Kunskap som nyckeln till framgång

4.2 Internationaliseringsprocessen

4.2.1 Kunskap som nyckeln till framgång

Eriksson et al. (1997) och Johanson och Vahlne (1977) påtrycker hur kunskap i samband med en internationaliseringsprocess är viktig. Författarna menar att kunskap på den nya internationella marknaden, i mån av leverantörer, kunder, myndigheter samt möjligheten att kunna överföra information mellan individer och företag bidrar till låg risk vid en expansion. Cecilia Tall (TEKO) behandlar att vid en expansion ställs det höga krav på den egna organisationen. Tall menar att idag är det enklare för många företag att expandera i och med globaliseringen men det är inte helt okomplicerat då marknaderna ofta är snabbrörliga. Peter Andersson (Lindex) är inne på samma bana och menar att det ställs höga krav på organisationen genom att de i alla lägen måste agera professionellt och vara flexibla. Det då det ofta sker förändringar på en ny marknad. Tall beskriver att organisationen från början behöver stor kunskap kring de regler, dokument och distributionskanaler som kan vara till stöd för olika länder som krav för att lyckas med en expansion. Andersson instämmer och påpekar att det är viktigt att ta hänsyn till regler, lokala bestämmelser och kommunala bestämmelser så man inte bryter mot dessa.

Andersson påpekar även att med små medel kan man få god kunskap om den nya marknaden.

Gabriella Danielsson (Business Sweden) poängterar hur företag tidigt i processen måste

Johanson (2016) presenterar att genom att skapa sig ett nätverk kan företag få ovärderlig information och kunskap om olika kulturer och institutioner, det vill säga, skillnader som kan finnas på den nya marknaden. Andersson beskriver att det finns interna medel som hjälper Lindex att få den helhetsbild de behöver vid valet av en ny marknad. Han fortsätter och påpekar hur väsentligt det är att man inte tror att det går att lyckas med en expansion om man sitter i Sverige och försöker driva verksamheten. Utan företag måste befinna sig på den nya marknaden och anpassa sin verksamhet utefter den. Andersson framhåller ett exempel där Lindex tog hjälp av en översättningsbyrå i Sverige där en text skulle översättas till Slovakiska. När texten sedan presenterades i Slovakien visade det sig att den var helt fel och de tappade ett led av kunskap. Idag vet Lindex bättre att i ett sådant fall ska de hämta kunskap direkt på den lokala marknaden och inte från någon extern part på den nationella.

Vidare menar Johanson och Vahlne (1977) hur företagets egna resurser kan underlätta i att lyckas bedriva en internationell verksamhet. Det går i linje med Jessica Syrén (Gina Tricot) som framhåller hur Gina Tricot själva reser till olika intressanta marknader med syftet att få djupare kunskap kring den. Detsamma gäller Andersson och Lindex som också reser till olika marknader med visionen att få mer kunskap. Johanson och Vahlne (1977) menar även hur företag kan förändras genom att anpassa sig till de erfarenheter verksamheter på den nya marknaden genomgått. Eriksson et al. (1997) förklarar även hur erfarenhetsbaserad kunskap innebär den kunskap man får genom personliga erfarenheter och från personer i sin omgivning. Syrén framhåller att i Gina Tricots internationaliseringsprocess får de kunskap och erfarenhet genom att observera andra aktörer på marknaden, såsom konkurrenter och retailers. Forsgren (2002) hävdar vidare hur företag kan lära sig att hantera osäkerheter med hjälp från andra marknader.

Andersson beskriver även den inverkan kunskap från andra aktörer har för ett företag.

Andersson fortsätter och menar att det alltid handlar om att hitta nya marknader i den bemärkelsen att dem är obearbetade och att det alltid mer eller mindre handlar om att ta marknadsandelar som ny spelare. Andersson förklarar att det är viktigt att vara på en marknad och se hur det går för sina konkurrenter och då kunna göra utvärderingen över vem man ska sätta en stöt åt och inte.

Eriksson et al. (1997) och Johanson och Vahlne (2009) menar även hur kunskap ligger till grund för en lyckad expansion genom att företag väljer rätt internationaliseringsstrategi så de inte tar sig an ett större uppdrag än hanterbart. Tall

förklarar hur väsentligt det är för företag att innan en expansion se till efterfrågan och vad det finns för behov på den nya marknaden. Syrén fortsätter och behandlar att valet av marknad och land kan ha en stor avgörande faktor om man kommer lyckas med en framgångsrik expansion eller inte. Danielsson framhåller att det är väsentligt att

“hemläxan” är gjord där man med noggrannhet analyserar och jämför marknader innan man väljer att göra entré. Vidare behandlar Johanson och Vahlne (2009) för att lyckas med sin expansion krävs det att företagen är involverade i relevanta nätverk då genom dessa nätverk byts aktuell kunskap sinsemellan. Genom denna kunskap ökar även möjligheterna för företagen att skapa förtroende och lojalitet mellan företaget och aktuella aktörer på den utländska marknaden. Andersson beskriver att Europa är relativt homogent men att köpkraften skiljer sig åt mellan länder och bör därför se på hur konkurrenssituationen ser ut. Vidare menar Syrén att innan en expansion måste man utvärdera vilka länder och marknader man tror kommer passa sitt företag och deras koncept bäst vilket kräver stor kunskap. Andersson styrker detta och behandlar att vid val av marknad bör en utvärdering kring vilka internationella spelare som finns lokalt, prisbild samt se på vilken nivå intresset på mode är.

I Johanson och Vahlnes (1977) ursprungliga uppsalamodell från år 1977 presenteras den huvudsakliga barriären för en internationalisering som det psykiska avståndet mellan företag. Andersson förklarar att Europa är uppdelat i två delar, med olika syn på mode från norr till söder. Det innebär att efterfrågan ser olika ut i olika länder och företag måste därmed välja den marknad de tror passar dem bäst. Syrén beskriver hur Gina Tricot valt att expandera till länder i norden då deras kommersiella mode är mest eftertraktat i dessa områden. Johanson och Vahlne (1977) fortsätter och menar att vid en expansion, där indirekt export går till liknande marknader kommer det i slutändan öka kunskapen om den nya internationella marknaden och då öka chanserna till en framgångsrik expansion.

Danielsson förklarar och menar att förutsättningar för en framgångsrik expansion kan vara att noggrant välja ut den första marknaden med hänsyn till att välja en marknad med liknande förutsättningar. Danielsson fortsätter och menar att den vanligaste turordningen är först Norden sen Nordeuropa och sedan resterande Europa och därefter andra marknader. Tall menar att ur ett svenskt företags perspektiv anses det ofta att den nordiska marknaden är mest lämplig att börja en expansion till. Det med grund av att de marknaderna liknar Sverige och behöver därför inte ha samma kunskap om dem. Tall fortsätter och menar att Tyskland kan bli ett naturligt andra steg i företagets expansion då det är ett större land men med likheter till den svenska marknaden.