Při psaní diplomové práce budou použity interní materiály společnosti, čerpány informace z odborné literatury a uplatněny poznatky a zkušenosti, které autorka získala během studia.
Autorka práce očekává, že aplikace hodnocení dle Modelu excelence EFQM odhalí problémovou část procesu, budou identifikovány kritické znaky kvality a pojmenovány příležitosti, využitím kterých může lakovna interiérových dílů, jako i celá organizace zvýšit úspěšnost své činnosti a zařadit se tak mezi podniky světově třídy, tedy podniky excelentní úrovně.
1 Představení společnosti Cadence Innovation k. s.
1.1 Výrobní sortiment Cadence Innovation k. s.
Obrázek 1: Vstupní brána Cadence Innovation [20]
Cadence Innovation k.s. je největším výrobcem velkoplošných plastových dílů pro auto- mobilový průmysl v České republice a jediným dodavatelem lakovaných nárazníků v ČR.
Společnost je součástí nadnárodní skupiny Cadence Innovation, jednoho z největších světových dodavatelů velkogramážních a technicky náročných výrobků z plastů s převáž- nou orientací na automobilový průmysl. Vyrábí i přístrojové desky, dveřní výplně a mřížky chladiče.
26%
58%
16%
Lakované nárazníky a mřížky chladiče
Kokpit a přístrojové desky Dveřní výplně
Obrázek 2: Denní produkce Cadence Innovation [19]
Největším zákazníkem je Škoda Auto a.s. Mladá Boleslav, a dále vyrábí pro automobilky AUDI, Volkswagen, SUZUKI a připravuje se výroba pro TPCA Kolín. V České republice má společnost jednu nástrojárnu v Liberci, výrobní závody v Liberci, Libáni u Jičína (orientace na výrobu dveřních výplní pro vozy Škoda) a v Nymburku [19].
1.2 Historie a současnost
Společnost byla založena v roce 1946 pod názvem Plastimat. Od roku 1956 se zde začaly vyrábět plastové výlisky pro automobilový průmysl a výrobky z polyetylénu (např.
přepravky). Důležitým mezníkem v historii společnosti je rok 1982, kdy zde byl vyroben 1. automobilový nárazník. Po 5 letech byla zahájena výroba velkoplošných dílů pro automo- bilový průmysl. Během dalších let prošel závod spoustou změn – změna majitele, právní formy podnikání a změna strategie.
Od roku 1994 se společnost zcela přeorientovala na automobilový průmysl a úspěšně prošla certifikací podle normy ISO 9001. V roce 1996 se společnost přejmenovala na Peguform Bohemia a.s. a to z toho důvodu, aby všechny evropské výrobní závody vystupovaly pod stejným jménem.
Další etapa historie Peguformu začala v roce 1999, kdy byla celá evropská skupina začleněna do americké firmy Venture Industries se sídlem nedaleko Detroitu. Firma Venture Industries se orientuje na vývoj, výrobu nástrojů a plastových dílů pro auto- mobilový průmysl. Po spojení evropské a americké části tak vnikla konkurenčně silná skupina více než šedesáti závodů v Americe, Evropě, Austrálii a Africe.
Od roku 2002 má Peguform Bohemia právní formu k.s. Důležitá je i stavba závodu Nymburk, která začala v roce 2002. Ta byla v roce 2003 úspěšně ukončena a v roce 2004 zde byla zahájena výroba.
Sdružení amerických finančních fondů v květnu 2005 převzalo společnost Venture Industries USA a jí podřízené evropské společnosti Peguform Bohemia a Peguform France.
Nový majitel rozhodl o změně názvu všech svých společností na Cadence Innovation, aby upozornil na svou novou identitu a vlastnickou strukturu.
Cadence Innovation je dodavatelem plastových dílů pro automobilový průmysl, zaměst- návajícím přes 6000 zaměstnanců v 28 závodech v Severní Americe, Francii a České republice.
V roce 2006 oslavila společnost Cadence Innovation v Liberci 60. výročí založení a zaháje- ním výstavby závodu Plastimat Maďarsko položila další milník své historie.
Společnost Cadence Innovation – závod Liberec má dle organizační struktury tyto funkcionální útvary – controlling, výroba, zajišťování kvality, zajišťování zájmů zákazníka, logistika, technická příprava výroby (TPV), údržba, štíhlá výroba, lidské zdroje (personalistika), projektový nákup, strategický nákup, odbyt, IT, investice, finanční, Cadence Operating System (COS), prostředí (bezpečnost a zdraví při práci) [19].
2 Systémy managementu jakosti
Pro podporu a zabezpečování jakosti je nutné v organizacích vytvářet a neustále rozvíjet tzv. systémy jakosti.
Systémy managementu jakosti jsou součástí systému managementu organizace, které mají garantovat maximální míru spokojenosti zákazníků tím nejefektivnějším způsobem.
Ve světě se vyvíjely různé koncepce budování těchto systémů, z nichž v současnosti dominují:
koncepce ISO, koncepce TQM.
Jednotlivé koncepce jsou popsány v kapitolách 2.1 a 2.2. V kapitole 2.3 je popsán Model excelence EFQM (Model podnikatelské úspěšnosti EFQM), který je významným nástrojem managementu kvality, který může motivovat podnikovou sféru k vyšší výkonnosti, snižování nákladů a lepšímu uspokojování potřeb zákazníků. Je jedním z výrazů snahy po sjednocení a kodifikaci přístupů a filosofie TQM [13].
2.1 Charakteristika souboru norem ISO řady 9000
Standardy ISO byly poprvé vydány v roce 1987 jako výsledek práce odborníků v technické komisi ISO/TC 176, s cílem vymezit základní požadavky na tzv. systémy řízení jakosti v různých typech organizací. Byly postupně zapracovány do národních standardizačních systémů ve více než 170 zemích celého světa a staly se celosvětově respektovanou základnou pro budování, udržování a rozvoj systémů managementu kvality.
Obrázek 3: Struktura norem ČSN EN ISO 9000:2001 [9]
Normy ISO řady 9000 jsou normami českými (ČSN), a zároveň i evropskými (EN).
Norma ČSN EN ISO 9000:2006 uvádí poměrně rozsáhlý výklad a definice pojmů souvisejících s kvalitou (termín „jakost“ je v této normě považován za synonymum kvality), managementem, organizací, procesem, produktem, znaky jakosti, shodou, dokumentací, zkoušením, audity, procesy měření apod. Tato norma pak definuje i osm obecných principů managementu kvality – viz. obrázek 4, které se snaží další normy ISO řady 9000 uplatňovat [9].
Organizace řízená zákazníkem
Vedení lidí
Angažovanost zaměstnanců
Procesní přístup Systémový
přístup k managementu Neustálé
zlepšování Příprava rozhodnutí na základě faktů
Vzájemně výhodné vztahy
s dodavateli
Obrázek 4: Principy managementu kvality dle ISO 9000 [12]
Norma ČSN EN ISO 9001:2001 je souborem základních požadavků, které musí všechny organizace plnit, pokud chtějí prokázat svoji schopnost zabezpečovat požadovanou úroveň svých produktů a služeb. Není určena k interní aplikaci, ale především pro účely externího posuzování shody (např. při certifikačních auditech).
Norma ČSN EN ISO 9004:2001 je návodem, co všechno by měl efektivní systém managementu kvality obsahovat. Tato norma je určena k interní aplikaci v rámci jednotlivých organizací. Využívá se při snaze vrcholové vedení překročit požadavky ISO 9001 a neustálého zvyšování výkonnosti organizace.
Poslední z norem ČSN EN ISO 19011:2002 je obecně vypracovanou směrnicí pro realizaci tzv. auditů, tedy procesů posuzování stavu systému managementu kvality s cílem identifikovat příležitosti k jeho dalšímu zlepšování.
Nejdůležitější obecnou charakteristikou všech těchto standardů je to, že jsou tzv. generické, to znamená uplatnitelné v jakýchkoliv organizacích bez ohledu na jejich velikost, druh procesů i výstupních produktů.
Základem pojetí norem ČSN EN ISO 9001:2001 a ČSN EN ISO 9004:2001 je skutečnost, že systémy managementu kvality jsou považovány za soustavu na sebe navazujících procesů.
Jde o revoluční změnu v pohledu na povahu systémů managementu kvality. Procesní přístup k systémům managementu jakosti je zřetelný z tzv. procesního modelu – viz.
obrázek 5 [9] [21].
Obrázek 5: Model procesně orientovaného systému managementu jakosti dle ČSN EN ISO 9001 [22]
Norma ISO 9004 poskytuje směrnice přesahující rámec požadavků uvedených v ISO 9001, aby se vzala v úvahu jak efektivnost, tak účinnost systému managementu jakosti a tedy potenciál pro zlepšování výkonnosti organizace. Ve srovnání s ISO 9001 jsou cíle týkající se spokojenosti zákazníka a jakosti produktu rozšířeny tak, aby zahrnovaly spokojenost zainteresovaných stran a výkonnost organizace.
Norma ISO 9004 je použitelná pro procesy organizace, takže zásady managementu jakosti, sloužící jako základ, lze rozvinout v celé organizaci. Záměrem této mezinárodní normy je dosažení pokračujícího zlepšování měřeného spokojeností zákazníků a jiných zainteresova- ných stran.
Normu využívají firmy, které chtějí soustavně a nepřetržitě zvyšovat svou výkonnost, úroveň a konkurenceschopnost.
Neustálé zlepšování systému managementu kvality
Zákazníci a jiné zainte- resované strany
Odpovědnost managementu
Realizace produktu
Měření, analýza a zlepšování Management zdrojů
Produkt
Zákazníci a jiné zainte- resované strany
Činnosti přidávající hodnotu Informační tok
Vstup Výstup
Požadavky
Spokojenost
2.2 Charakteristika koncepce TQM
Kromě přístupů zabezpečování jakosti vycházejících z požadavků normy ISO 9000 se v praxi užívají přístupy označované jako TQM (Total Quality Management), v překladu do češtiny se používá označení komplexní (úplné, integrované) řízení jakosti. Přístupy TQM byly kodifikovány v podobě kritérií pro udělení ceny za jakost. Z konce osmdesátých let pochází první podoba modelu americké Národní ceny Malcolma Baldrige (NMBA – National Malcolm Baldrige Award). Počátkem devadesátých let byla na evropském kontinentě připravena kritéria pro Evropskou cenu za jakost (EQA – The European Quality Award).
Principy hodnocení a příslušná kritéria vypracovala Evropská nadace pro management kvality (European Foundation for Quality Management – EFQM) [9] [16].
Koncepce TQM není nijak svázána s normami a předpisy jako ISO, ale je otevřeným systémem, absorbujícím všechno, co může být pozitivně využito pro rozvoj podniku.
Typickými rysy přístupů TQM jsou:
● rozšíření zapojení vrcholového vedení ve smyslu pojmu leadership,
● respektování obecných principů managementu – priority, prevence, bezvadnost je samozřejmostí,
● orientace na zákazníka s produkovanými výrobky a službami, a tím i posílení konkurenceschopnosti, popřípadě i tržní pozice.
● uplatnění procesního řízení s respektováním správných řídicích praktik, s cílem lepšího zhodnocení materiálu i lidských zdrojů, využití kapacit, eliminace zbytečných ztrát a vícenákladů,
● úsilí o trvalé zlepšování,
● angažovanost, vysoké nasazení pracovníků,
● účinná zpětná vazba, řízení na základě faktů.
Základem koncepce TQM je filozofie neustálého zlepšování, na kterém se podílejí všichni zaměstnanci.
Koncepce TQM využívají zejména organizace, které mají velký okruh zákazníků a tito zákazníci jsou konečnými uživateli. Jsou to zejména organizace a firmy vyrábějící spotřební elektroniku, kancelářskou a výpočetní techniku, ale také z mnoha jiných oblastí [9].
Koncepce TQM je filozofií managementu, která je v praxi realizována podle různých modelů. V Evropě je to hlavně Model excelence EFQM, který bude blíže vysvětlen v kapitole 2.3.
2.3 Charakteristika EFQM
EFQM (European Foundation for Quality Management – Evropská nadace pro management kvality) je nezisková organizace založená v roce 1988 na základě iniciativy čtrnácti evropských společností. Podnětem založení byla potřeba vytvořit v Evropě zázemí pro zlepšování, budování konkurenceschopnosti a motivace ke kvalitě vůbec, zejména ve vztahu k Japonsku a USA. Má více než 800 členů. Řídí a dohlíží na proces udílení Evropské ceny za jakost a řídí projekt Stupně excelence [24].
Oficiální popis Modelu excelence EFQM uvádí osm tzv. základních principů excelence (viz. tabulka 1 v kapitole 2.4).
Prostřednictvím nástrojů sebehodnocení, benchmarkingu1, organizací speciálních projektů, workshopů a mnoha dalších aktivit se snaží působit na zlepšování konkurenceschopnosti evropských organizací a podporovat "trvale udržitelnou excelenci".
Model excelence EFQM je založen na devíti kritériích a 32 subkritériích. Jak je vidět na obrázku 6, kritéria zobrazená v levé části tvoří předpoklady pro dobré výsledky organizace a v pravé části jsou vyobrazené kritéria, kterými se organizace hodnotí dle dosažených výsledků a cílů, které si předtím stanovila. Procenta definují váhu hlavních kritérií.
Každé kritérium je formulováno pomocí definice objasňující široký význam příslušného kritéria. Tato definice je dále rozvedena do dílčích kritérií, která zahrnují pomocné body napomáhající k podrobnějšímu objasnění významu každého kritéria v dané organizaci [24].
Předpoklady – 50% Výsledky – 50%
Inovac e a učen í se Procesy
14%
Společnost výsledky 6%
Zákazníci výsledky 9%
Lidé výsledky 20%
Pracovníci 9%
Politika a strategie 8%
Partnerství
& Zdroje 9%
Vedení 10%
Klíčové výsledky výkonnosti
15%
Obrázek 6: Model excelence EFQM [24]
1 Proces neustálého srovnávání a měření s vůdčími firmami kdekoliv na světě, s cílem získat informace, které organizaci pomohou přijmout a realizovat aktivity, vedoucí ke zlepšení své vlastní výkonnosti.
EFQM je tedy komplexní analýzou organizace a jejich činností a procesů. Model umožňuje odhalit v organizaci oblasti pro zlepšování a tak využít její silné stránky. Napomáhá podnikům, společnostem a institucím zlepšovat výkon ve všech oblastech řízení s cílem vytvářet kvalitnější produkty, poskytovat zákazníkům kvalitnější služby a současně zvyšo- vat spokojenost obchodních partnerů, občanů a vlastních zaměstnanců. Model je nástrojem komplexního řízení kvality, který lze aplikovat i v neziskových organizacích a úřadech veřejné správy.
Vzhledem k tomu, že byl vytvořen za účelem získání určitého obecného etalonu schopného ohodnotit stav podniku v určitém čase, je jeho silnou stránkou schopnost hodnotit podnik z relativně objektivního nadhledu a toto hodnocení periodicky opakovat. Výsledek takového vzorkování pak poskytuje cenné ukazatele a podklady pro dlouhodobé a střednědobé řízení [24].
2.3.1 Kritéria Modelu excelence EFQM
Proces hodnocení v první části Předpoklady hodnotí přístupy, metody a jejich aplikace. Ve druhé části jsou analyzovány Výsledky, ve kterých jsou hodnoceny nejen samotné výsledky, ale také i jejich rozsah.
Maximální celkový dosažitelný výsledek je roven 1000 bodů (500 za předpoklady a 500 za výsledky).
Za dobrý výsledek se v současnosti považuje, když firma získá z 1000 možných bodů 500. To znamená, že společnost je řízena velmi dobře. Nejlépe řízené evropské firmy se v hodnocení dostávají k hranici 800 bodů.
V následujících řádcích budou charakterizovány jednotlivá kritéria a jejich zaměření.
1. Vedení
V této části se prozkoumávají činnosti a chování všech vůdčích osobností (manažerů).
Posuzuje se role řídicích pracovníků při vytváření jasného záměru, hodnot kvality a organizačních cílů i při zajišťování nezbytné struktury a systému managementu, jejich uplatňování a realizaci. Zdůrazňuje se zde spíše osobní zapojení a činy než pouze jen jejich písemná nebo ústní prohlášení. Rovněž se prozkoumává, jak všechny vůdčí osobnosti sdělují a podporují záměry a hodnoty, a dokonce způsob, jakým se vůdčí osobnosti aktivně účastní obchodních jednání se zákazníky a dodavateli.
2. Politika a strategie
V této části se zjišťuje, jako organizace začleňuje své cíle a hodnoty do celkové strategie a do plánování činností.
Hodnotí se, zda je strategie a plánování založeno na obecně rozšířených a hodnověrných faktech a datech a zda je plán na nejvyšší úrovni přizpůsoben reálným a dosažitelným plánům na provozní úrovni. Rovněž se zde zvažuje, zda organizace využívají externí benchmarking výkonnosti při stanovování vlastních cílů (spíše než jen odvozování výkonnosti z minulých let).
V této části se rovněž hodnotí, zda je organizace schopna stanovit, kdy a jak má změnit cíle a strategii.
3. Pracovníci
V této části se zjišťuje, jak organizace rozvíjí a zapojuje celou svoji pracovní sílu při dosahování výsledků a zlepšení v rámci organizace. Jedná se o nábor správných pracovníků a rozvíjejí jejich dovedností pro dosažení cílů organizace a pro zajišťování možnosti plnit měnící se potřeby a prosperitu. Tato část se zabývá tím, jak cíle a záměry pracovníků souvisejí s cíli a záměry organizace (např. prostřednictvím hodnocení výkonnosti) a zda procesy týkající se pracovníků, např. hodnocení výkonnosti a výcvik, jsou efektivní a jsou respektovány všemi zaměstnanci. Prozkoumává se zde, zda jsou pracovníci ve větší míře zmocňováni k jednání a zda jsou zapojeni do neustálého zlepšováno organizace.
4. Partnerství a zdroje
V této části se prozkoumává, jak organizace řídí své klíčové externí zdroje, např.
partnerství s dodavateli, distributory, kompetentními orgány apod. a své interní zdroje, např. finance, informace (včetně informačních technologií), hmotná aktiva (např. budovy, zařízení, dodávky a zásoby), nové technologie a znalosti. Hodnotí se, zda jsou tyto klíčové zdroje sladěny a efektivně využívány k dosažení celkové strategie organizace, zda jsou konzistentní s jejími hodnotami, zda jsou řízeny efektivně a zda jsou neustále zlepšovány.
5. Procesy
V této části se prozkoumává, jak organizace poznává a chápe své zákazníky a převádí jejich současné a budoucí potřeby na hodnotné produkty a služby
Tato část rovněž obsahuje požadavky na řízení procesů organizace, které by mohly zahrnovat například tyto činnosti: inovace, dodávání klíčových produktů nebo služeb, vztahy se zákazníkem a dodavatelem a podnikatelské a podpůrné funkce (např.účetnictví, pracovníky, fakturování). Systém kvality pro řízení procesů organizace by zahrnoval takové prvky jako dokumentování a audit, potvrzující, že postupy jsou efektivní, jsou chápány a využívány, a také uplatňování jakýchkoli nezbytných opatření k nápravě nebo zlepšování.
Všechny výše uvedené požadavky by měly být aplikovány u podnikatelských a podpůrných procesů, stejně jako u hlavních procesů pro výrobky a služby.
Tato část se nejvíce podobá základním požadavkům norem řady ISO 9000.
6. Zákazníci – výsledky
V této části se prozkoumává způsob, kterým organizace identifikuje, třídí do skupin a porovnává své různé externí skupiny zákazníků. Hodnotí měřítka a výsledky, které určují úroveň spokojenosti a loajality zákazníka. Dotazuje se jak na skutečné vnímání zákazníka, které lze získat prostřednictvím externích průzkumů apod., tak také na měřítka výsledky, které budou mít tendenci předikovat trendy nebo ovlivňovat spokojenost a loajalitu zákazníka, např. úroveň stížností, náklady na garance, pozdní dodávky, vadné dodávky, zrušené objednávky apod.
Tato predikční měřítka lze považovat za provozní ukazatele, které jsou v organizaci často hodnoceny, zatím co „skutečná vnímání“ zákazníků jsou konečnými (ale skutečnými) měřítky názorů zákazníka. Skutečná vnímání mohou být zjištěna pouze dotazováním zákazníků. V této části se rovněž prozkoumává, zda organizace sleduje pouze svoje vlastní úrovně a trendy, nebo zda je porovnává s externím benchmarkingem výkonnosti konkurentů nebo jiných organizací. Jestliže jsou požadovány trendy a úrovně, měly by se vztahovat k období nejméně tří let, přednostně však pěti let.
7. Pracovníci
Tato část prozkoumává trendy a úrovně spokojenosti všech zaměstnanců organizace.
Dotazuje se jak na vnímání pracovníků, která lze zjistit formou průzkumů, tématických skupin apod., tak na interní měřítka a výsledky, které budou mít tendenci k predikování nebo ovlivňování spokojenosti pracovníků. Dotazuje se, zda jsou výsledky známy a zda se podle nich jedná, zda jsou porovnávány s výsledky jiných organizací.
Stejně jako v případě předchozí části jsou interní měřítka organizace provozními ukazateli, které pravděpodobně ovlivní spokojenost pracovníků nebo budou předikovat jejich trendy, zatímco „skutečná vnímání“ je možné zjistit pouze dotazováním pracovníků. Organizace rovněž potřebuje zjistit souvislost spokojenosti pracovníků s výsledky, které měří.
Logickým výkladem této části je, že organizace bude úspěšná pouze tehdy, udrží-li si vysoce motivovanou a zainteresovanou pracovní sílu.
Požadují-li se trendy a úrovně, měly by se vztahovat alespoň ke tříletému období a přednostně k období pětiletému.
8. Společnost – výsledky
V této části se prozkoumávají činnosti organizace, které mají vliv na společenství a společnost jako celek. V této souvislosti závisí „společnost jako celek“ na velikosti a typu organizace. Dotýká se úrovně činnosti organizace jako dobrého souseda, ochránce přírodních zdrojů a organizace, která redukuje znečišťování.
Rovněž se dotýká nepřímého vlivu organizace na společnost prostřednictvím trendů a úrovní dobročinných darů a akcí, vzdělávacích činností, prosazováním místních zájmů a převzetím vůdčí role v profesních činnostech formou výborů, akčních skupin a profesních obchodních svazů. V této části se rovněž hodnotí, zda organizace měří a zná názory společnosti a zda je společnost s těmito názory spokojena.
Stejně jako v předchozí části je požadováno porovnání s jinými organizacemi.
9. Klíčové výsledky výkonnosti
V této části se prozkoumávají celkové provozní výsledky organizace. Nejprve se hodnotí klíčové agregované výstupy (spodní linie) ukazatelů výkonnosti a koeficienty, např.
produktivita, zisky, návratnost kapitálu, podíl na trhu, obrat z prodeje, výkonnost vložených prostředků atd. Poté se hodnotí měřítka a výkonnost klíčových interních činností (procesů), které přímo přispívají k vytváření výrobku nebo služby, např. výnosy, doby cyklů, procento chyb, návratnost, kvalita dodavatele, neplánované modifikace atd.
V závěru se hodnotí výkonnost podpůrných a podnikatelských procesů, které přispívají k celkové efektivní činnosti organizace, např. informační technologie, bezpečnost, finance, administrativa atd.
Stejně jako v jiných částech, i v této části se přezkoumává, zda jsou výsledky a trendy porovnávány s externími ekvivalenty nebo s benchmarky.
Výsledky a trendy by se měly vztahovat alespoň ke tříletému období a přednostně k období pětiletému [5][25].
Výsledky jsou předmětem opakovaného přezkoumávání z hlediska jejich adekvátnosti a efektivnosti. Zavádění Modelu je běh na delší trať. To, jaké oblasti pro zlepšování si organizace stanoví jako priority, záleží na jejím vrcholovém managementu a souvisí s vizí, posláním a strategií organizace (politika Cadence Innovation viz příloha A).
Model umožňuje při každoročním sebehodnocení vyškolenými hodnotiteli srovnávat, čeho organizace za rok dosáhla a současně se srovnávat s konkurencí i obchodními partnery.
Vrcholový management podniku musí rozhodnout, které projekty z akčního plánu na zlep- šování a rozvoj silných oblastí organizace bude s ohledem na disponibilní zdroje a své priority řešit dříve, a které později.
Model je v podstatě jednoduchým nástrojem řízení kvality, ale jeho praktická aplikace je značně náročná. Jeho zákonitosti musí pochopit především vrcholový management. Model je osvědčeným nástrojem managementu a úspěšnosti, ale musí se s ním pracovat trvale, nejde o tzv. kampaňovitou záležitost.
Základními nástroji práce s Modelem jsou sebehodnocení a benchmarking. Pravidelná sebehodnocení dávají organizaci informaci nejen o jejích silných stránkách, ale i oblastech pro zlepšování. Benchmarking dává nejen informaci o konkurenci, ale i o vývojových trendech v oboru.
Organizace může Model používat jen pro svou vnitřní potřebu, aniž by se ucházela o nějaké ocenění na národní či dokonce evropské úrovni.
K hodnocení se používá jednak metoda sebehodnocení uvnitř organizace, jednak metoda srovnávaní s okolím, tzv. benchmarking. Prvotní hodnocení jednotlivými firemními hodnotiteli (proškoleným managementem) se může zdát subjektivní. Subjektivita se však v procesu aplikace Modelu vytrácí, protože každé z devíti kritérií má různou váhu. V další fázi navíc nastupuje týmové hodnocení a ujednocení pohledu na danou oblast [24][25].
Významným rysem Modelu je uznávání různých přístupů a metod a jeho charakteristiky jsou formulovány jako doporučení, které ponechávají prostor pro vlastní řešení.
Přínosem Modelu excelence je skutečnost, že kritéria jsou transparentní a umožňují sebehodnocení bez nutnosti přihlásit se do soutěže o cenu za jakost. Organizátoři soutěže zkušenosti finalistů zveřejňují, tím se organizacím nabízí možnost využít již osvědčených manažerských praktik.
Jedním z významných strategických cílů EFQM je posilovat a rozšiřovat hodnoty excelence prostřednictvím sítě evropských Národních partnerských organizací (NPO). EFQM vybrala v roce 2002 Českou společnost pro jakost, aby se stala NPO v České republice. Od té doby spolupracuje Rada v této oblasti především s touto organizací.
Model excelence EFQM je i základem Národní ceny České republiky za jakost. Je udělována od roku 1995. Od roku 2001 byla přijata na základě usnesení vlády České republiky do Národního programu podpory jakosti. Předává ji každoročně předseda vlády.
V rámci programu je nabízen od roku 2006 několikastupňový produkt pro podnikatelskou sféru a pro veřejný sektor [16].
2.3.2 Hodnocení excelence dle EFQM
K dispozici jsou v podstatě čtyři metodické postupy (metody), které lze kombinovat, či použít každý zvlášť: dotazník, hodnotící seminář, hodnocení metodou formulářů a simulace udělování ceny.
Metoda dotazníku je spočívá v:
● sestavení dotazníku podle Modelu excelence EFQM pro pracovníky organizace;
● shromáždění a analýza odpovědí – identifikace oblastí s extrémně nízkým či vysokým bodovým ohodnocením;
● zjištění příčin extrémního (nízkého/vysokého) bodového hodnocení;
● formulace závěrů, na jejich základě následné sestavení akčního plánu zlepšování organizace.
Dotazníková metoda umožňuje využít dostupné publikace EFQM, které obsahují seznam otázek i vysvětlení postupu vyhodnocení. Dotazník ve formě souboru otázek si každá organizace upraví sama či s pomocí externího experta, podle charakteru procesů, typu zákazníka, struktury rozhodování a řízení. Předlohou může být i materiál EFQM Modelu Excelence, kde jsou popsána a definována základní kriteria. Dílčí kriteria jsou pak následně charakterizována soustavou tzv. směrných bodů, které lze chápat jako doporučení.
Metoda hodnotícího semináře spočívá v:
● proškolení vybrané skupiny pracovníků podle Modelu excelence EFQM;
● shromáždění dat (každý pracovník zajišťuje jedno kritérium);
● realizace sebehodnotícího semináře – diskuse týmu nad kritérii (popsání aktuálního stavu);
● označení silných a slabých stránek organizace;
● formulace závěrů, na jejich základě následné sestavení akčního plánu zlepšování organizace.
Hodnocení metodou formulářů spočívá v:
● proškolení vybrané skupiny pracovníků podle Modelu excelence EFQM;
● shromáždění dat k jednotlivým subkritériím;
● dosažení shody pracovního týmu ve všech 32 subkritériích Modelu excelence EFQM
● používá se formulář, který hodnotí vždy jedno subkritérium z pohledu jeho silných stránek a oblastí pro jeho zlepšování; zachycuje důkazy, procentuální hodnocení přístupu, aplikaci, hodnocení a přezkoumávání;
● předložení výsledků vedení organizace;
● formulaci závěrů, na jejich základě následné sestavení akčního plánu zlepšování organizace.
Simulace udělování ceny spočívá v:
● proškolení vybrané skupiny pracovníků podle Modelu excelence EFQM;
● shromáždění dat k jednotlivým subkritériím a osobní dotazování pro sepsání sebehodnotící zprávy;
● zkompletování sebehodnotící zprávy;
● předání zprávy externím hodnotitelům k posouzení;
● získání zpětné vazby od externích hodnotitelů;
● formulace závěru, na jejich základě sestavení akčního plánu zlepšování organizace [4]
[13].
Praktický příklad hodnocení dle Modelu excelence EFQM bude uveden v kapitole 5.
2.4 Porovnání principů managementu jakosti
Organizace je nucena hledat způsoby, jak co nejlépe naplnit požadavky zákazníků a obstát v tvrdém konkurenčním prostředí. Vlastnit certifikát systému jakosti dle ISO norem, nezajistí konkurenční výhodu, neboť i konkurenci nebrání nic zavést a certifikovat systém jakosti dle norem ISO. Vlastnictví certifikátu na systém jakosti se dnes stává standardem.
Model excelence EFQM nabízí výhodu před konkurencí svojí kvalitou a vyšší vypovídající schopností. Vztah mezi požadavky norem ISO řady 9000 a Modelu excelence EFQM je znázorněn v následujících tabulkách a textu.
Tabulka 1: Principy managementu jakosti [13]
Principy managementu jakosti
podle ISO 9000 a ISO 9004 Principy managementu jakosti podle EFQM Modelu Excelence 1. Zaměření na zákazníka
2. Vedení a řízení zaměstnanců 3. Zapojení zaměstnanců 4. Procesní přístup
5. Systémový přístup k managementu 6. Neustálé zlepšování
7. Přístup k rozhodování zakládající se na faktech
8. Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy
1. Orientace na výsledky 2. Zaměření na zákazníka 3. Vůdcovství a stálost účelu 4. Management prostřednictvím
procesů a faktů 5. Rozvoj a zapojení lidí 6. Neustálé učení se, inovace
a zlepšování
7. Rozvoj partnerství 8. Sociální odpovědnost
Oba přístupy mohou fungovat v jedné organizaci. Již na první pohled lze porovnat a najít shodu v základních principech, na nichž jsou oba přístupy postaveny. Také ale nalezneme rozdíly, které spočívají právě ve větší komplexnosti Modelu. Prvním takovým rozdílem je orientace na výsledky. V řeči Modelu jde zejména o to, jak organizace měří a předjímají potřeby a očekávání zainteresovaných stran, monitorují jejich vnímání.
Shromážděné informace napomáhají organizaci při zdokonalování a dosahování výsledků u zákazníků, zaměstnanců a dalších subjektů. Tím organizace dosáhne přidané hodnoty pro všechny zainteresované strany, zabezpečí si tak dlouhodobý úspěch na základě pochopení současných i budoucích potřeb a očekávání svých zainteresovaných subjektů.
Jiným konceptem, který není zahrnut v ISO normách, je sociální odpovědnost firmy.
Zjednodušeně řečeno jde o etický přístup, o etiku podnikání. To znamená, že organizace je vůči svým zainteresovaným stranám transparentní a zodpovědná. Uvažuje o sociální odpovědnosti a ekologické udržitelnosti jak nyní, tak pro budoucnost a aktivně ji podporuje.
To má za následek rostoucí hodnotu firemní značky, loajalitu zákazníků a zvýšenou důvěru
V organizaci certifikované podle ISO lze tam, kde končí norma, plynule navázat právě uplatňováním Modelu. Samotný Model v sobě zahrnuje jakožto součást řízení procesů i využití systémových norem pro řízení kvality. Je však třeba si uvědomit, že aplikace norem ISO 9000 není nutnou podmínkou pro zavedení Modelu. Model může být aplikován, aniž by firma byla certifikována dle ISO 9001. Zatímco ISO vyžaduje popis procesů v organizaci, Model se snaží o pochopení širších souvislostí zainteresovaných stran [9] [24].
Z tabulky 2 je zjevné, že požadavky Modelu excelence jsou na kvalitativně vyšší úrovni než požadavky norem ISO řady 9000. Jak je vidět z tabulky 2, nároky EFQM plní systém jakosti podle norem ISO řady 9000 přibližně na 25%. Pro vysvětlení – sloupec "Závažnost oblasti" obsahuje váhy jednotlivých kritérií dle jejich závažnosti v oblasti v Modelu excelence EFQM. Sloupec "ISO plní požadavky modelu" vyjadřuje, kolika procenty se úplné splnění požadavků ISO podílí na naplnění kritérií Modelu. Prakticky to znamená, že pokud organizace úplně splní požadavky Modelu na kritérium 1 – Vedení, dostane za toto kritérium 100 bodů. Pokud ale hodnotí dle ISO, úplné naplnění požadavku ISO se na hod- nocení podílí jen 16 % oproti rozsahu modelu, dostane tedy jen 16 bodů.
Tabulka 2: Vztah mezi požadavky norem ISO řady 9000 a EFQM [10]
Závažnost oblasti ISO plní požadavky modelu Oblast EFQM
% / body % / body
1. Vedení 10 / 100 16 / 16,0
2. Řízení pracovníků 9 / 90 10 / 9,0
3. Politika a strategie 8 / 80 22 / 17,6
4. Zdroje 9 / 90 22 / 19,8
5. Procesy 14 / 140 87 / 121,8
6. Spokojenost pracovníků 9 / 90 18 / 16,2
7. Spokojenost zákazníků 20 / 200 15 / 30,0
8. Vliv na společnost 6 / 60 3 / 1,8
9. Výsledky podnikání 15 / 150 16 / 24,0
Celkem 100 / 1000 / 256,2
Snahou obou přístupů (ISO i EFQM) je zaměřit se pokud možno na všechny oblasti, které ovlivňují spokojenost jak současných tak i budoucích zákazníků a tím získat konkurenční výhodu.
Lze konstatovat, že koncepce TQM je koncepcí o poznání kreativnější. Mnohem lépe uplatňuje metody pro neustálé zlepšování, na kterém se podílejí všichni zaměstnanci.
U integrovaného systému zabezpečování jakosti hrozí stálé nebezpečí, že se proces neustálého zlepšování omezí na pouhé naplňování požadavků dané normy. Nic však nebrání organizaci, která se zavázala svému odběrateli, že bude naplňovat požadavky norem ISO 9000, aby využívala principy TQM.
Každý z přístupů má indikovanou oblast použití. Excelentní evropské organizace kombinují oba přístupy, systémové řízení procesů dle norem ISO a propojení procesů s politikou a strategií organizace a vazbou na zainteresované strany podle Modelu excelence EFQM, a využívají efektu jejich společného působení [7] [8] [10].
3 Měření v systémech managementu jakosti
3.1 Výkonnost podnikových procesů
Výkonnost je ekonomická kategorie, která je úzce spjata se systémovým pohledem na její měření a hodnocení. Systém, kterého výkonnost se má měřit a hodnotit odpovídá jeho vnitřní struktuře.
Podstatou hodnocení výkonnosti jsou tedy tři prvky. Prvním je definování cílové hodnoty, vůči které se porovnává aktuální výkonnost s výkonností požadovanou. Druhým prvkem jsou kritéria hodnocení cílů – ukazatel nebo soustava ukazatelů. Třetím prvkem výkonnosti je systém měření a hodnocení, který definuje pravidla pro měření ukazatelů a metody jejich hodnocení. Priorita určení primárného prvku výkonnosti (cíle nebo ukazatele) závisí například od oblasti podnikové výkonnosti, aktuální fáze životního cyklu podniku nebo metody a přístupu hodnocení výkonnosti [18].
Cíl
Požadovaný stav Aktuální stav
Systém měření a hodnocení Ukazatel
Výkonnost
Obrázek 7: Tři složky výkonnosti jako ekonomické kategorie [18]
Měření úspěchu poskytuje indikátory správnosti a účinnosti iniciovaných a realizovaných opatření pomocí ukazatelů. Tyto ukazatele jsou dány buď na základě právních předpisů nebo slouží individuálnímu řízení podniku a jsou přibrány ke kontrole úspěchu. Potřeba jednání se odvozuje z rozdílu mezi skutečným stavem, který ukazují ukazatele, a zadáním cíle. K tomu, aby organizace dosáhla hospodářský úspěch, musí částečně i protichůdně sledovat různé cíle [27]. Proto není vhodné přihlížet pouze na finanční výsledky.
Orientace na procesy přispívá k rozeznání vzájemného působení procesů. Na tom založené optimalizace snižují ztráty z tření na místech napojení a zvyšují účinnost a hospodárnost, a tím vlastně i úspěch podniku. Možnosti podniku lze rozeznat pomocí již zmiňovaného Modelu excelence EFQM a následně odvodit potřebné aktivity. Ve vzájemné souvislosti jsou zde hodnoceny i příčina a účinek [27].
3.1.1 Optimalizace procesů pomocí ukazatelů
Tradiční způsob optimalizace procesů spočívá ve vytvoření modelu procesu do kterého jsou doplněny informace potřebné pro měření a hodnocení procesu. Následně je pak model procesu analyzován a na základě této analýzy jsou indikovány varianty možného zlepšení procesu. Aby bylo možné tyto varianty ohodnotit je potřeba je také namodelovat a vypočítat odhadované dopady.
K účinnému ovlivňování výsledků procesů ve smyslu vyladění, musí být pokud možno zjištěny vztahy mezi nastavitelnými veličinami a výsledky procesů. Tyto souvislosti mohou být analyzovány pomocí sebehodnocení, seminářů nebo analýzami procesů.
Cíl optimalizace v sobě nese základ pro stanovení opatření. Dosažení cíle je měřeno pomocí ukazatelů. Výraznost ukazatelů je ovlivněna realizací. Ohodnocení např. hospodárnosti a efektivity probíhá na základě zjištěných ukazatelů [27].
3.1.2 Systémy ukazatelů
Pro zajištění systematického podchycení a vyhodnocení zvolených ukazatelů, je užitečné vytvořit metodu, s jejíž pomocí bude pro každý ukazatel stanoveno, kdo ho v jakých časových odstupech jak zjistí a jakou objektivní skutečnost má ukazatel detailně popsat.
Příklady systémů ukazatelů jsou:
● systém finančního řízení DuPont,
● Balanced Scorecard – systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku,
● systém ukazatelů ZVEI (Ústřední svaz elektrotechnického a elektronického průmyslu)
● systém podle Grolla
● systém ukazatelů orientovaný na likviditu podle Chmielewicze.
Mnoho systémů ukazatelů je zaměřeno na finanční veličiny. Dále se bude tato kapitola zabývat systémy DuPont a BSC [18] [27].
Systém ukazatelů DuPont
Podstatným znakem systému ukazatelů DuPont je zaměření na čistě finanční měřené veličiny. DuPont se vyznačuje matematickým propojením jednotlivých veličin, které jsou shrnuty do hlavního ukazatele „Return on Investment“ (návratnost investic). Toto propojení zobrazuje obrázek 8 [27].
Návratnost investic
Zisk Investovaný kapitál
Obrátková rentabilita Obrátka kapitálu
Oběžná aktiva Obrat
Výrobní náklady Obrat
Likvidní prostředky Investiční majetek
Prodejní náklady Vlastní náklady
obratu Obrat
Zásoby
Pohledávky
Náklady na skladování
a přípravu
Správní náklady
:
: x
+
+ +
+ + + -
Obrázek 8: Systém ukazatelů DuPont [27]
Balanced Scorecard
Balanced ScoreCard představuje strategický systém řízení organizace, který rozpracovává a převádí poslání a vizi organizace do specifických cílů, do uceleného a srozumitelného souboru měřítek a ukazatelů finanční a nefinanční výkonnosti, které poskytují rámec pro posuzování úspěšnosti strategie a systému řízení, současně dokumentuje specifickou strategii organizace.
Při měření se částečně upouští od matematických souvislostí mezi ukazateli. Místo toho bývají zviditelněny vztahy příčiny a následku mezi jednotlivými veličinami. Tento model – podobně jako Model excelence EFQM – převádí do praxe základní principy totálního
Balanced Scorecard proto například přihlíží k veličinám měření spokojenosti pracovníků a zákazníků.
K základním myšlenkám měření úspěchu patří myšlenky říkající, že:
● podstatným předpokladem pro dosažení finančního úspěchu jsou spokojení zákazníci,
● způsobilé procesy přispívají rozhodující měrou ke spokojenosti zákazníků,
● jenom s vhodnými a motivovanými pracovníky lze zajistit způsobilé procesy.
Tyto myšlenky schematicky zobrazuje obrázek č. 9.
Perspektiva výsledku, např.
• obrat
• návratnost investic
• růst
Perspektiva zákazníka, např.
• spokojenost zákazníka
• vztah se zákazníkem
• získání nového zákazníka
Perspektiva procesu, např.
• doby průběhu
• inovace procesu
• reklamace (ppm)
Perspektiva učení a růstu, např.
• profil kvalifikace pracovníků
• spokojenost pracovníků
• fluktuace pracovníků
• management vědomostí
Obrázek 9: Souvislost mezi finančními a nefinančními cíli [1]
Balanced ScoreCard sleduje pokrok při dosahování strategických cílů, umožňuje monito- rovat a průběžně upravovat zavádění strategie [1] [27].
3.1.3 Příklady ukazatelů
Ukazatele lze charakterizovat tím, že jejich pomocí lze z množství dat vypracovat vyváženou, cílenou informaci. Ukazatele musí být stanovené v každé organizaci. Lze nimi znázornit výsledky procesů. Následující tabulka obsahuje příklady ukazatelů.
Tabulka 3: Příklady ukazatelů [27]
Procesy Ukazatele / měřené veličiny
Vedení
• vize, nalezení cíle
• vývoj organizace
• vývoj strategie
• proces neustálého zlepšování KVP
obrat zisk výnosnost
hodnota pro akcionáře počet kroužků jakosti Marketing a odbyt
• průzkum trhu
• benchmarking
• reklama
• přezkoumání smlouvy
• akvizice
• péče o zákazníka
provedené analýzy trhu uplatněné analýzy trhu počet získaných zákazníků hodnocení portfolia produktů průběžná doba
dodržování termínů počet nových zákazníků počet návštěv zákazníků Vývoj a výzkum
• základy/předvýboj
• vývoj produktů
• hodnocení rizika
doba do uvedení na trh počet standardizací četnost změn náklady na vývoj dodržování termínů podíl úspěšnosti napoprvé počet nově vyvinutých projektů ukazatele rizika
počet patentů Realizace produktu/poskytování
služeb
• provozní a podnikové plánování
• příprava práce
• řízení práce
• výroba a montáž včetně zkoušení
• péče o sériovou výrobu (optimalizace produktu/procesu)
• údržba
• logistika
způsobilost procesu podíl chyb v ppm průběžná doba počty kusů/množství produktivita
disponibilita využití náklady
výmět a vícepráce
četnost zásahů dodržování termínů reklamace
obrat na pracovníka četnost změn vázání kapitálu úspora za sériový rok počet zlepšení počet přeprav Personál
• nábor pracovníků
• rozvoj pracovníků včetně školení
• péče o personál
počet konkurzů o pracovní místa počet uchazečů
náklady na nábor spokojenost pracovníků fluktuace
náklady na školení úspěšnost školení stav nemocnosti Partnerství a zdroje
• komunikace
• management IT
• zásobování
počet pracovních míst IT doby odpovědi
využití plochy náklady n a opravy
vytížení množství cena termín
Ukazatele pro podnik musí zohledňovat jeho cíle. Nedají se uvést žádná všeobecně platná kritéria pro význam jednotlivých ukazatelů, protože jsou závislé na konkrétní situaci.
Hlavním cílem přetrvává přínos ukazateli popsaného stavu k podnikovým cílům [27].
3.1.4 Požadavky na měření výkonnosti procesů
Měření výkonnosti procesů musí také splňovat určité požadavky, tyto požadavky charakterizuje následující text. Návrh ukazatelů, které by objektivně charakterizovaly výkonnost procesů je jednou ze stěžejních oblastí tvorby podnikových metodik pro tvoření výkonnosti procesů v systémech managementu jakosti.
1. Validita (platnost) měření
Zde jde o dosažení stavu důvěry k informacím, které na základě měření výkonnosti získávají jak vlastníci procesů, tak i některé další zainteresované osoby v organizaci.
Důvěryhodnost dat je podmíněna tím, aby se jejich autoři, nebáli prezentovat i některá nepříjemná zjištění.
2. Úplnost měření
Měření výkonnosti procesů musí postihovat všechny významné aspekty a faktory průběhu a realizace procesů.
3. Dostatečná podrobnost měření
Při návrhu systému měření výkonnosti procesů by mělo být uplatněno pravidlo, že měřit pouze výstupy z procesů nestačí. Je zde potřeba měření i na vstupu a v průběhu vlastního procesu.
4. Dostatečná frekvence měření
Na požadovanou přesnost měření má velký vliv i jejich četnost. Nesprávně stanovená četnost měření může vést k velmi zkresleným údajům. K určení postačující četnosti měření je zapotřebí poznat i způsobilost procesu – jeho stabilitu v čase a brát ohled i na s tím související pracnost a náklady.
5. Požadovaná přesnost měření
V případě měření výkonnosti procesů by si vlastník procesu a tedy i objednavatel těchto měření měl uvědomit, že není ani tak důležitá absolutní přesnost jednotlivých měření, jako poznání skutečných trendů ve vývoji sledovaných ukazatelů. Určitou nepřesnost měření je tak možné tolerovat. Když tuto nepřesnost poznáme a její variabilita v čase bude minimální, přesnost poznaných trendů bude dostatečná pro účely rozhodování o dalším průběhu procesu.
6. Možnost odhalení mezer výkonnosti
Měření výkonnosti procesů musí být projektováno tak, aby bylo možné odhalit alespoň 80 % všech odchylek od plánovaných hodnot. Analýza těchto odchylek pak odhalí i mezery výkonnosti, jež musí být chápány jako příležitosti k dalšímu zlepšování výkonnosti.
7. Správné načasování měření
Další stránkou problému měření je rychlost, s jakou pracovníci analyzující získaná data jsou schopni zpracované informace dopravit vlastníkovi procesu. Tato rychlost by měla být co nejvyšší. Měření výkonnosti procesů totiž slouží k získání informací, které jsou žádoucí pro operativní řízení procesů.
8. Stálost získaných dat v čase
Ukazatele výkonnosti procesů musí mít takovou povahu, aby jejich hodnoty nebyly závislé na různých sezónních proměnných. V definování ukazatelů pro měření výkonnosti tak hraje velmi důležitou roli volba správné srovnávací základny. Vlastníci procesu musí mít příležitost porovnávat současné hodnoty ukazatelů s minulými. Proto by při návrhu ukazatelů měly převládat snahy o konstrukci různých poměrových ukazatelů, nebo využití přímých finančních měřítek.
9. Snadná srozumitelnost informací
Pro všechny pracovníky, kteří mají ve své činnosti používat informace z měření výkonnosti musí být tyto informace zcela jasné, srozumitelné a tedy i lehce interpretovatelné.
Doporučuje se, aby mezi měřítky výkonnosti nechyběly ani finanční ukazatele.
10. Odpovědnost za výsledky měření
U měření výkonnosti procesů musí být také stanovena konkrétní odpovědnost za průběh měření a zpracování výsledků na určitého pracovníka organizace. Tento pracovník však být pro tyto činnosti příslušně odborně připraven a musí mít i příslušné pravomoci např.
vstupovat do míst realizace procesů, monitorovat práci lidí apod. [13].
3.1.5 Volba ukazatelů měření výkonnosti procesů
Volba ukazatelů měření výkonnosti procesů obvykle probíhá dle následujícího postupu:
1. Přesné definování procesu, u kterého je úmysl měřit výkonnost.
2. Sestavení skupiny zkušených pracovníků pro volbu ukazatelů.
3. Aplikování brainstormingu na téma volba dodavatelů pro měření výkonnosti procesu za vedení a moderování vlastníkem procesu.
4. Výběr nejvhodnějších ukazatelů z brainstormingem navržené škály ukazatelů tak, aby jejich aplikace neznamenala neefektivní nárůst pracnosti ale aby byla zachována jejich maximální vypovídací schopnost o skutečné výkonnosti daného procesu (celou skupinou pracovníků, v které je nutné dosáhnout dohody).
5. Navržení matematických vztahů pro výpočet jednotlivých vybraných ukazatelů výkon- nosti procesů (celou skupinou pracovníků).
6. Stanovení potřebných informačních vstupů pro výpočet ukazatelů výkonnosti vlastní- kem procesu [14].
3.2 Charakteristika systémových měření
Při otázce, zda je potřeba měřit, nebo stačí monitorovat, je potřeba si uvědomit, že rozdíl mezi slovy měřit a monitorovat není v normě vysvětlen. Tyto pojmy jsou vysvětleny v doku- mentu ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on the Terminology used in ISO 9001:2000 and ISO 9004:2000. Dle tohoto dokumentu sloveso měřit znamená stanovit, nebo určit velikost nebo množství něčeho nebo také stanovit nebo určit velikost nebo množství porovnáním s objektem o známé velikosti nebo množství či porovnáním s nějakou stanovenou jednotkou. Sloveso monitorovat znamená pozorovat, dohlížet na něco, nebo také něco měřit či zkoušet v pravidelných intervalech zejména za účelem řízení nebo regulace.
Norma ISO 9000:2000 definuje pojem proces měření jako soubor operací ke stanovení hodnoty určité veličiny v daných jednotkách. V managementu jakosti rozlišujeme dvě základní skupiny měření:
1. technická měření, kterých účelem je stanovení hodnoty takové veličiny, která se vztahuje hlavně ke hmotným výstupům procesů. Spadají se m měření rozměrů, mecha- nických a jiných vlastností materiálů, měření výkonu motorů a pod.;
2. systémová měření, které umožňují poznat a definovat chování systému managementu organizací. Výsledky systémových měření jsou klíčovými vstupy pro rozhodování na nej- různějších úrovních řízení [13].
Výhody realizace měření:
● měření shromažďují data, jejichž analýzou získáme informace, která umožňuje správně rozhodovat a rozhodnutí optimálně zavádět do života;
● umožňují rozlišovat mezi intuicí, vnímáním a realitou;
● odhalují slabá místa uvnitř organizací a umožňují tak zlepšovat výrobky, systémy a procesy;
● rozpoznávají klíčové faktory úspěšnosti organizací;
● v procesně orientovaném řízení dovolují poznat nutné vztahy mezi vstupy a výstupy procesů;
● zjednodušují komunikaci mezi manažery a ostatními zaměstnanci a
● poskytují prostor k analýzám vztahů mezi výškou nákladů a ukazateli výkonnosti procesů.
Systémová měření musí mít určité důležité vlastnosti k tomu, aby poskytovaly výše vyjme- nované výhody měření. Hlavními vlastnostmi jsou:
● obecná akceptovatelnost výsledků;
● komplexní poskytnutí všech aspektů;
● dostatečná podrobnost dosažená počtem bodů, ve kterých jsou měření vykonávána;
● předpoklad odhalení mezer ve výkonnosti;
● dostatečná četnost měření;
● vhodné načasování měření, aby byla data k dispozici ve správný čas;
● požadovaná přesnost a efektivnost měření;
● srozumitelnost výsledků;
● odpovědnost za průběh měření a následných výsledků;
● důvěryhodnost mezi lidmi, kteří vykonávají měření a lidmi, které výsledky měření potřebují [13].
Jak Model excelence EFQM v kritériu 5 – Procesy, tak i soubor norem ISO 9000:2000 v kapitole 8 vyžadují měření výkonnosti procesů. Norma ISO 9001:2000 pak vyžaduje, aby tomuto měření byly podrobeny všechny procesy zařazené do systému managementu jakosti.
Problémem je, že současné organizace jsou zatím zvyklé na měření výkonnosti pouze ve výrobě, kde se měření výkonnosti procesů nevýrobní povahy aplikuje jen zřídka.
Pod pojmem měření výkonnosti procesů chápeme aktivity, které mají poskytovat objektivní a přesné informace o průběhu jednotlivých procesů tak, aby tyto procesy mohly být jejich vlastníky operativně řízeny za účelem plnění všech požadavků kladených na procesy.
Zákazníkem pro tato měření jsou výhradně vlastníci procesů, u kterých jsou realizována.
Tito nemusí přímo měřit výkonnost, ale je jejich pravomocí poznat výsledky z měření výkonnosti a využívat je k rozhodování [13].
3.2.1 Systémová měření v souboru norem ISO řady 9000
Strukturou a rozsahem systémových měření se zabývá norma ISO 9004:2000. Tato norma obsahuje požadavky a doporučení na realizaci netechnických, tedy systémových měření.
Norma uvádí tato základní systémová měření:
● měření spokojenosti zákazníků,
● měření spokojenosti zaměstnanců,
● měření spokojenosti jiných zainteresovaných stran,
● měření výkonnosti procesů,
● měření výkonnosti systému managementu jakosti,
● měření výkonnosti organizace,
● měření výkonnosti dodavatelů,
● měření nákladů vztahujících se k jakosti (finanční měření),
● měření efektivnosti výcviku,
● audity jakosti,
● sebehodnocení [23].
3.2.2 Systémová měření dle EFQM
Dle předchozí charakteristiky požadavků a doporučení Modelu excelence EFQM je zjevná vysoká náročnost na systémová měření. V rámci jednotlivých kritérií je vhodné realizovat celou řadu netechnických měření, které uvádí tabulka 4.
