Framtidens produktionschefsroll
Förutsättningar för att driva ett aktivt arbetsmiljöarbete i byggsektorn
Emil Dahlqvist Tomas Åström
Luleå tekniska universitet Civilingenjörsprogrammet Väg- och vattenbyggnadsteknik Institutionen för Samhällsbyggnad Avdelningen för Produktionsledning
Förord
Förord
Detta examensarbete är avslutningen på utbildningen till Civilingenjör i Väg och Vattenbyggnad vid Samhällsbyggnadsinstitutionen, Luleå Tekniska Universitet.
Examensarbetet har utförts hos Skanska Sveriges personal- och produktionsstabs avdelning arbetsmiljö, som tillika var initiativtagare till rapporten.
Under tiden som rapporten tagit form har många personer varit delaktiga och hjälpt till på olika sätt, tack till alla som visat engagemang. Tack till handledare Veronica Jensen på Skanska som låtit oss utföra detta examensarbete åt Skanska. Tack till Lennart Apleberger, adjungerad professor på avdelningen för produktionsledning, Luleå Tekniska Universitet och Erik Lundman, Skanskas personal- och produktionsstabs avdelning arbetsmiljö, för många bra idéer och givande diskussioner. Ett riktat tack även till Erik Thor och Per-Olov Lindgren på Skanska som ställt upp och hjälpt till när det behövts.
Ett extra stort tack till alla produktionschefer som ställt upp på intervjuer, utan er hade denna rapport inte varit möjlig.
Jönköping, maj 2007 Gävle, maj 2007
Emil Dahlqvist Tomas Åström
Abstract
During the last ten years, the building trade has gone through large changes and the pressure of time and the amount of work have increased for most of the people involved. A lot of work and responsibility is put on the manager of the building site, within Skanska called the production manager. Among other things , the production manager is responsible for the co-ordination and security of everybody working on the site.
In inquiries made by the department of working environment, it is shown that the production managers have a far too large amount of work in order to be able to live up to the demands and responsibilities. The department of working environment consider it unreasonable that the production managers at Skanska should be able to carry out their assignments in a week of 40 working hours. According to the department the consequens is that, due to lack of time, the issues of working environment are not given enough priority.
The department of working environment has demanded of Skanska that they elaborate the assignments of the managers in their organisation so that they have a chance to fulfil their obligations without risking ill-health caused by a large amount of work.
The main purpose of this examination essay was to find out what caused the large amount of work and by those results come up with suggestions of change and improvement. In order to get as correct a picture as possible of what the situation looks like at building sites today, 11 production managers have been interviewed. Through studies of literature and discussions with employees at Skanska, various suggestions of change and improvement have been worked out.
During the interviews it was clear that several parameters caused the large amount of work.
Amoung these parameters the most common were; lack of time when projecting, low quality documents and scarcity of salaried employees. One conclusion that has been drawn is that, in many circumstances, it is the production manager´s own ability to distribute and delegate work that controls how large the amount of work will be.
Sammanfattning
Sammanfattning
De senaste tio åren har byggbranschen genomgått stora förändringar och tidspressen och arbetsbördan har ökat för många inblandade parter. Mycket jobb och ansvar läggs på chefen på byggarbetsplatsen, inom Skanska kallad produktionschef. Produktionschefen ansvarar bland annat för samordningen av alla som arbetar på arbetsplatsen och säkerheten för dem.
I undersökningar som Arbetsmiljöverket gjort framkommer det att produktionscheferna har för hög arbetsbelastning för att kunna leva upp till det ansvar och arbetsuppgifter som de har.
Arbetsmiljöverket anser att det inte är rimligt att produktionscheferna på Skanska ska utföra sina uppgifter på en 40 timmars vecka. Konsekvenserna blir enligt Arbetsmiljöverket att arbetsmiljöfrågorna prioriteras bort på grund av tidsbrist.
Arbetsmiljöverket har ställt krav på Skanska att de skall utforma arbetsuppgifterna till cheferna i sin organisation så att de har möjlighet att fullgöra sina arbetsuppgifter utan risk för ohälsa på grund av för hög arbetsbelastning.
Syftet med examensarbetet var att i första hand ta reda på vad den höga arbetsbelastningen beror på och att utifrån det resultatet komma med förslag till förändring och förbättring. För att få en så korrekt bild som möjligt av hur arbetssituationen ser ut idag på byggarbetsplatsen har 11 produktionschefer intervjuats. Genom litteraturstudier och diskussioner med anställda på Skanska har sedan förslag till förändring och förbättring tagits fram.
Det visade sig under intervjuerna att många parametrar orsakade den höga arbetsbelastningen.
Bland dessa var tidsbrist i projekteringen, dåliga handlingar och brist på tjänstemän några av de vanligast förekommande. En slutsats som dragits är att det i många fall är produktionschefens egen förmåga att fördela och delegera arbetsuppgifter som styr hur hög arbetsbelastningen blir.
Begrepp
AV – Arbetsmiljöverket
Byggherre – den som för egen räkning låter uppföra byggnad. Byggherren är beställare av byggbranschens tjänster och produkter.
PC – Produktionschef, Skanskas chef på byggarbetsplatsen, ofta kallad platschef av andra entreprenörer.
Totalentreprenad – entreprenad där entreprenören är ansvarig för att konstruera och utföra byggnadsarbetet enligt byggherrens specifikationer.
UE – Underentreprenör
VSAA – Vårt Sätt Att Arbeta, verksamhetsmanual inom Skanska
YA – Yrkesarbetare, Skanskas snickare och betongarbetare.
Innehållsförteckning
Innehållsförteckning
1 Inledning ...1
1.1 Problembakgrund ... 1
1.2 Problembeskrivning ... 3
1.3 Syfte ... 4
1.4 Mål ... 5
1.5 Avgränsningar ... 5
1.6 Organisation ... 5
2 Företagspresentation...7
2.1 Skanska AB ... 7
2.2 Skanska Sverige AB... 9
3 Forskningsmetodik ...12
3.1 Forskningsdesign... 12
3.2 Forskningsfrågan och dess avgränsningar... 15
3.3 Datainsamling och analys... 16
4 Teori ...20
4.1 Arbetsmiljöansvaret ... 20
4.2 Rollerna i arbetsmiljöarbetet ... 21
4.3 Samordningsansvar ... 21
4.4 Systematiskt arbetsmiljöarbete... 22
4.5 Lärande och ledarskap i byggbranschen ... 28
4.6 Kommunikation i byggprojekt ... 32
5 Lagstiftning ...36
5.1 Svensk arbetsmiljölagstiftning ... 36
5.2 AFS 1999:03 Byggnads- och anläggningsarbete ... 37
5.3 AFS 2001:01 Systematiskt arbetsmiljöarbete ... 39
6 Skanskas arbetsmiljöarbete...43
6.1 Arbetsmiljöansvaret ... 43
6.2 Rollerna i arbetsmiljöarbetet ... 44
6.3 Projekteringsansvar ... 45
6.4 Samordningsansvar ... 46
6.5 Systematiskt arbetsmiljöarbete... 47
7 Intervjuer samt dess resultat...54
7.1 Intervjuerna ... 54
7.2 Resultat... 56
8 Analys ...74
8.1 Arbetsmiljöansvaret ... 74
8.2 Projekteringsansvar ... 74
8.3 Rollerna i arbetsmiljöarbetet ... 75
8.4 Samordningsansvar ... 76
8.5 Systematiskt arbetsmiljöarbete... 77
8.6 Lärande och Ledarskap ... 80
8.7 Kommunikation i byggprojekt ... 82
9 Slutsatser och förbättringsförslag...84
9.2 Kunskap... 86
9.3 Information... 87
9.4 Samordning ... 90
9.5 Projektering och planering ... 91
9.6 System ... 93
10 Diskussion...94
11 Referenser ...97
11.1 Tryckta Källor ... 97
11.2 Elektroniska källor ... 98
11.3 Ej hänvisade till i texten ... 98
Bilaga A – Intervjumall...I
Inledning
1 Inledning
I detta kapitel ges bakomliggande information samt bakgrunden till examensarbetet. Syftet med arbetet redovisas och vilka intressenter som ligger bakom.
1.1 Problembakgrund
De senaste tio åren har byggbranschen genomgått stora förändringar. Enligt tidningen Byggchefen har tidspressen och arbetsbördan ökat för alla inblandade parter. Tidplanen för ett byggprojekt är ofta påfrestande och stressen ett faktum. Kraven på byggbranschen ökar ständigt och uppmärksamheten på ansvarsfrågorna har skärpts. En stor del av ansvarsfrågorna landar på den ansvarige chefen på byggarbetsplatsen och detta är en stor och tung börda att bära. Den ansvarige får ofta samordningsansvaret på byggarbetsplatsen och ska se till att arbetsplatsen uppfyller säkerhetskraven. Det som gör bygget till en så speciell arbetsplats i dessa hänseenden är att det ofta är många företag som sammanförs för att utföra olika delar av byggnadsarbetet på samma ställe. Det innebär ett väldigt stort ansvar att alla är informerade om förutsättningarna kring bygget och att projektera så att arbetarna arbetar i en trygg miljö.
Byggstressen och tidspressen inom de flesta byggprojekten präglar arbetsmiljön i allra högsta grad. Nio av tio chefer inom byggbranschen anser att de har en hög arbetsbelastning (Byggchefsbarometern 2006).
Figur 1.1 Förändrade krav på projektorganisationen (Tomas Ringdahl, Skanska)
I och med att kraven ökar krävs också en förändrad syn på projektorganisationen enligt Skanskas ledning. Skanska AB:s Executive Project Leader Tomas Ringdahl har i figur 1.1 illustrerat den förändring som skett ute i byggprojekten. Skanskas projektorganisation förändrades senast år 2000 (figur 1.2). I denna ingår produktionschefen som har en väldigt central roll. Det är produktionschefen som ansvarar och leder produktionen mot ställda projektmål. Det är i de allra flesta fall denna som får arbetsmiljöansvaret och därmed samordningsansvaret på byggarbetsplatsen.
Inledning
Figur 1.2 Organisationsschema projektorganisationen
1.2 Problembeskrivning
Under år 2005 gjorde Arbetsmiljöverket (AV) en landsomfattande tillsynsinsats mot Skanska Sverige AB. Insatsen omfattade ett 50-tal inspektioner av såväl kontor som byggarbetsplatser i hela landet. Tillsynen omfattade främst följande tre områden:
• Projekteringsskedet gällande att skapa en säker arbetsmiljö under bygg- och brukarskede
• Samordning vid projektering,
• Samordning i byggskedet och arbetsmiljöplan.
Vid projekteringen skapas förutsättningar för en god arbetsmiljö i bygg- och brukarskede.
Inför båda skedena gäller det att tänka igenom och planera så att risker för ohälsa och olycksfall minimeras. För att skapa en säker och trygg arbetsmiljö på byggarbetsplatsen krävs en väl genomarbetad projektering, goda förutsättningar för den samordningsansvarige att utföra de uppgifter som ligger i samordningen och att arbetsmiljöplanen redogör för hur de
förutsedda riskerna kan förebyggas. Arbetsmiljöplanen måste dessutom regelbundet uppdateras så att den hålls aktuell.
AV har ställt ett antal krav utifrån de brister som de fann vid tillsynen och Skanska har nu till uppgift att redovisa hur dessa krav ska uppfyllas.
En brist som Arbetsmiljöverket ansåg var att det finns ingen rimlighet att produktionschefen hos Skanska kan utföra sina ålagda uppgifter på en 40 timmars arbetsvecka. Detta leder enligt AV till att arbetsmiljöfrågorna prioriteras bort på grund av tidsbrist. I det systematiska arbetsmiljöarbetet måste arbetsgivaren se till att det finns rimliga förutsättningar så som tid, befogenheter, resurser och kunskap för att utföra de ålagda arbetsuppgifterna. Arbetsgivaren har också ett ansvar att följa upp att det systematiska arbetsmiljöarbetet fungerar tillfredsställande. Kravet som AV ställde var att Skanska ska utforma arbetsuppgifter för chefer i Skanskas organisation så att de har möjlighet att fullgöra sina arbetsuppgifter utan risk för ohälsa på grund av för hög arbetsbelastning.
Denna studie är en av de åtgärder som Skanska föreslår till AV och syftar till att undersöka i praktiken, hur produktionschefer fördelar sin tid, med avseende på samordningsansvaret i olika verksamheter och delar av landet. Dessa erfarenheter kommer att ligga till grund för eventuella förändringar i projektorganisation och arbetssätt hos Skanska.
1.3 Syfte
Syftet med examensarbetet är att försöka komma fram till hur man skapar de rätta förutsättningarna för produktionschefen att sköta arbetsmiljöarbetet på ett tillfredsställande sätt. Studien ska försöka identifiera vad den höga arbetsbelastningen beror på och hur man kan förändra deras arbetssätt och arbetssituation så att större fokus läggs på arbetsmiljöansvaret. Vidare är arbetets syfte att försöka komma fram till en lösning på problemet så att det finns rimliga förutsättningar för produktionschefen att utföra sin ålagda uppgift på ett tillfredsställande sätt.
Inledning
1.4 Mål
Studiens mål och författarnas förhoppning är att den ska bidra till en optimal och effektiv arbetssituation för produktionscheferna i Skanska. Resultatet ska ligga till grund för utvecklingen av rollen och organisationen och medföra förändringar i planering, arbetssätt och projektbemanning.
1.5 Avgränsningar
• Omfattningen av rapporten begränsas till 20 veckors heltidsstudier
• Skanska Sverige AB – Husbyggande
• Region Sydost och Norr
• Totalentreprenader
• Projekt mellan 10 och 100 miljoner
• Fokus på produktionschefen
1.6 Organisation
Emil Dahlqvist och Tomas Åström läser sista terminen till Civilingenjör inom väg och vattenbyggnad på Luleå Tekniska Universitet. Examensarbetet görs på initiativ av Skanska Sverige AB:s personal- och produktionsstabs avdelning arbetsmiljö med hjälp av handledare Veronica Jensen. Tomas och Emil har även haft hjälp och stöd av två personer på Skanskas distriktskontor i Gävle och Jönköping vid namn Per-Olov Lindgren och Erik Thor.
Examinator och handledare på Luleå Tekniska Universitet är Lennart Apleberger. Nedan visas ett organisationsschema över uppdelningen av ansvar för examensarbetet.
Figur 1.3 Organisationsschema för examensarbetet
Företagspresentation
2 Företagspresentation
Här ges en kort beskrivning av företaget Skanska AB och affärsenheten Skanska Sverige AB.
2.1 Skanska AB
2.1.1 HistoriaSkanska grundades år 1887 och deras enda verksamhet då bestod i att tillverka betongprodukter. Företaget började snabbt utvecklas till ett byggnadsföretag och tio år efter grundandet fick de sin första internationella beställning. Skanska har haft en betydande roll i att bygga upp Sveriges infrastruktur, bland annat vägar, kraftverk och bostäder. I mitten på 50-talet påbörjade Skanska en stor expansion internationellt och idag är de ett lokalt företag i många länder. (www.skanska.com, 2007-02-26)
2.1.2 Företagsfakta
Skanskas hemmamarknader idag är Sverige, USA, Storbritannien, Danmark, Finland, Norge, Polen, Tjeckien, och Latin Amerika. De största marknaderna utgörs av USA och Sverige och huvudkontoret ligger i Solna utanför Stockholm. Skanskas totala omsättning under år 2006 uppgick till 125,6 miljarder kronor och därmed är företaget ett av världens största byggföretag. Genomsnittligt antal anställda under 2006 var ca 56000 personer.
Skanska består av fyra verksamhetsgrenar;
• Byggverksamhet, Omfattar såväl hus- och anläggningsbyggande som bostadsbyggande och är Skanskas största verksamhetsgren. Bygguppdrag utförs för externa kunder såväl som för Skanskas övriga verksamhetsgrenar.
• Bostadsutveckling, Utvecklar bostadsprojekt för försäljning. Bostäderna skräddarsys för specifika kundgrupper och är inriktade på utvalda marknader där Skanska är närvarande. Skanska är en av nordens ledande utvecklare av bostäder.
• Kommersiell utveckling, Initierar, utvecklar, hyr ut och säljer kommersiella fastighetsprojekt med fokusering på kontor, handelscentra samt logistikfastigheter på speciellt utvalda marknader.
• Infrastrukturutveckling, Utvecklar, investerar i, driver och avyttrar privatfinansierade infrastrukturprojekt, exempelvis vägar, sjukhus, skolor och kraftverk. Verksamheten är fokuserad på utvalda hemmamarknader.
Figur 2.1 Organisationsbild Skanska AB (www.skanska.com, 2007)
Skanskas affärsidé är att utveckla, bygga och underhålla den fysiska miljön för att bo, resa och arbeta. Företagets vision är att vara ledande på sina hemmamarknader, kundens första val, inom byggverksamhet och projektutveckling. Skanskas övergripande mål är att skapa värde för kunder och aktieägare. Projekten är kärnan i koncernens verksamhet och värdet skapas i väl genomförda och lönsamma projekt. De ska vara marknadsledande inom sina segment på de byggande affärsenheternas hemmamarknader. Skanska ska vara en ledande
Företagspresentation
projektutvecklare på lokala marknader och inom utvalda produktområden såsom bostäder, kontor och handel samt inom utvalda typer av infrastrukturprojekt. (Årsredovisning, Skanska Sverige AB, 2006)
2.2 Skanska Sverige AB
Skanska Sverige AB är Skanskas näst största affärsenhet efter USA Building. Omsättningen uppgick år 2006 till ca 24 miljarder svenska kronor och var en av Skanskas mest lönsamma enheter.
Verksamheten är uppdelad i två delar, Väg och Anläggning, och Husbyggande. Dessa är indelade i olika Regioner beroende på var i landet de befinner sig. Regionerna har i sin tur ett antal distrikt under sig. Ett exempel kan vara Region Hus Norr som i sin tur är indelad i distrikten Västerbotten, Gävleborg/Norduppland, Dalarna/Härjedalen och Västernorrland/Jämtland. Utöver Regionerna är Skanska Sverige uppdelad i olika stabsfunktioner som är inriktade på olika områden. Exempel på olika stabsfunktioner är Arbetsmiljö, ekonomi, inköp och personal. (www.skanska.se, 2007)
Figur 2.2 Organisation, Skanska Sverige AB (www.skanska.se, 2007)
Skanska Sveriges affärsidé är att utveckla, bygga och underhålla den fysiska miljön för människor att bo, arbeta och resa i. Företagets vision är att vara en förebild inom svenskt näringsliv. De har delmål som innebär att de ska vara Sveriges i särklass mest professionella byggföretag (figur 2.3). För att uppnå dessa mål och visioner har Skanska Sverige sagt att de måste öka prestationerna i nuvarande verksamheter. Detta innebär att de måste;
• Prioritera kunder, geografier, produkter och projekt
• Bemanna och organisera verksamheten och projekten rätt
• Tillämpa Skanskas ledningssystem (Skanskas intranät, 2007)
Företagspresentation
Figur 2.3 Kompassen (Skanskas intranät, 2007)
3 Forskningsmetodik
I detta kapitel beskrivs vilka forskningsmetoder som används. Först beskrivs vilken forskningsdesign som används, därefter beskrivs forskningsfrågan och vilka avgränsningar som används och till sist presenteras hur datainsamlingen och analysen bedrivits.
3.1 Forskningsdesign
Konkret innebär arbetet med forskningsdesignen att forskaren preciserar ingående arbetsmoment, målgrupper för datainsamling samt de ekonomiska och tidsmässiga ramarna för forskningsprojektet. Forskningsdesignen omfattar vidare en bedömning av tillgängligheten av data samt en beskrivning och motivering för innehållsmässiga avgränsningar i forskningsarbetet. (Andersson & Borgbrant, 1998)
Forskningsdesignen har i denna rapport delats in i tre rubriker, forskningstyp, målgrupp samt tidplan.
3.1.1 Forskningstyp
Enligt Andersson och Borgbrant (1998) innebär forskningsdesignen att de ingående arbetsmomenten preciseras och beskrivs. De delar in dem i fyra olika forskningstyper:
• Förändring
• Utvärdering
• Teori och modellutveckling
• Utprövning
Av de ovan nämnda forskningtyperna passar utvärdering bäst för denna rapport. Detta eftersom denna typ enligt Andersson och Borgbrant (1998) syftar till kartläggning och vad som karaktäriserar studieobjektet. Denna beskrivning passar väl in i rapporten där syftet är att kartlägga hur produktionscheferna arbetar. Vidare så beskriver Andersson och Borgbrant (1998) att metodvalen för denna forskningstyp är datainsamling genom enkäter och intervjuer och att analysen ska beskriva orsakssamband.
Forskningsmetodik
Det finns två olika sätt att angripa en undersökning, induktivt eller deduktivt.
Den induktiva forskaren följer upptäckandets väg. Det innebär att forskaren studerar det valda forskningsobjektet helt förutsättningslöst, det vill säga att forskaren ej har förankrat sin studie i tidigare skrivna teorier och format sin egen teori utifrån det. (Davidsson och Patel, 2003)
Den deduktiva forskaren följer vanligen bevisandets väg, det vill säga att forskaren arbetar utifrån vissa principer och befintliga teorier som denne sedan sammanfattar i slutsatsen. När forskaren gör hypoteser ur den befintliga teorin och sedan prövar den empiriskt gentemot sitt specifika fall så är metoden hypotesiskt deduktiv. Objektivitet i det deduktiva arbetssättet är påtaglig då forskningen grundar sig på redan befintlig teori. (Davidsson och Patel, 2003)
Rapporten bygger på att ta fram data och utifrån dessa jämföra med den teori som finns inom området. Utifrån denna teori och data kommer sedan egna idéer att redovisas. Rapporten kommer därför att vara hypotesiskt deduktiv. Vidare kommer rapporten vara enligt hermautisk forskningstradition vilket innebär att den bygger på förståelse i motsats till positivistisk forskningstradition vilken är mycket mer fokuserad på hårda datametoder och en forskarroll som är objektiv och osynlig (Patel & Davidsson, 1991).
3.1.2 Målgrupp
Den målgrupp som rapporten fokuserar på är produktionschefer på Skanska. Två regioner inom Skanska Sverige AB har valts ut för studien, region Hus Norr respektive region Hus Sydost. Inom dessa regioner har fokus legat på produktionschefer inom Jönköpings- och Gävlesdistrikt.
3.1.3 Tidplan
Nedan presenteras hur tidsplaneringen gjordes för examensarbetet.
Figur 3.1 Tidplan
Forskningsmetodik
3.2 Forskningsfrågan och dess avgränsningar
För att skapa en överblick över forskningsfrågor och dess avgränsningar har figuren enligt Andersson och Borgbrant (1998) nedan används som stöd.
Figur 3.2 Sex områden vid beskrivning av forskningsfrågan (Andersson & Borgbrant, 1998)
⇒ Författarens referensram, kompetens och intresseområde – Författarnas erfarenhet av ämnet är begränsad, men genom viss arbetslivserfarenhet från byggbranschen har ändå en övergripande bild skapats av hur dagens produktionschefsroll ser ut.
Kompletterande kunskaps krävdes för att genomföra arbetet.
⇒ Problemägare, intressenter - Problemägare till rapporten är i första hand personal- och produktionsstaben avdelning arbetsmiljö på Skanska Sverige AB och där i synnerhet handledaren till rapporten. Förhoppningsvis är även andra anställda inom Skanska intresserade av resultatet. Författarna själva är även intressenter och självklart examinatorn på LTU.
Forskningsfrågan Avgränsningar Författarens referensram
Förväntat resultat
Resursbedömning Problemägare,
intressenter
Historiskt perspektiv Yttre gränser
⇒ Yttre gränser - Avgränsningar görs genom att endast undersöka två regioner, hus norr och hus sydost inom Skanska Sverige AB.
⇒ Förväntat resultat - Förväntningarna med rapporten är att försöka identifiera hur Skanskas produktionschefer arbetar idag och vad den höga arbetsbelastningen beror på. Resultatet ska sedan ligga till grund för ett förändrat arbetssätt med fokus på arbetsmiljöansvaret och en minskad arbetsbörda för produktionschefen. Rapporten ska förhoppningsvis resultera i några konkreta förslag på metoder för hur detta kan uppnås.
⇒ Historiskt perspektiv - Det har tidigare gjorts en del studier om produktionschefers arbetsbelastning där resultatet visat på att arbetsbelastningen är för hög. Tidningen byggchefen har i ett flertal artiklar skrivit om just detta problem. Gustav Werner, chef för Skanskas produktions- och arbetsmiljöstab, skrev år 2002 en rapport om att produktionschefsrollen måste förändras för att bättre fungera i dagens organisation.
⇒ Resursbedömning - De tidsmässiga resurser som finns till förfogande är 20 veckor.
För att kunna transporteras till och från intervjuplatserna har Skanska betalat resorna.
Författarna har hela tiden haft tillgång till Skanskas intranät med all information om verksamheten. Personligt stöd har även hela tiden funnits på respektive kontor i Gävle och Jönköping.
3.3 Datainsamling och analys
Inom forskning finns det två sätt att samla in och bearbeta information. Studier kan delas in i kvantitativa och kvalitativa forskningsinriktningar. Kvantitativa forskningsinriktningar bygger på numeriska mätningar av datamaterial som insamlas till studien (Patel och Davidsson, 2003). Materialet bearbetas och redovisas med statistiska metoder (ibis.). Kvalitativa studier är vanligen en undersökning som beskriver väl avgränsande och distinkta miljöer. Målet med kvalitativa undersökningar är att återge en helhetsbeskrivning av kända miljöer och fenomen
Forskningsmetodik
(Repstad P. 1999). I rapporten har i huvudsak kvalitativa metoder använts. Detta eftersom en stor del av studien är uppbyggd kring personliga intervjuer.
3.3.1 Intervjuer
Totalt 11 intervjuer har gjorts med produktionschefer på Skanska. Intervjuerna gjordes på plats och till största delen med öppna frågor och följdfrågor för att skapa mer djup i intervjuerna. I så stor utsträckning som möjligt har båda författarna deltagit på intervjuerna för att på så vis få ut så mycket som möjligt av intervjuerna. Intervjuerna har även spelats in för att lättare kunna gå tillbaka och analysera och för att inte missa viktig information. Utöver produktionscheferna har även information genom diskussioner och spontana intervjuer samlats in från andra i organisationen. Dessa intervjuer har gjort för att skapa en helhetsbild och för att få andra rollers idéer till förbättringar.
3.3.2 Litteraturstudie
För att skapa en teoretisk grund har litteraturstudier gjorts. Informationen har främst tagits från facklitteratur och vetenskapliga rapporter men även Internet har använts för att söka information. Litteraturstudien gjordes främst på Universitetsbiblioteket i Luleå, Högskolebiblioteket i Gävle samt Stadsbiblioteket i Gävle. Sökord som används är
”Systematiskt arbetsmiljöarbete”, ”arbetsmiljö”, ”arbetsmiljöansvar”, ”organisation”,
”ledarskap” med flera. Internet har använts för att kartlägga vilka lagar och regler som arbetsmiljöverket ställer på Skanska samt vilka föreskrifter som finns gällande arbetsmiljöarbetet. En genomgång av hela Skanska Sveriges verksamhetsmanual har gjorts och arbetsmiljöarbetet har granskats mer i detalj.
3.3.3 Analys
Under analysfasen är det vikigt att kritiskt granska informationen. Som hjälp har begrepp som reliabilitet och validitet använts.
3.3.3.1 Reliabilitet
Inom testning och mätning anger reliabilitet metodens tillförlitlighet i mätningen. Till exempel skall resultatet vara detsamma vid upprepade mätningar och oberoende av vem som utför testet.
Ett problem som finns under intervjuerna är att den som intervjuar påverkar intervjupersonerna att ge en annan bild än deras egen. Det är viktigt att den som intervjuar ger en neutral bild av ämnet för att intervjupersonerna inte ska påverkas. Även frågorna måste vara tydligt definierade och inte spegla intervjuarens syn på ämnet. Även om frågorna är tydligt definierade är det viktigt att analysera felkällorna och egna begränsningar inför datainsamlingen. Dessa aspekter är viktiga för att få hög reliabilitet till informationen som ska analyseras.
Datainsamlingen i rapporten kommer till stor del bestå av intervjuunderlag där analysen kommer att bygga på muntliga svar. Detta kan medföra brister i analysen då egna tolkningar av hur intervjupersonen reagerar på frågorna och även feltolkningar av svaren kan förekomma. Alltså minskar reliabiliteten då det finns risk att samma svar inte fås om samma frågor ställs vid ett annat tillfälle eller av en annan person. För att minska risken till feltolkningar har båda författarna varit delaktiga i de flesta intervjuerna och tillsammans analyserat intervjuerna, vilket förhoppningsvis har minskat risken för feltolkningar.
Intervjuerna har även spelats in för att i analysen kunna gå tillbaka och lyssna, även detta minskar risken för feltolkningar.
3.3.3.2 Validitet
Validitet är ett mått på ett mätinstruments möjlighet att mäta det som det har för avsikt att mäta. Det finns två aspekter på validitet; inre och yttre validitet. Den inre validiteten är att det finns en överensstämmelse mellan begreppen och de mätbara definitionerna av dem. Detta kan göras utan insamling av empiri. Den yttre validiteten är om det finns en överensstämmelse mellan erhållna mätvärden och de mätbara definitionerna. (Eriksson &
Forskningsmetodik
Wiedersheim-Paul, 2006) En svårighet i undersökningen kan vara att välja ut målgruppen så att den representerar hela området som avses undersökas.
4 Teori
Teorikapitlet ger en fördjupad kunskap i begreppet arbetsmiljö och hur det på ett bra sätt kan implementeras i organisationer. Här förklaras närmare vad arbetsmiljöansvar, samordningsansvar och systematiskt arbetsmiljöarbete innebär. Avslutningsvis presenteras relevant ledarskapsteori med fokus på byggbranschen.
4.1 Arbetsmiljöansvaret
Med arbetsmiljöansvaret menas en skyldighet att vara aktiv och vidta åtgärder genom att få bort eller minska risker för ohälsa och olycksfall i arbetet så att arbetsmiljön blir bra. Några exempel på vilka som har arbetsmiljöansvar är arbetsgivare, den som hyr in arbetskraft, den som tillverkar maskiner och farliga ämnen, den som råder över ett arbetsställe och den som har samordningsansvar på ett gemensamt arbetsställe, till exempel en byggherre (Frostberg 2005).
De skyldigheter som ligger på den som har arbetsmiljöansvar kan vara mer eller mindre omfattande. Arbetsgivaren har det mest omfattande ansvaret och är skyldig att vidta alla åtgärder som behövs för att förebygga att arbetstagaren utsätts för ohälsa eller olycksfall. Den som hyr in arbetskraft har ett ansvar som i stort sett kan jämföras med arbetstagaren men det begränsas till det arbete som den inhyrda arbetskraften utför hos inhyraren. En tillverkare av en produkt har ett ansvar som gäller för den aktuella produkten. Den som råder över ett arbetsställe, har ett ansvar som är kopplat till olika anordningar på arbetsstället (Frostberg 2005).
Arbetsmiljöansvaret ligger ofta på en juridisk person, till exempel ett bolag, en kommun eller ett landsting. Det kan också ligga på en fysisk person i det fall han eller hon driver ett eget företag under enskild firma (Frostberg 2005).
Teori
Om Arbetsmiljöverket behöver utfärda ett beslut om föreläggande eller förbud för att tvinga fram åtgärder för arbetsmiljön, riktas beslutet mot den juridiska eller fysiska person som driver verksamheten (Frostberg 2005).
4.2 Rollerna i arbetsmiljöarbetet
Arbetsgivaren har skyldighet att se till att arbetsmiljön är så säker som möjligt. Ytterst är det oftast högste chefen som företräder och personifierar arbetsgivaren som har ansvaret men i praktiken ligger dock arbetsmiljöansvaret på någon annan. En arbetsgivare har vanligtvis inte tillräcklig insyn på en arbetsplats där personalen ska utföra sitt arbete. Till exempel kan ansvaret för den som råder över arbetsstället komplettera arbetsgivaransvaret. (Iseskog 2004).
Även arbetstagaren har skyldigheter i arbetsmiljöhänseende. Arbetstagaren ska medverka i arbetsmiljöarbetet och använda den skyddsutrustning och följa de säkerhetsföreskrifter som finns på arbetsplatsen (Iseskog 2004).
I många situationer är flera olika aktörers arbetsmiljöansvar aktuella samtidigt. Ingen av de ansvariga kan dock komma undan sitt eget ansvar genom att peka på att de finns andra som har skyldigheter. Den som hyr in arbetskraft har ansvar för den inhyrda personalen samtidigt som personalens arbetsgivare har arbetsgivaransvaret. Den som är samordningsansvarig på en byggarbetsplats ska samordna de olika arbeten som utförs på arbetsstället så att inga olycksfall inträffar. Alla arbetsgivare som har arbetstagare på byggarbetsplatsen har dock kvar sitt ansvar. Vars och ens ansvar gäller alltså fullt ut även om det samtidigt finns andra som har skyldigheter (Frostberg 2005).
4.3 Samordningsansvar
Samordning i arbetsmiljöhänseende blir aktuell när flera arbetsgivare bedriver verksamhet på en gemensam arbetsplats. Situationen är alltså den att arbetstagare till flera arbetsgivare utför arbete på samma arbetsplats. I detta fall finns en samrådsskyldighet för att se till att
tillfredsställande skyddsförhållanden upprättas. Samordningsansvaret handlar alltså om de gemensamma risker som följer av och skapas när flera aktörer verkar på samma plats (Iseskog 2004).
I det fall det handlar om en byggarbetsplats är det byggherren som är ansvarig för samordning av de åtgärder som behövs i arbetsmiljöhänseende. I detta fall är det ofta fråga om samordning av de olika entreprenörernas arbeten. Varför byggherren har samordningsansvaret har sin grund i att det är byggherren som anlitar och därmed skapar en gemensam arbetsmiljö.
I den mån samordningsansvaret inte efterlevs kan byggherren straffas om en olycka inträffar (Iseskog 2004).
Vem som ska svara för samordningen kan genom avtal överlåtas till någon som befinner sig på arbetsstället. Det är till exempel vanligt vid entreprenadavtal att samordningen överlåts på en av entreprenörerna, som sedan har i uppdrag att samordna verksamheten mellan de olika entreprenörerna. Avtal om samordningsskyldigheten tas oftast upp i affärsuppgörelsen mellan parterna. När avtal sluts om samordning är det viktigt att lägga märke till att det i princip bara kan vara en samordningsansvarig på ett arbetsställe. Ett avtal om samordningsansvar ska innebära att den som bäst kan bära ansvaret under just den aktuella perioden ska få samordningsansvaret (Iseskog 2004).
Att en person har samordningsansvaret innebär inte att andra arbetsgivare helt är utan ansvar.
Alla arbetsgivare som samtidigt bedriver verksamhet på arbetsstället ska samråda och gemensamt verka för att åstadkomma tillfredställande skyddsförhållanden. Samtliga arbetsgivare på arbetsplatsen måste beakta olika typer av gemensamma arbetsmiljörisker och har alltså ett slags samordningsansvar även om det inte står i avtalet (Iseskog 2004).
4.4 Systematiskt arbetsmiljöarbete
Systematiskt arbetsmiljöarbete (SAM) är ett sätt att i det dagliga arbetet uppmärksamma och ta hänsyn till både psykologiska och sociala förhållanden samt arbetsmiljöfrågor av fysisk karaktär. Detta innebär att i det dagliga arbetet fatta beslut och genomföra åtgärder så att de
Teori
anställda inte skadas, blir sjuka eller på annat sätt far illa. SAM omfattar såväl psykologiska och sociala förhållanden och arbetsmiljöfrågor av teknisk karaktär (Frostberg m.fl. 2001).
SAM kan ses som en verktygslåda för att skapa balans i arbetslivet mellan de krav som ställs och de krav som vi människor klarar av. En arbetsgivare behöver ett system för att spåra upp brister i arbetsmiljön och för att se till att sådana blir avhjälpta i tid. Arbetsmiljöarbetet måste tas med i alla beslutsfaser i organisationen och här kommer det systematiska arbetsmiljöarbetet in som ett stöd (Lange 2002).
Frostberg m.fl. (2001) motiverar i åtta punkter varför systematiskt arbetsmiljöarbete skall användas.
• Det leder till att risker i arbetet upptäcks och åtgärdas i tid.
• Det förebygger att arbetstagarna drabbas av olycksfall, sjukdom, stress eller andra negativa följder av arbetet.
• Det ger goda arbetsförhållanden vilket kan minska sjukskrivningarna.
• Det ökar trivsel och engagemang i arbetet.
• Det minskar driftstörningar och kvalitetsförsämring.
• Det leder till större ordning och reda i hela företaget och ger ökat flyt i verksamheten.
• Det bidrar till en bra ekonomi i företaget.
• Det ger gott anseende och företaget kan lättare behålla och rekrytera personal.
4.4.1 SAM- snurran
Systematiskt arbetsmiljöarbete (SAM) kan ses som ett flöde eller ett kretslopp (Lange 2002).
SAM brukar delas in i olika delar och dessa visas tydligt genom en så kallad SAM-snurra, se figur nedan. SAM-snurran visar en övergripande bild på en rutin eller process för arbetsmiljöarbetet i syfte att skapa önskade resultat, vilket är en förbättring av arbetsmiljön.
Nedan följer en beskrivning av de viktigaste punkterna i SAM-snurran (Frostberg m.fl. 2001).
Figur 4.1 SAM-snurran (www.av.se)
4.4.1.1 Undersökning
Det gäller att upptäcka risker i arbetet så att åtgärder kan genomföras så snart som möjligt.
Detta förebygger att arbetstagarna skadas, blir sjuka eller far illa på annat sätt. Risker kan inte alltid upptäckas på en gång utan det behövs en regelbunden kontroll av arbetsförhållandena för att identifiera riskkällor som finns i verksamheten. Nedan följer några exempel på undersökningsmetoder som är lämpliga att använda (Frostberg m.fl. 2001):
• Skyddsronder/arbetsmiljöronder
• Personalmöten där planerade arbetsmiljöfrågor tas upp
• Medarbetarsamtal/utvecklingssamtal
• Intervjuer med arbetstagare och skyddsombud
• Skriftliga enkäter
Teori
• Mätningar
• Medicinska kontroller
Vanligtvis räcker det inte med en mätmetod för att identifiera riskkällor utan flera olika metoder måste användas. Det är sällan bara en orsak till att det finns risker och det är därför viktigt att ta reda på alla förhållanden som kan innebära risk för den enskilde arbetstagaren (Frostberg m.fl. 2001).
4.4.1.2 Riskbedömning
Det är en skyldighet för arbetsgivaren att ta reda på riskerna i verksamheten. De brister i arbetsmiljön som kan avhjälpas med en gång ska självklart åtgärdas direkt. För att fånga upp de olika risker som kan förekomma i arbetsmiljön behövs olika typer av riskbedömningar.
Systematiskt arbetsmiljöarbete förutsätter att verksamheten undersöks på detta sätt (Lange 2002).
Riskbedömning kan enligt Frostberg m.fl. (2001) göras i tre steg:
1. Bedöm vilka riskkällor som kan leda till risk för ohälsa eller olycksfall.
2. Sammanställ riskerna och bedöm om de är allvarliga eller inte.
3. Skriv ner riskerna och ange vilka som är allvarliga.
De risker som identifierats måste sedan åtgärdas. Detta hanteras till exempel på ett sådant sätt att arbetstagarna får särskilda instruktioner, stöd och handledning, eller använder personlig skyddsutrustning. Det är viktigt att bestämma vem som ska se till att riskerna blir åtgärdade och vem som ska kontrollera att dessa åtgärder genomförts (Frostberg m.fl. 2001).
4.4.1.3 Åtgärder
Arbetsgivaren ska omedelbart efter det att risker för ohälsa och olycksfall konstaterats vidta åtgärder, under förutsättning att det är praktiskt möjligt. Kan inte risken elimineras direkt är det arbetsgivarens sak att se till att de anställda skyddas på annat sätt. Det finns dock omständigheter som kan göra det svårt att genomföra åtgärder omedelbart och då ska en handlingsplan upprättas. Ett syfte med handlingsplanen är att ha kontroll över de risker i arbetsmiljön som inte kan åtgärdas på en gång. Genom att de förs in i handlingsplanen glöms de inte bort. Ett annat syfte är att arbetsgivaren tillsammans med arbetstagarna i arbetet med handlingsplanen får anledning att sätta sig ner och se över behovet av arbetsmiljöförbättringar. Av en handlingsplan ska enligt Lange (2002) framgå:
• Vad som ska göras.
• När det ska vara klart.
• Vem som är ansvarig för att åtgärden blir utförd.
• Vad kan det beräknas kosta.
• Vilken önskvärd effekt åtgärden ska få.
• Att det man tänker göra stämmer med policy och visioner.
• När åtgärden ska följas upp, och vem som har ansvaret för det.
4.4.1.4 Kontroll
Det är naturligt att följa upp de åtgärder som gjorts för att se om de haft någon effekt. Särskilt viktigt är det när det gäller sådana åtgärder som genomförts för att minska eller eliminera risker i arbetet. Om åtgärderna inte varit tillräckliga kan risker för ohälsa och olycksfall finnas kvar. Det är därför viktigt att uppföljningen sätts in så snart som möjligt så att för att konstatera hur läget är. Åtgärder kan ibland behöva kompletteras med ytterligare insatser (Lange 2002).
Teori
4.4.2 Arbetsmiljöpolicy
En arbetsmiljöpolicy består av en övergripande och en konkret del. Den övergripande arbetsmiljöpolicyn utfärdas av företagets ledning i samverkan med arbetstagarna. Den sätter ord på vad företaget vill ha för fysisk arbetsmiljö för att minimera risker för ohälsa och olycksfall, men framför allt säger den hur den psykosociala arbetsmiljön ska vara. Det är viktigt att varje medarbetare känner till den övergripande arbetsmiljöpolicyn och får vetskap om sin del i arbetet för att nå denna. För att nå denna övergripande policy måste företaget sätta upp konkreta, mätbara mål för att eliminera de risker som finns i verksamheten (Lange 2002).
Det är viktigt att formulera hur arbetsmiljöarbetet ska fungera i en övergripande policy, som både chefen och personalen ska stå bakom. Om denna arbetsmiljöpolicy ska ha någon genomslagskraft måste all personal känna till den och framför allt stå bakom den. Så väl chefer som medarbetare har skyldigheter, och det är viktigt att alla kommer överens (Lange 2002).
4.4.3 Uppgiftsfördelning
En viktig målsättning med systematiskt arbetsmiljöarbete är att den chef som oftast är bland sin personal och har möjlighet att se signaler, ska ha arbetsmiljöuppgifter fördelade till sig. I ett dokument ska det framgå vem som ska göra vad, så långt ut i organisationen att det finns förutsättningar för att arbetsmiljökraven ska kunna tillgodoses. Företaget gör en uppgiftsfördelning utifrån företagets organisationsplan och det är viktigt att inga uppgifter glöms bort. Huvudansvaret ligger alltid kvar hos högste chefen som ska se till att de underställda cheferna sköter de arbetsmiljöuppgifter som fördelats den, samt att de har den kompetens och de befogenheter och resurser som krävs. Upplever man som chef att man saknar kunskaper eller resurser ska arbetsmiljöuppgifterna skickas tillbaka till den chef som delegerat dem (Lange 2002).
Uppgiftsfördelning är särskilt viktigt när arbete utförs på annat håll än på en fast arbetsplats.
Nedan visas en minneslista över vad som bör tänkas på vid uppgiftsfördelning (Frostberg m.fl. 2001):
• Utgå från hur företagets organisation ser ut.
• Lägg uppgiften på den som bäst kan utföra den.
• Lägg varje uppgift på en enda person eller befattning.
• Glöm inte bort några uppgifter.
• Se till att den som får uppgifter också får befogenheter, resurser och kunskaper.
• Se till att den som får en uppgift uppfattat den rätt.
• Informera övrig personal om fördelningen.
Den som får uppgifter i arbetsmiljöarbetet kan behöva få kompletterande kunskaper. Det kan ibland räcka med att ha fått erfarenheter genom att ha sysslat med arbetsmiljöfrågor i sitt arbete. Chefer behöver gedigna kunskaper om arbetet, riskerna i arbetet och åtgärder för att förebygga skador. Det kan till exempel gälla hur människor reagerar i olika situationer. De behöver känna till effekterna av hög arbetsbelastning, övertid, kränkande särbehandling, missbruk samt våld och hot. Alla arbetstagare behöver veta vilka risker som han eller hon kan vara utsatt för i arbetet så att de går att förebygga sjukdom och olycksfall. Kunskaper behöver hela tiden hållas aktuella (Frostberg m.fl. 2001).
4.5 Lärande och ledarskap i byggbranschen
De produkter och tjänster som levereras inom byggsektorn är komplicerade. Dessa skapas av projektorganisationer som är starkt splittrade, med många specialister och tydligt avgränsade skeden. Förståelsen och kommunikationen mellan projektorganisationens medlemmar och med kunderna brister ibland. Samarbetet försvåras också av kortsiktighet där lägsta anbud ofta antas, där tider och kostnader är pressade (Josephson m.fl. 2003).
Teori
Viktig kunskap för projektet går ofta förlorad när projekten avslutas eftersom centrala projektmedlemmar lämnar organisationen och nya träder in. Detta medför att erfarenheter som dragits vid produktionen inte kan återföras till medlemmar som varit aktiva i tidigare skeden. Denna brist på kunskapsöverföring är en av de viktigaste utmaningarna i utvecklingen av byggandet i mening att tillhandahålla bättre byggnader, reducera kostnader och utveckla de individer som arbetar i projekten (Josephson m.fl. 2003).
Fokus i byggprojekt sätts ofta på att färdigställa produkterna och tjänsterna till låg kostnad.
Lärandet saknas ofta och särskilt lärandet mellan yrkesgrupper. Det finns flera starka skäl att idag utveckla förmågan hos byggprojekten och dess organisationer till effektiv kunskapsöverföring. Idag erbjuds kunden ett lägre ansvar för produkten med längre garantitider vilket medför att det är extra viktigt att byggprojekten förmåga förbättras (Josephson m.fl. 2003).
4.5.1 Vad är lärande i byggprojekt?
Med lärande menas projektorganisationens förmåga att generera och generalisera idéer med effekt, över organisatoriska gränser, genom särskilda initiativ från ledningen (Josephson m.fl.
2003).
⇒ Att generera idéer innebär att skapa nya idéer.
⇒ Att generalisera idéer innebär att aktivt sprida idéerna till andra personer och till andra situationer, över organisatoriska och geografiska gränser.
⇒ Att identifiera hinder för lärande syftar till att förstå vad som förhindrar att idéer skapas och sprids till andra och därmed förstå hur dessa hinder kan undanröjas.
Lärandet påverkas av ett flertal faktorer (Josephson m.fl. 2003):
⇒ Vilken kultur och ledarskap som råder i projektet.
⇒ Hur projektet är bemannat och vilken kompetens personalen besitter.
⇒ Vilken struktur organisationen har.
⇒ Hur arbetsprocesserna ser ut och genomförs.
4.5.2 Hinder för lärande
Det finns flera hinder som begränsar möjligheten att förändra rådande normer och värderingar i byggprojekt. Inlärning inom byggprojektets organisation är ofta fragmentarisk och förändringar i normer och värderingar har små möjligheter att ske i den typ av tillfällig organisation som byggprojektets organisation utgörs av. Inlärning sker i stället i företagen och i yrkesrollerna. En följd av detta är att individen baserar sitt agerande på företagets värderingar i stället för den projektgemensamma värderingen (Josephson 1994).
Det finns en rad hinder för att överföra erfarenheter mellan individer i byggprojekt och mellan byggprojekt som uppstår genom organisatoriska gränser (Josephson m.fl. 2003):
⇒ Gränsen mellan projekteringsorganisationen och produktionsorganisationen.
⇒ Rådande hierarki, dvs. gränsen mellan organisatoriska nivåer.
⇒ Nya vertikala relationer, genom att upphandla okända aktörer till lägsta pris.
⇒ Nya horisontella relationer, genom att t.ex. beställaren upphandlar två projektörer som inte har arbetet tillsammans tidigare.
⇒ Nyckelaktörer kommer in sent i projekten, genom att de är sent upphandlade.
⇒ Nyckelpersoner byts ut under pågående projekt.
Därutöver finns en rad andra hinder (Josephson m.fl. 2003):
⇒ Stark känsla av att bygg är annorlunda – Känslan av att byggbranschen är annorlunda än andra branscher skapar hinder. På samma sätt finns en stark känsla av att varje projekt är unikt, vilket också bygger in ett hinder från att dra lärdomar och hämta lösningar från andra projekt.
Teori
⇒ Den nya tekniken som hinder – Det finns en risk med den snabbt ökade användningen av elektronisk mail. Den mänskliga kontakten försvinner och kunskaper förs ofta vidare med hjälp av en dialog mellan parter.
⇒ Kunskapsbrist som hinder – Det finns en tendens till att oerfarenhet och bristande kunskap i vissa sammanhang förhindrar kunskapsöverföring.
⇒ Det kortsiktiga ekonomiska intresset – Kostnadspressen har inverkan på lärandet.
Ibland är kostnadspressen så hårt fokuserad att lärandet kommer långt ner på listan.
Kostandspressen och det kortsiktiga ekonomiska intresset tenderar också till att system avsedda för lärande och erfarenhetsåterföring används för andra ändamål. Ett exempel är att avvikelserapporter ofta används för att reglera ekonomin i stället för att använda till erfarenhetsåterföring.
⇒ Den gamla synen på produktionsledning, ”att lösa problem” – Produktionschefer värdesattes förr för sina kunskaper i ”brandsläckning”, dvs. att lösa uppkomna problem, snarare än förmåga att planera och ta vara på erfarenheter för att förebygga oönskade problem.
⇒ Den korta tiden och effekten av stress – Det finns oftast inte tid till att utveckla och förbättra arbetet utan det går efter gamla invanda mönster och mallar. Tiden gör också att det blir svårare att ta lärdomar av ett projekt eftersom nästa projekt börja direkt.
⇒ Individens egen attityd och intresse – Ofta är det största hindret för lärande individen och deras motvilja. Det handlar mycket om attityder, intresse och disciplin att ta sig samman och förändra i syfte att förbättra.
4.5.3 Hur uppnås ett ökat lärande?
I de flesta organisationer finns en oerhörd kunskap samlad. Svårigheten är att få kunskaperna och erfarenheterna överförda mellan individer, aktörer och projekt. Den kortsiktiga strävan att maximera vinsten i det enskilda projektet medför att det mer långsiktiga lärandet får låg prioritet. Ett ökat lärande i projekten kan uppnås genom bland annat (Josephson m.fl. 2003):
⇒ Skapa bredare kontakter – Trots att många olika slags möten genomförs i projekten är kontakterna mellan aktörerna relativt smala. Ett exempel är att få yrkesarbetare får möjlighet att lyssna till arkitektens tankar och idéer för projektet. Ett annat exempel är att underentreprenörernas arbetsledare är med vid UE-möten men vistas normalt inte på byggarbetsplatsen och har ofta minimal kontakt med sitt arbetslag på plats.
⇒ Organisera för kunskapsbärare – Vid några tillfällen under projekttiden byts en större del av projektorganisationen ut. Det skapar stora svårigheter att behålla uppbyggda kunskaper inom projektet. Det är viktigt att det finns några kunskapsbärare kvar i organisationen under projektets alla skedesgränser.
⇒ Glöm inte bort den mänskliga kontakten - Teknikutvecklingen går snabbt fram inom många områden. Denna utveckling försämrar troligtvis kommunikationen och som projekten är organiserade är den personliga kontakten viktig.
⇒ Genomför mer disciplinerade projektutvärderingar – Dessa är ofta passiva om de ens genomförs. Det krävs en skarp utvärdering efter ett projekt är avslutat med alla inblandade aktörer närvarande.
⇒ Bygg inte för mycket administration – När verksamheter ska förbättras innebär det ofta nya aktiviteter, dokument och ibland även roller som läggs till på allt annat arbetet. På så sätt växer det administrativa arbetet större. I stället bör fokus ligga på att någon aktivitet, några dokument eller någon roll tas bort.
⇒ Det som är bra nu kan vara ett hinder imorgon – Byggsektorn utvecklas ständigt och de arbetsmetoder som används idag och fungerar bra måste hela tiden förnyas eller bytas ut. I annat fall riskerar de att bli ett hinder för effektivt lärande.
4.6 Kommunikation i byggprojekt
I en studie som genomfördes 2001-2005 visar Bo Carlsson hur kommunikation mellan olika aktörer i ett byggprojekt kan utvecklas och hur kunskapen om kommunikation kan ge en bättre byggprocess. I många diskussioner kring hur byggprocessen kan utvecklas är en av de viktigaste faktorerna kommunikation mellan aktörerna. Studien bekräftar flera gånger vikten av fungerande kommunikation mellan de aktörer som är involverade i ett projekt.
Teori
Kommunikation upptar också en stor del av arbetstiden. Följande slutsatser har dragits om kommunikation i byggprojekt: (Carlsson 2006)
⇒ Värdet av ändrade förutsättningar är litet – Studien visar att värdet av ändrade förutsättningar är överraskande litet. Aktörerna anser i och för sig att det alltid ligger något positivt i att en förändring görs, men värdet blir lägre när man också beaktar de kostnader som uppstår i samband med ändringen. Den vanligaste orsaken till att aktörerna ogillade ändringen var att lösningen blir dyrare än om den varit beaktad från början. Mest positiv till ändringen är brukaren. Mest negativa är de utförande aktörerna. Deras erfarenheter är att de tillkommande kostnaderna vid en störd process inte går att kompensera.
⇒ Kommunikationen kring stora ändringar kan vara mycket omfattande – När en större ändrad förutsättning görs kan detta få stora konsekvenser för förloppet. Även i det fall ändringen sker tidigt kan den komma att påverka arbetet under hela projekttiden. Studien visar att även aktörer som inte är direkt berörda av ändringen ändå påverkas. Arbetet blir mer stressigt och ostrukturerat och det kan leda till att fler fel och brister uppstår även i senare skeden. Kostnaderna ökar för såväl de involverade aktörerna som för slutprodukten. En bedömning som görs är att kommunikation som gäller fel och brister direkt eller indirekt står för ungefär hälften av all kommunikation i byggprojekt.
⇒ Aktörerna önskar en öppen process – Med öppenhet menas att förutsättningar tillåts ändras sent i processen. Öppenhet skapar mervärden i processen till priset av små störningar. Aktörerna ansåg att öppenheten generellt är stor och att den ligger på lämplig nivå. Det finns inget samband mellan öppenheten i projekten och kvantiteten på ändrade förutsättningar. Detta styrs av förhållanden som är specifika för varje projekt.
⇒ Kommunikationen mellan brukaren är ibland komplex – Brukaren har en viktig roll, särskilt i ett tidigt skede. Brukaren har ofta svårt att definiera krav och önskemål.
Särskilt i större projekt är det viktigt att brukaren synpunkter koordineras på ett bra sätt, till exempel genom samordnare. Det ställs speciella krav på den som byggherren utser ska ansvara för kontakten med brukaren.
⇒ IT-verktyg är självklara hjälpmedel - Användningen av IT-verktyg har utvecklats revolutionsarmat under de senaste fem åren. Det som då kändes ovant ses idag som en självklar del av arbetsdagen.
⇒ Rekommendationerna för förbättrad kommunikation måste knytas till förbättrad slutprodukt – En analys av effekterna av ett antal genomförda rekommendationer visar att kopplingen till slutprodukten är oklar. Bland annat ansågs att byggherren inte fick mer pengar och den totala byggkostnaden inte minskade. Inte heller minskade mängden kommunikation eller behovet av att kommunicera.
Tidspressen tenderade snarast att öka som en följd av rekommendationerna.
Följande rekommendationer ges för att åstadkomma en bättre fungerande process och en bättre kundanpassad slutprodukt: (Carlsson 2006)
⇒ Eftersträva färre förändringar, men behåll en öppen process – Aktörerna anser att antalet ändringar som sker i byggprojekten är för stort. Ändringar medför onödiga kostnader och skapar ett alltför stort behov av att kommunicera. Det finns en stor potential till att spara kostnader med färre ändringar och en optimal kommunikation.
Stora ändringar kan ge negativa konsekvenser för hela den efterföljande processen.
Hur man eftersträvar färre ändringar är en kompetens- och planeringsfråga. Det är viktigt att planera den totala projekttiden efter varje skedes behov av tid. Det finns en tydlig tendens till att projektarbete startar i ett lågt tempo för att sedan successivt öka och till sist forcera i högsta tempo. Det är också viktigt att upphandla konsulter i första hand efter kompetens och inte efter pris. Detta är en av de viktigaste sakerna att följa om man vill skapa en bättre process och kommunikation. Projektörernas kompetens för det specifika projektet är mycket viktigt för att kunna reducera antalet ändringar och de negativa konsekvenserna av dessa.
⇒ Pröva alternativa former av entreprenader – Utförandeformer som innebär att barriärer mellan byggherren och de utförande aktörerna bör införas i större utsträckning. Olika nyskapande former har tagits fram, där bland annat partnering vunnit stort intresse. Denna samarbetsform har fördelen att den kan läggas upp på olika sätt och därmed passa alla typer av projekt. Dess främsta egenskap är att alla
Teori
inblandade jobbar tillsammans och strävar mot ett gemensamt mål. Kommunikationen kan utvecklas i den riktning aktörerna önskar. Tiden ägnas då mer åt att kommunicera kring kreativa frågor.
⇒ Definiera tydligt brukarens organisation och roll i respektive skede – Brukarens roll med aktörerna visar sig vara komplex. Aktörerna tycker att brukaren har en viktig roll i processen men vill ha en tydlig styrning av dennes insats. Brukaren ska ha en tydlig organisation som företräds av ett språkrör med uppgift att vara kommunikationslänk i båda riktningarna.
⇒ Utveckla kommunikationen över skedesgränserna – Detta i syfte att råda bot på en klassisk akilleshäl avseende kommunikation i byggprojekt. I byggprocessen sker stora förluster när en ny aktör tar över huvudansvaret för att driva processen vidare. Möten måste ordnas för att överföra intentioner mellan skeden. I detta fall räcker inte med ett uppstartsmöte utan detta möte måste följas av en rad möten. Dessutom ska i god tid innan slutbesiktning hållas ett erfarenhetsmöte där lärdomar utbyts och förberedelse görs för nästa skede i projektet.
5 Lagstiftning
I detta kapitel beskrivs kort hur svensk arbetsmiljölagstiftning fungerar och vad arbetsmiljöverket ställer för arbetsmiljömässiga krav vid byggnads- och anläggningsarbete.
Här beskrivs också hur arbetsmiljöverket rekommenderar företag att jobba med ett systematiskt arbetsmiljöarbete.
5.1 Svensk arbetsmiljölagstiftning
Det finns ett flertal lagar som har betydelse för arbetsmiljön. Arbetsmiljölagen är en av dessa lagar och kompletteras av arbetsmiljöförordningen och föreskrifter från arbetsmiljöverket.
Lagen innefattar den målsättning företag ska ha när det gäller arbetsmiljöarbetet samt krav som ställs på arbetsmiljön. (www.av.se, 2007)
5.1.1 Arbetsmiljölagen (AML)
Något förenklat berör Arbetsmiljölagen fyra olika områden (Iseskog 2004):
1. Arbetsgivarens skyldigheter i arbetsmiljöhänseende.
2. Samverkan mellan arbetsgivare och arbetstagare.
3. Myndigheternas roll.
4. Påföljder i form av ansvar och sanktionsavgifter.
Arbetsmiljölagen består av nio kapitel och utgör grunden för hela arbetsmiljöverksamheten.
Lagstiftningens utgångspunkt är att arbetsgivaren har skyldighet att se till att arbetsmiljön är så god som möjligt. Skyddet i arbetet gäller såväl fysiska som psykiska och sociala aspekter.
Den psykiska arbetsmiljön och riskerna i den psykiska arbetsmiljön ska beaktas likaväl som risker och faror i den fysiska arbetsmiljön. I den inledande paragrafen i arbetsmiljölagen anges att dess syfte är att ”förebygga ohälsa och olycksfall”. Lagtexten betonar också att begreppet arbetsmiljö formas av faktorerna teknik, arbetsorganisation och arbetsinnehåll. När det gäller samverkan mellan arbetsgivare och arbetstagare är tanken med dessa regler att det
Lagstiftning
ska betonas att arbetsmiljön är en gemensam angelägenhet. Den enskilde arbetstagaren är enligt lagstiftningen skyldig att följa arbetsmiljöföreskrifterna (Iseskog 2004).
5.1.2 Arbetsmiljöförordningen (AMF)
Arbetsmiljöförordningen är ett komplement till arbetsmiljölagen. I stället för att i själva arbetsmiljölagen inarbeta verkställighetsparagrafer, har dessa samlats i en särskild förordning.
Denna förordning är också lag och ska följas. I arbetsmiljöförordningen finns bland annat regler om Arbetsmiljöverket och dess befogenheter och även vissa regler om den lokala skyddsverksamheten. Det finns även regler som direkt berör arbetsgivare. Här finns till exempel en lag som säger att arbetsmiljöverkets föreskrifter ska finnas på det arbetsställe där arbetsuppgifter utförs som berörs i föreskrifterna. Här berörs också hur hanteringen av anmälan om arbetsskada skall utföras och vad som gäller vid gemensamt arbetsställe.
5.1.3 Arbetsmiljöverkets författningssamling (AFS)
Arbetsmiljöverkets centrala myndighetsroll handlar mest om att utfärda olika föreskrifter som ska gälla för arbetsmiljön. Dessa föreskrifter utfärdas med stöd av arbetsmiljölagen och arbetsmiljöförordningen. Föreskrifterna är alltså en vidareutveckling av lagstiftningen som preciserar vilka krav som ställs på arbetsmiljön. Föreskrifterna berör en mängd olika saker och verksamheter som äger rum ute på arbetsplatserna. Föreskrifter som kommer att beröras mer i detalj i denna rapport är delar av AFS 1999:03 Byggnads- och anläggningsarbete och AFS 2001:01 Systematiskt arbetsmiljöarbete.
5.2 AFS 1999:03 Byggnads- och anläggningsarbete
Denna föreskrift gäller för planering och utförande av byggnads- eller anläggningsarbete. Den gäller även projekteringen som äger rum innan byggnads- och anläggningsarbeten har påbörjats. I denna rapport läggs fokus på två områden ur föreskriften, projektering och
5.2.1 Projekteringsansvar
I arbetsmiljölagen finns bestämmelser om arbetsmiljöansvar vid projektering. Enligt dessa bestämmelser ska arbetsmiljösynpunkter med avseende på både byggskedet och brukarskedet beaktas redan vid projekteringen. Syftet med bestämmelserna är att de som upprättar och samordnar bygghandlingarna redan vid projekteringen visar sådana lösningar som behövs för att säkerheten ska bli godtagbar i byggskedet. Dessa lösningar och bedömningar ska sedan utgöra underlag för den arbetsmiljöplan som upprättas. Detta underlättar möjligheten för den ansvarige på byggarbetsplatsen att planera och genomföra de arbeten han eller hon åtagit sig på ett bra sätt.
Det är viktigt att samordningsaspekterna på arbetsmiljön kommer med redan i början av projekteringen. Det är också viktigt att samordningsaspekterna tydligt redovisas i uppdragen till dem som medverkar i projekteringen. De som medverkar måste få uppgift om övriga medverkande och om hur samordningen är tänkt att organiseras samt om vem som sköter samordningsfrågorna. Samordningen ska leda till att utförandet av olika delar av projektet inte sammanfaller i tid och rum under byggskedet på ett sådant sätt att risk för ohälsa och olycksfall uppkommer.
5.2.2 Samordningsansvar
Den som låter utföra byggnads- eller anläggningsarbete är ansvarig för samordning till skydd mot ohälsa och olycksfall på det gemensamma arbetsstället för verksamheten. Arbetet för samordningen kan överlåtas till någon som bedriver arbete på arbetsstället. Den som har ansvar ska se till att:
1. Arbetet med att förebygga risker för ohälsa eller olycksfall samordnas på det gemensamma arbetsstället.
Lagstiftning
2. Arbete tidsplaneras på det sätt som behövs för att förebygga risker för ohälsa och olycksfall till följd av att olika verksamheter pågår på arbetsstället.
3. Allmänna skyddsanordningar inrättas och underhålls och allmänna skyddsregler för arbetsstället utfärdas.
4. Ansvaret för de speciella skyddsanordningar som kan behövas för ett visst eller vissa arbeten klargörs.
5. Personalutrymmen och sanitära anordningar inrättas på arbetsstället i behövlig omfattning.
Den som har samordningsansvar ska också se till att arbetsmiljöplanen finns tillgänglig och anpassa den med hänsyn till hur arbetet fortskrider och till eventuella förändringar. Vidare ska han eller hon se till att endast behöriga personer ges tillträde till byggarbetsplatsen. Den samordningsansvarige måste ha kontroll över att de tekniska anordningar som används är besiktade och provade och att förare av dessa har tillräcklig kompetens. Den som utses att sköta dessa samordningsfrågor måste ha goda kunskaper om arbetsmiljöfrågor och ges de befogenheter och resurser som krävs för uppgiften.
5.3 AFS 2001:01 Systematiskt arbetsmiljöarbete
Med systematiskt arbetsmiljöarbete menas i föreskriften arbetsgivarens arbete med att undersöka, genomföra och följa upp verksamheten på ett sådant sätt att ohälsa och olycksfall i arbetet förebyggs och en tillfredsställande arbetsmiljö uppnås. Föreskriften gäller för alla arbetsgivare och preciserar och utvecklar hur de ska gå till väga för att uppfylla sitt ansvar.
Föreskrifterna innebär att det systematiska arbetsmiljöarbetet omfattar hela verksamheten oavsett om den bedrivs på samma ställe hela tiden eller om den är spridd. Arbetsmiljöarbetet behöver bedrivas både löpande och vid förändringar.
