I detta kapitel presenteras ledarnas upplevelser som vi har fått ta del av genom våra intervjuer.
Ledarnas upplevelser presenteras individuellt med ambitionen att skapa en tydlig bild av deras upplevelse, men även för att skapa möjlighet till alternativa tolkningar.
4.1 Johan
Det är framgår inte om Johan sitter i hemmet eller på kontoret vid genomförandet av intervjun eftersom han har en bakgrundsbild på en naturbild med ett slott. Organisationen som han arbetar på är ett It-företag som levererar IT-infrastrukturer till sina kunder. Johan har arbetat som
platschef i 16 år, sen 2005, på en organisation i två städer i södra Sverige. Han är stationerad på det ena men brukar besöka det andra, han har dock inte kunnat göra det nu under pandemin på grund av interna riktlinjer inom bolaget angående coronaviruset. Organisationen finns på ett trettiotal orter runt om i Sverige och har totalt ca 2500 anställda. Johan ansvarar för
verksamheten, affärsplanen och resultaträkningen på kontoren och rollen fungerar nästintill på samma sätt som en VD för ett mindre bolag. Han har flera olika uppgifter såsom att leda kontoret och vara delaktig i affärer och större projekt och han har även tre chefer som rapporterar direkt till honom som i sin tur leder en försäljningsverksamhet och
konsultverksamhet. Han har även annan personal som rapporterar till honom som har lite andra roller.
En vanlig dag för Johan innehåller nu det senaste året mycket möten, framför allt via Teams. All kommunikation sker numera digitalt på organisationen till följd av COVID-19-pandemin då de flesta av dem arbetar hemifrån. De flyttade arbetet till hemmet tidigt och har som han uttryckte det ”extremt mycket digitala möten” med både kunder, medarbetare, regionledningen, andra platschefer och regionchefer.
”Det funkar förvånansvärt bra. Vi var vana sedan tidigare att jobba mycket digitalt. Så för oss var det ganska lätt att ställa om. Sista halvåret känns det som att våra kunder också är med på
tåget så det är ganska naturligt idag att det mesta sker digitalt, till och med våra konsultleveranser då, att man inte alltid måste vara på plats ute hos kunder för att utföra
uppdraget”
Vissa medarbetare måste vara på plats på kontoret och ute hos kunderna, även Johan själv är på det ena kontoret vissa dagar. Det får vara totalt åtta personer som vistas på kontoret och de är totalt 26-27 anställda på det kontoret. De anställda får boka sin plats via en app som även visar när det är fullt. På båda kontoren är det ca 40 anställda totalt och Johan försöker ha kontakt med alla på något sätt. Vidare menar han att han försöker ha nära kontakt dagligen med de tre
direktrapporterande medarbetarna som i sin tur har ansvar nedåt. De har ett upplägg som kallas för ”pulsmöten” som de infört i hela bolaget, vilket innebär att de kör, dagligen eller två till tre gånger i veckan beroende på vilken grupp man ansvarar för, åtta avstämningsmöten där man peppar varandra och går igenom de viktigaste punkterna inför dagen eller i slutet av dagen.
Johan berättar att mycket fungerar bra men att arbetet på distans även har vissa baksidor, bland annat när det kommer till det sociala spelet. Det blir stort fokus på arbetet och man tappar mycket av de mer informella samtalen. Han menar att det ger energi att träffa medarbetare i korridoren eller i fikarummet, vilket är svårt att hantera när arbetet utförs digitalt på distans och att få den mänskliga relationsbiten. Efter pandemin tror Johan att det inte kommer återgå till att vara exakt likadant, utan att de kommer att ha någon form av ”hybrid” efter pandemin och att man kan sitta vart som helst och arbeta.
De har pulsmöten i grupp sen har de även mer personliga möten för att ”kolla läget”.
Organisationen har även nationella aktiviteter, de har bland annat något de kallar för ”full fart på fredag” på lunchen i 30 minuter, med något kul ämne eller upptåg som sänds från en studio där de har haft olika evenemang. Till exempel så gästade Tina Thörner (Kartläsare) någon gång och en annan gång hade de ett rocktema där hårdrockare uppträdde. Detta gör de för att få en kul på jobbet-feeling varje fredag och är uppskattat av medarbetarna. Det är inte obligatoriskt men det är många som gillar det eller tittar på det. De har även andra digitala aktiviteter såsom digital afterwork och kontorsmöten. De försöker skapa många forum för att upprätthålla kontakten.
Johan tycker att det sociala mänskliga mötet blir svårare eftersom det blir en nyansskillnad som har betydelse.
När de skulle anpassa sig till följd av pandemin var de som företag enligt Johan, redan där. Det var ett nationellt beslut som togs ungefär i mitten av mars, att de som kan skulle flytta jobbet till hemmet och utgå därifrån. Kontoren var öppna men de skulle utgå hemifrån för att minska
smittspridningen. De var sedan tidigare vana vid möten via Teams och därför blev övergången inte jättestor.
”Det kanske var någon som var lite orolig och tänkte kommer medarbetarna verkligen göra det de ska nu när alla sitter hemma?”
Organisationen har även fått hjälpa väldigt många kunder som inte hade verktygen eller förutsättningarna då IT-systemen inte fungerade helt för att kunna flytta arbetet till hemmet.
Johan berättade även att de genomfört undersökningar som har visat att medarbetarna upplever en bättre balans mellan arbete och fritid och att tiden som de sparar vid resor är värdefull.
Kunderna har även accepterat att de arbetar på distans och därför funkar det arbetssättet bra.
Dock måste vissa medarbetare vara på plats hos vissa kunder på grund av att vissa uppdrag kräver det. Vidare menar han att ungefär 80 % av medarbetarna utgår hemifrån. Johans arbete och även medarbetarnas arbete har påverkats genom att det är mindre resor. Innan reste han minst en gång i veckan och även längre sträckor som till Stockholm exempelvis. Tidigare flög de ca 20–25 turer i månaden på hans kontor och körde flera tusen mil om året i bil, nu ligger den siffran på närmare noll och bara ett par flygturer. Tiden som läggs utanför arbetstiden är mycket mindre, dock är de åtta arbetstimmarna mer intensiva istället.
Johan tror att skillnaden hade varit marginell om de hade fått förberedelse till att genomföra förändringen eftersom många var duktiga på att ställa om. Alla var med på den planen som lades fram, vilken arbetades fram väldigt snabbt. Vidare tror han inte att de kunde ha gjort så mycket annorlunda eftersom de började snabbt med pulsmöten och medarbetarna var duktiga på att själva ställa om. Han nämner också att det alltid finns saker som man kan göra men är överlag väldigt nöjd med organisationens anpassning. Organisationen var redo innan pandemin eftersom de hade möjligheterna och alla system. De har även sett till att de anställda får en bättre
arbetsmiljö hemma genom att man får ta hem skärmar och kontorsstolar.
Johan tycker att det är svårare att leda på distans, bland annat eftersom om man står i ett rum med mellan trettio och fyrtio personer så kan man känna av atmosfären och märker därför om de hänger med eller sitter och skruvar på sig om de exempelvis vill säga något. Nu upplever han det mer som att man pratar med en vägg eftersom människorna är där men det märks inte på samma sätt då man inte får återkoppling på samma sätt och det blir svårare att bygga laget.
Vidare tycker han att det som har förändrats i ledarskapet är att det blir mer struktur, vilket han även tror har blivit viktigare. Även att man behöver vara mer förberedd för möten eftersom man måste tänka igenom småsaker som exempelvis bilder på grund av att det är mindre möjligheter för interaktion än i ett konferensrum.
”Har jag pratat med den här personen? Och nästan lägga in det lite schemalagt”
Innan sprang man på varandra på något sätt och gick och knackade på hos varandra. Innan pandemin hade Johan nästan konstant kö utanför kontoret med någon som ville prata. Nu håller man kanske det mer inom sig, när man sitter och arbetar hemma. Det krävs lite mer av ledare att vara duktiga på att höra av sig med jämna mellanrum till medarbetarna och lyssna in hur läget är. Det är svårare att komma varandra på djupet när det sker digitalt. Det finns dock många fördelar också och han tror att de kommer ha ”hybridläge” sen för att få det bästa av båda världarna. Det är det sociala spelet som har blivit mest utmanande, både med kunder och medarbetare. Nu är det mer fokus på själva uppgiften och man tappar de mänskliga aspekterna.
”Är man på kontoret och det kommer in någon som kanske inte har varit på kontoret på länge, man ser nästan när han eller hon kommer och kanske är lite hängig med huvudet. Men sen kommer man in och får prata lite med folk och så skiner man upp. Även om man trivs med att
sitta hemma tror jag man behöver en dos av det sociala spelet”
Möter man någon kan man hitta motivation i det mötet. Vidare har man även mindre
återhämtning under arbetstiden eftersom mötena avlöser varandra. Man har ingen tid emellan mötena och ”kastas” mellan dem och har inte lika mycket tid till reflektion och anteckningar, vilket gör att det blir mer stressigt. Detta försöker de förbättra genom att ha kortare möten för att få tid mellan mötena, vilket kan göra att kalendern är ”ledig” och då blir det ändå mer möten i slutändan. Vid fysiska möten kunde man få mer tid i kalendern till att göra annat.
Det förekom distansarbete innan pandemin, dock mer i storstäderna eftersom det är mer flexibelt där. Men det var inte lika uttalat, utan mer informellt och man sa exempelvis ”att imorgon jobbar jag hemma” till närmsta chef. Nu får man arbeta där det passar bäst, antingen hemma eller på kontoret om det går. Man har satt andra gränser på andra orter beroende på hur smittspridningen och lokala kontorsförutsättningar ser ut och platscheferna har fått anpassa sig till detta. Idag
arbetar Johan två dagar i veckan på kontoret och tre dagar hemma. Tidigare arbetade han inte så mycket hemifrån utan bara lite då han gärna vill vara på kontoret. Han kunde arbeta bara några timmar hemifrån.
All kommunikation på företaget sker digitalt, tidigare var det mer fysiska träffar som exempelvis kontorsmöten. De kunde till och med boka en extern lokal för fysiska konferenser. Nästan all kommunikation var fysisk innan och inte så mycket digitalt och om det förekom var det mindre möten. Kommunikationen har på ett sätt blivit lättare nu tycker Johan. Det är lättare att boka och genomföra mötena, men man tappar nyanserna i mötet som är svårt att sätta fingret på.
”Du får en annan relation fysiskt med den där kaffen”
Långsiktigt är relationerna viktiga och det är lättare om man får träffas fysiskt också. Förut kunde organisationen ha fysiska event. De hade exempelvis event i Tylösand med 500 IT-chefer, men den dimensionen är helt omöjlig att hålla digital. Det blir inte samma sak även om det blir en bra digital konferens. Något Johan får tänka på vid kommunikationen som ledare är att oftare stämma av och att ställa lite mer ledande frågor. Vidare menar han att det är svårare att öppna sig digitalt. Han har inte heller någon kännedom om det skett missförstånd eller konflikter till följd av kommunikationen.
Han tycker inte att tekniken har krånglat eller varit svår att använda eftersom deras IT-avdelning sköter det bra och han tycker att de digitala verktyg som de använder fungerar väl. De har även kunnat växla mellan olika platser också då systemen finns i telefonen så de är mobila, vart man än befinner sig bara man har tillgång till uppkoppling. Organisationen har fått utbildning och förberedelse för teknologin och e-ledarskapet i form av coaching-avstämningar med tips och mycket tips på intranätet om hur man leder på distans och även lite utbildning för tekniken som exempelvis för Teams. De använder Teams för samverkan, och sen finns det även andra
IT-system som exempelvis ekonomisystem för verksamheten, hur det går, intranät och så vidare.
Sen använder de även mobilen då allt finns i den. De har inte infört några nya verktyg sedan pandemin utan de har använt dem tidigare, vilket är en stor fördel för deras erfarenhet. Det har hänt mycket förändring och utveckling i de befintliga verktygen sedan pandemin började.
Johan är tveksam till om han upplever någon förändring i relationerna till medarbetarna dock är det på ett sätt svårare för det sociala. Afterwork är svårare och för många företag generellt kan det bli ett problem då man blir anonym på ett sätt eftersom det inte blir så stor skillnad för medarbetarna på vilket företag de arbetar på. För att upprätthålla de mer sociala aspekterna av arbetet har organisationen haft mycket digitala ”påhitt”. De har digital afterwork, digitala fikor och full fart på fredag, det är dock svårt att göra bra digitala sammankomster. De har till och med försökt ha en digital vinprovning, men det är svårare när det sker digitalt. Bland annat är det svårare att få uppslutningen än vad det var fysiskt. På en digital afterwork har de aktiviteter såsom Kahoot, musikquiz, Teamsmöte men med en öl i handen. De är dock lite kortare och svårare att få ”hänget” eller ”surret” som man får när det är fysiskt. Johan tycker även att dessa sociala aktiviteter är viktiga och att han berättar även att han ska träffa trivselgruppen som planerar aktiviteterna idag, men att de är svåra att få till bra. Angående förtroendet menar Johan att de nu har släppt helt, men att de även hade fullt förtroende nästan innan. Han utgår från att alla medarbetare gör det de ska och lite till. Det som skulle kunna påverka förtroendet är om man missbrukar det och gör annat istället för sitt arbete.
På ett sätt tycker Johan att samarbetet har blivit bättre för man kör hela ”laget”, kan de
exempelvis inte leverera lokalt, kanske ett annat kontor i till exempel Umeå kan lösa det istället eftersom de har kompetensen tillgänglig. Tidigare kanske kunden ville få servicen lokalt men har börjat acceptera det gränslösa arbetet. Det sociala är svårare att se den direkta effekten, men de kan se ett tapp där som de inte ännu kan se konsekvenserna av. Han tror inte att man kommer vara 100% på kontoret som tidigare och att den acceptansen nog inte kommer vara densamma.
Johan tycker att hans egna välmående är bra även om han saknar sina kollegor. Vidare menar han att undersökningar har visat på ett ökat välmående hos de anställda men att de samtidigt har några fall med psykisk ohälsa och där måste han vara lyhörd för att fånga upp dem. Alla har sina egna förutsättningar för att arbeta hemifrån.
Överlag tycker Johan att den anpassning som han och organisationen har behövt göra är positiv och att de kan ta det bästa från detta som de har lärt sig och hur det var tidigare, så kommer dem att komma långt framåt. Han tror att de som bolag kommer förmodligen ha en blandning mellan arbete på kontor och hemma.
4.2 Lennart
Lennart har haft en ledarskapsposition i flertalet år, närmare 18 år, men har varit platschef i organisationen i drygt ett år. Han började precis när pandemin slog till i Sverige vilket han tror har varit en nackdel då han inte kunde bygga några relationer innan allt arbete flyttades till hemmet. Organisationen har ungefär 140 stycken medarbetare totalt och de som Lennart har regelbunden kontakt med är cirka 50 av dessa. Kontakten sker dagligen med vissa och veckovis med vissa. Han förklarar att en stor del av arbetet, utöver personalansvaret, även är att mingla och skapa kontakter med befintliga kunder men även för att försöka knyta ann till nya
potentiella kunder. Något som enligt honom blivit lidande till följd av pandemin då dessa potentiella event för att mingla och skapa en personlig relation har blivit inställda. Han förklarar vidare att dagarna till stor del består av möten samt att dessa möten sker i större utsträckning samt vid fler tillfällen nu än tidigare så upplever han trots det något paradoxalt ett större avstånd till sina medarbetare. Han utvecklar detta resonemang med att det enligt honom är svårare att fånga rummet och läsa av sina medarbetare i en digital miljö än vid ett fysiskt möte. Det blir enligt honom som att det förs en monolog istället för den dialog som han skulle önska. Även om han tycker det är något lättare när de i mötet har på kameran så är det inte alla som använder kameran och vid större möten går det inte se alla på skärmen heller.
Pandemin har även medfört att de sköter sina kundärenden ”remote”, alltså på avstånd, istället för på plats hos kunden, något som kunden ofta krävde tidigare då de ville se vad det var de betalade för. En följd av detta är att, som han uttrycker det, ”bilarna står stilla”. Tidigare förklarar han att han kunde vara ute och resa till kunder två dagar i veckan och även resa till kollegor.
Beslutet att flytta jobbet från kontoret till hemmet var ett nationellt beslut som togs på fredagen där det meddelades ut till de olika kontoren att från och med måndag så ska vi jobba hemifrån.
Vidare berättar han att även om de som organisation hade god IT-struktur så tog det en viss tid och arbete för att alla skulle kunna sitta och arbeta hemifrån. Medarbetarna fick ta med sig den utrustning som de behövde från kontoret, t.ex. skärmar, stolar och annan utrustning som krävdes för att möjliggöra arbetet på distans. Förändringen tog cirka en vecka att genomföra för att alla
skulle ha en fungerande arbetssituation på distans men Lennart förklarar att de även har
utvecklat och förfinat saker under resans gång. Han tror även att det inte hade varit någon större skillnad om de hade fått mer tid till förberedelse då de redan var bra rustade i och med den goda IT-strukturen. Organisationen har även tack vare den goda IT-strukturen via en app utvecklat ett system så alla medarbetare kan boka en plats på kontoret om de har eller känner ett behov av det. Lennart förklarar att de har öppnat kontoret till en fjärdedel så max 35 personer kan boka in sig via appen per dag. Via denna app har de även genomfört undersökningar inom
organisationen där man fått svara och uttrycka hur man tycker organisationen har hanterat den situation som har uppstått till följd av pandemin. Lennart förklarar att informationsspridning är ett krav på honom som ledare och något som varit väldigt viktigt nu under pandemin. Han menar att det har varit, och fortfarande är, en utmaning att kommunicera och få ut all
information till alla som det berör. Samtidigt understryker han vikten av att få medarbetarna att förstå att de inte kan gå tillbaka till kontoret ännu. Han delar med sig av ett exempel där de som organisation och han som platschef påtalar vikten av att inte boka en plats på kontoret om man exempelvis varit iväg och åkt skidor.
Han förklarar vidare att en förändring som han märker i sitt ledarskap är att tänker mer på hur
Han förklarar vidare att en förändring som han märker i sitt ledarskap är att tänker mer på hur