Enligt Josephson är projektorganisationen ofta splittrad med många specialister och dålig kommunikation mellan varandra. Detta försvåras ytterligare av kortsiktigheten där lägsta anbud prioriteras och antas. Detta har tydligt framkommit under intervjuerna. Just tidsbristen är en av de saker som produktionscheferna tycker har varit mest jobbig.
Projektorganisationens kortsiktiga tänkande på tid och pengar skapar en väldigt stor press ute på byggarbetsplatserna och produktionschefen är den som blir störst drabbad av detta. En berättigad fråga är om projektchefen funderat över att bemanning på tjänstemannasidan inte bara är en kostnad, utan också en stor resurs som det i slutändan går att tjäna pengar på. Den procentuella ökning en tjänsteman till kostar på byggarbetsplatsen kan förmodligen kvittas mot felkostnader som uppstår om han eller hon inte är inräknad. Detta problem kan dock inte helt och hållet skyllas på projektorganisationen utan det är också produktionschefens eget fel.
När han eller hon tar på sig ett nytt projekt och därmed ett stort ansvar måste produktionschefen tala om vilka resurser som krävs för att genomföra projektet på ett lönsamt och säkert sätt. Här brister det i så fall både i produktionschefens kunskap och i ledaregenskaper.
När projekten avslutas finns sällan tid till eftertanke utan brist på bemanning gör att produktionschefen går vidare till nästa projekt. Viktig kunskap för projektet går ofta förlorad på detta sätt enligt Josephson. Kunskapsöverföring är väldigt viktigt speciellt när det gäller arbetsmiljö och säkerhet. Enligt de intervjuade är kalkylen sällan komplett och med lösningar
Analys
som inte fungerar ute i produktionen. Dessa problem löses ofta på plats i samråd mellan yrkesarbetare, arbetsledare och produktionschef. Lösningar som aldrig kommer fram till resten av projektorganisationen på grund av bristfällig kunskapsöverföring. Enligt Skanska ska ett möte hållas efter projektets slut om det finns kunskap som kan föras över på andra projekt. Detta är märkligt då det alltid borde finns saker som kan förbättras om Skanska vill vara Sveriges i särklass bästa byggföretag.
Enligt Josephson är ofta det största hindret för lärande den egna individen och deras motvilja.
Kommentarer som
”varför ska jag gå utbildningar, jag är alldeles för gammal”
visar på ett tydligt problem med just detta. Om inte produktionscheferna vill lära sig och utvecklas lyckas han eller hon knappast förmedla detta till andra medarbetare på byggarbetsplatsen. Nästan alla intervjuade produktionschefer hade problem med underentreprenörer på byggarbetsplatsen. Detta problem borde kunna avhjälpas med bättre information. Skanska vill att produktionschefer håller veckomöten för samtliga inblandade på byggarbetsplatsen. Detta verkar inte vara särskilt vanligt och produktionscheferna såg inte detta som något användbart redskap som de borde göra. Om produktionschefen har fel attityd är det svårt förmedla rätt sätt att arbeta till sina medarbetare. Det värsta beviset på detta var när vi intervjuade en produktionschef ute på en byggarbetsplats och träffade honom, ståendes på en stege, arbetandes med att fixa elkablar vid bodetableringen. Enligt Skanska är stegar förbjudna på byggarbetsplatsen och elektriker står inte under produktionschefens befattningsbeskrivning. Detta utstrålar att det är okej att bryta mot säkerhetsreglerna och arbeten ute på byggarbetsplatsen kan yrkesarbetarna mycket väl kräva att produktionschefen ska utföra.
Produktionschefer värdesattes förr för sina kunskaper att lösa uppkomna problem, enligt Josephson. Under intervjuerna så har det kommit fram att den största tiden går åt till att just lösa problem. Detta gör att en ond spiral bildas där uppkomna problem tar mest tid och planering för att förebygga oönskade problem ofta inte hinns med. Detta problem uppkommer dels på grund av tidsbrist på projekten, dels på grund av att produktionscheferna är dåliga på att delegera. Under intervjuerna har ett starkt kontrollbehov funnits hos nästan alla
produktionschefer och det har varit uppenbart att de som släppt på kontrollbehovet och delegerat ut mer uppgifter inte känt samma stress som övriga. Det finns också en tydlig tendens till att de som delegerat mer, arbetade mindre övertid. Självklart är förutsättningen för delegering att det finns personer att delegera till och att de får den motivations som krävs för att utföra uppgifterna.
8.7 Kommunikation i byggprojekt
Enligt Carlsson 2006 är värdet för ändrade förutsättningar i ett projekt litet. När en större ändring görs i projekt kan detta få stora konsekvenser för förloppet. Arbetet blir mer stressigt och ostrukturerat och kan leda till att fel och brister uppstår. Kommunikation på grund av ändringar står för nästan 50 % av all kommunikation i ett byggprojekt. Produktionscheferna säger att de inte vet vad de gör 30 % av arbetsdagen. Förmodligen handlar mycket av den tiden om just ändringar eller fel som måste lösas. Dessa problem som gäller den dagliga produktionen verkar stå högst upp på produktionschefernas prioriteringsordning. I varje nystartat projekt ska därför eftersträvas att så få tillval och ändringar som möjligt kan göras.
Alla produktionschefer tycker att det administrativa arbetet har ökat de senaste åren. Ingen förstår egentligen syftet eller anledningen till allt pappersjobb. Enligt Carlsson 2006 är effekterna av genomförda rekommendationer inte alltid kopplad till en förbättrad slutprodukt.
Om produktionscheferna såg vinsten med att utföra allt administrativt arbete skulle de kanske lägga mer tid på det. Här verkar Skanska ha missat att få ut budskapet varför de gör saker, utan de skickar ut uppgifter utan någon förklaring varför de gör de.
Carlsson 2006 skriver att det är viktigt att planera den totala projekttiden efter varje skedes behov av tid. Det finns en tydlig tendens att projektarbete startar i ett lågt tempo för att sedan successivt öka och till sist forcera i högsta tempo. Produktionscheferna säger att de vill vara med tidigare i projekten, gärna vid projekteringsstadiet. De säger också att handlingar ofta saknas eller är bristfälliga. Här är det tydligt att projekten börjar i ett allt för lågt tempo eller att brist på resurser finns eftersom arbete som egentligen skulle vara utfört i
Analys
projekteringsskedet överförs till produktionsskedet. Detta medför att stressen ökar avsevärt för produktionscheferna och problemlösning blir den viktigaste uppgiften.
Det är viktigt att upphandla konsulter i första hand efter kompetens och inte efter pris enligt Carlsson 2006. Detta är en av de viktigaste sakerna att följa om man vill skapa en bättre process och kommunikation. Vid intervjuerna har framkommit att de större underentreprenörerna är bättre på att följa de arbetsmiljömässiga regler som finns på byggarbetsplatsen. De arbetar också mer systematiskt vilket gör att produktionscheferna slipper lösa problem som uppstår och samordningen blir mycket mindre tidskrävande. I Skanska finns en noggrann urvalsprocess när underentreprenörer väljs ut. Tyvärr verkar inte detta fungera i praktiken så många av de intervjuade produktionscheferna har haft problem med sina underentreprenörer.
9 Slutsatser och förbättringsförslag
Valet att intervjua produktionscheferna och utifrån det dra slutsatser om deras arbetssituation fungerade bra. Produktionscheferna har på så vis kunnat ge sin bild av arbetssituationen och många små saker som de många gånger inte själva tänker på har kommit till ytan. Små saker som de själva tycker är bagateller men som det visat sig att väldigt många sagt blir sammantaget viktiga saker i utredningen. Dessa saker hade förmodligen inte kommit upp till ytan om någon annan längre upp i organisationen intervjuats om hur produktionschefsrollen ser ut och hur den kan förbättras. Viktigt är dock att kritiskt granska svaren och försöka urskilja ifall de svarat på hur de tycker att det är eller om de svarat på hur de vill att det skall vara. Vad gäller svaren från intervjuerna så tror författarna att de ligger väldigt nära sanningen. Å ena sidan vill produktionscheferna framhålla lite i överkant hur mycket de har att göra för att få avlastning och minska deras egen börda. Å andra sidan är de tävlingsmänniskor och vill inte säga att de inte hinner med sina uppgifter. Medelvärdet av detta bör ligga ganska nära den verkliga bilden.
9.1 Kultur
Kulturen i byggprojekten har enligt författarna en betydande roll i varför produktionscheferna har en hög arbetsbelastning och arbetsmiljön blir lidande. Detta omfattar hur produktionschefen ser på sin egen roll och hur yrkesarbetarna ser på produktionschefens roll i projektorganisationen. Traditioner och rutiner lever kvar på byggarbetsplatserna och det är en trög organisation att förändra. Ett tydligt exempel på detta är att yrkesarbetarna fortfarande kallar produktionschefen för ”verkare” vilket är ett gammalt slanguttryck för arbetsledare.
Detta kan tyckas trivialt, men visar på vilken roll som yrkesarbetarna tycker att produktionschefen har.
Produktionschefens ledarskap, eller snarare brist på ledarskap gör att information inte når yrkesarbetarna. Produktionschefen har ett stort kontrollbehov och delar inte med sig av information som gör att yrkesarbetarna skulle känna sig mer delaktiga i projektet och därmed
Slutsatser och förbättringsförslag
ta ett större ansvar. Detta leder till att produktionschefen tar på sig för många arbetsuppgifter och är delaktig i för många processer på byggarbetsplatsen. Ett större ansvar hos yrkesarbetarna leder till att produktionschefen inte behöver vara delaktig i små beslut och få mer tid över till planering och strategiska beslut.
En tydlig skillnad kan ses i arbetsbelastning på de produktionschefer som tycker sig kunna delegera arbetsuppgifter till arbetsledare och yrkesarbetare och de som har svårt att delegera.
De som ansåg sig duktiga på att delegera arbetsuppgifter och inte såg det som ett problem upplevde inte arbetssituationen som stressig. Detta visar på att förmågan att delegera arbetsuppgifter har stor betydelse för arbetsbelastningen.
De flesta tillfrågade produktionschefer anser att det finns hjälp att få i projektorganisationen när arbetsbelastningen blir för hög, men många ber inte om den. Hjälp kan till exempel vara stöd från projektchef, projektingenjör och KMA-ledare. Många känner att när de tagit på sig ett byggprojekt är de upp till dem att lösa det. De vill inte belasta andra med uppgifter som de tycker ska lösas ute i produktionen och behöver de be om hjälp ses det som ett personligt misslyckande.
9.1.1 Förbättringsförslag
⇒ Ändra uppbyggnaden av organisationen - De produktionschefer som vill och är bäst på att jobba nära produktionen bör utnyttjas där. Det är bättre att de får jobba med det de är bra på och komplettera med någon annan på de poster där de inte vill jobba eller inte är så duktiga. De äldre produktionscheferna bör inte förändras så mycket eftersom detta är enormt svårt och tidskrävande. Arbetet blir lidande då de ska göra många uppgifter som de inte är vana vid och som de inte gillar/kan. För de yngre så är det lättare att skolas in i det system som finns. Ett alternativ är att istället för en produktionschef och en arbetsledare ute i projekten bemannas projekten med en produktionschef och en vice produktionschef, helst en yngre och en äldre.