Sociala aspekter

Alla ledare berättar på något sätt att de sociala aspekterna har blivit ännu viktigare nu än tidigare och att vissa saker har blivit mer utmanande till följd av pandemin och distansledarskapet.

Genomgående under studien har vi märkt ett stort fokus från ledarna på det sociala och medarbetaransvaret, vilket skulle kunna beror på att de vid distansarbete förväntar sig att medarbetarna gör det de ska på arbetet eller på grund av att situationen med pandemin bidragit till ett ökat behov av det sociala. De sociala aspekterna som “kom naturligt” innan pandemin, i och med att de träffades fysiskt, blir nu en utmaning som ledarna behöver hantera. Detta tolkar vi som att ledarna nu har ett större fokus på relationsmålen (Darics, 2020), än vad de kanske tidigare har haft.

Flera av ledarna hade så att minst någon medarbetare behövde vara på plats på kontoret eller ute hos kunderna och därför var många av kontoren öppna med begränsade anta. Johan, Lennart, Rickard och Malin hade ett bokningssystem med begränsat antal platser som man kan boka in sig via för att få en plats på kontoret om man upplevde ett behov av att vara där. Anders och Maria hade att man fick dyka upp på kontoret för att se om det fanns plats. Kurt och Sebastian hade ett system där de delade in alla i två grupper där de fick turas om att vara på kontoret och

på distans. Contreras et al. (2020) förklarar att det finns en risk att människor i organisationer kan känna sig isolerade till följd av att inte fysiskt befinna sig på samma plats, på grund av att de sociala aspekterna kan försvinna. Det försökte vissa av ledarna förebygga, bland annat Rickard och Kurt menade att deras organisationer öppnade upp kontoren på grund av att de märkte av ett sämre välmående hos medarbetarna. Lennart tyckte dock det är viktigt att man inte besöker kontoret om man har varit iväg på grund av risken för smittspridning.

Majoriteten av ledarna var överens om att de sociala aspekterna påverkas och att mycket av de informella mötena och kommunikationen försvinner medan det blir ett större fokus på själva arbetet. Den sociala kontakten, som inte är relaterad till arbetet, kan enligt Crouch och Yetton (1988, se Napier & Ferris, 1993) ha en positiv påverkan på prestandan av uppgifterna. Brist av social kontakt kan därför påverka människors prestationer negativt, vilket betonar vikten av att upprätthålla den. Johan och Malin menade även att de upplever att man får mer energi och motivation av att träffa sina medarbetare, vilket de nu saknar. Många saknar det sociala. Enligt Napier och Ferris (1993) så kan avsaknaden av de gemensamma ”vattenhålen” även påverka medarbetarnas tillfredsställelse och kan påverka hur gemenskapen upplevs. Alla ledare framhävde på något sätt att de saknar de sociala aspekterna eftersom de är svårare att

upprätthålla på distans. Till följd av pandemin kan människor inte träffas fysiskt på samma sätt längre, även om behovet finns, vilket kan ha bidragit till att ledarna upplevs har fått ett större ansvar över att upprätthålla den sociala kontakten till medarbetarna. Det kan även vara en följd av att pandemin har gjort att det sociala blir svårare även privat, vilket betonar vikten ännu mer att ledaren säkerställer det sociala behovet på arbetet.

Det skiljde sig lite mellan de olika ledarna angående att upprätthålla de sociala aspekterna, vissa gjorde mer än andra. Enligt Kayworth och Leidner (2000) är aktiviteter som stärker

sammanhållningen i teamet en viktig del av ledarskapet. På Johan och Lennarts organisation införde de nationella aktiviteter för att få en roligare stämning på arbetet och de har även skapat fler forum för att upprätthålla kontakten med varandra, som avstämningsmöten där de peppar varandra. Flera av ledarna och deras organisationer har försökt engagera sig i aktiviteter som upprätthåller sammanhållningen i gruppen. Till följd av pandemin har dock dessa behövt genomföras digitalt, vilket flera har lyft fram som mindre bra eftersom det inte blir detsamma som när det är fysiskt. Några av ledarna som Johan, Maria och Rickard berättade även att de har

provat på att ha digital afterwork och andra aktiviteter. Johan tycker dock att vissa event kan vara svåra att ha digitala och att det är svårare att få uppslutningen. Vidare menar han att vid aktiviteterna så blir det inte samma ”mingel” som det blir när det är fysiskt. Det är dock vissa ledare (Malin, Sebastian, Kurt) som tycker motsatsen, för att fler kan delta nu. Sebastian menade dock att de inte gjorde något för att upprätthålla det sociala, vilket han tror kan påverka

relationerna till slut och även Kurt tycker att det är svårt att upprätthålla det sociala.

Howell et al. (2005) menar att fysisk distans kan bidra till att meddelanden missuppfattas, vilket betonar vikten av uppföljningar när ledarskapet äger rum på distans, för att säkerställa att det förstods och mottogs. Vissa berättade att de försöker ha mycket kontakt och uppföljningsmöten och Malin sa att de även har gemensamma promenader. Enligt Maria finns det ett ökat behov av kontakt eftersom de inte ses fysiskt längre och det blir mer personligt vid samtal. Vissa

medarbetare har till och med digitala möten hela dagarna enligt Birger.

Flertalet (Johan, Maria, Rickard, Malin, Lennart, Birger) av ledarna framhävde även att distansarbetet skapar en bättre balans mellan arbetet och fritiden och skapar mer flexibilitet, vilket har varit en anledning till att många medarbetare trivs med det. Enligt Fonner och Roloff (2010) så kan en ökad upplevd balans mellan fritiden och arbetslivet, bidra till högre

tillfredsställelse för medarbetarna, vilket kan vara en anledning till att många medarbetare har trivts med att arbeta hemifrån. Sundstrom (1986, se Napier & Ferris, 1993) menade att

medarbetarens synlighet för ledaren har ett negativt samband med tillfredsställelsen av både arbetsplatsen och arbetet. Vilket kan innebära att många människor inte trivs med att vara direkt övervakad av sin ledare och därför upplever mer trivsel på distans. Alla ledarna berättade att det varierar mellan medarbetarna kring hur de upplever distansarbetet, vissa trivs med det och vissa inte alls. Johan, Anders och Maria berättar att de har märkt av ett ökat välmående hos vissa medarbetare som dessutom har blivit effektivare och kan fokusera på ett annat sätt. Sebastian berättade att han kan fokusera bättre eftersom det är lättare att bortse från samtal och mejl på distans, vilket har bidragit till att han har blivit mer effektiv. Det tolkar vi som att en del medarbetare och ledare kan fokusera på sitt arbete bättre hemifrån då de inte blir lika distraherade av saker som förekommer på kontoret.

Om de fysiska mötena upphör kan det leda till att de sociala aspekterna försvinner och då kan känslan av att känna sig isolerad uppstå (Contreras et al., 2020). Det kan även leda till andra konsekvenser för måendet, som stress, ångest, ensamhet och depression (Sim, 2020; Braverman, 2020; Staglin, 2020, se Tuzovic & Kabadayi, 2021). Johan berättar exempelvis att de har några fall av psykisk ohälsa och att det då är viktigt som ledare att vara lyhörd för det. Även Anders, Rickard och Malin betonar saknaden av kollegor och att det krävs att vara lyhörd för

medarbetarnas sociala behov. Många anser att medarbetarnas välmående är av betydelse och extra viktigt nu. Vidare menar Maria, Malin och Rickard att de lägger mycket tid på

medarbetarna då de behöver mer uppmärksamhet vid arbete hemifrån. Anders berättar att det ofta är måendet som är orsakande vid försämrade prestationer hos medarbetarna, vilket kan vara en anledning till att det sociala och välmåendet hos medarbetarna är och har blivit så viktigt.

Även Rickard berättade att distansarbetet i början av pandemin påverkade hans välmående negativt. Vidare menar Johan att de ännu inte kan identifiera konsekvenserna av bristen de upplever på det sociala.

Hur ledarna upplever relationerna till medarbetarna kunde variera. Vid direkt kommunikation upplevs kontakten som mer personlig, vilket skapar större förutsättningar för att bygga relationer (Avolio et al., 2004). Även Howell et al. (2005) menar att det blir mer utmanande att bygga relationer vid fysisk distans, eftersom kvaliteten på interaktionerna kan bli sämre vilket kan påverka både samarbete och prestationer. Johan framhäver att relationerna underlättas av att man träffas fysiskt eftersom det är svårare att öppna sig och komma varandra närmare när det är på distans, dock är han tveksam till om han upplever någon förändring i relationerna. Vissa ledare (Maria, Rickard, Birger) tycker dock att de har blivit närmare medarbetarna på grund av den ökade kontakten. Anders upplevde att han blivit mer distanserad i både ledarskapet och relationerna, vilket gjorde att han gjorde en lista och ringde upp alla medarbetarna. Vidare tycker han att en följd av att ha mycket inbokat i kalendern är att oplanerade saker blir lidande, vilket kan upplevas som att man inte förser medarbetarna med så mycket uppmärksamhet.

Frekvensen av interaktioner påverkar hur relationen upplevs mellan ledare och följare

(Antonakis & Atwater, 2002), vilket kan vara en orsak till att Anders känner sig mer distanserad till medarbetarna, eftersom han har minskad kontakt till följd av den fysiska distansen.

Lennart upplevde en skillnad i avståndet oavsett hur ofta han hade kontakt med medarbetarna, vilket skulle kunna bero på att han började efter pandemin hade börjat. Det kan i sin tur innebära att han inte kunde bygga relationer på samma sätt som de andra ledarna, som till största del hade det sedan innan med medarbetarna. De andra ledarna hade till stor del redan någon form av relation till sina medarbetare, med undantag för nyanställda, vilket innebär att de inte behövde bygga relationer på samma sätt, utan istället upprätthålla dem. Exempelvis tyckte Kurt att han inte hann få någon relation till de nyanställda, vilket ytterligare betonar att fysiska möten är viktiga för att bygga relationer eftersom han inte märkte någon skillnad till de andra

medarbetarna. Malin tyckte dock att det fysiska avståndet bidrog till att hon upplevde mer avstånd och Rickard upplevde större avstånd i början av pandemin och att han har glidit ifrån vissa medarbetare lite mer. Detta tyder på att det blir utmanade att upprätthålla relationerna på samma nivå när arbetet går från att vara fysiskt nära till distans, men det går att förebygga genom en ökad kontakt.

Morgan et al. (2014 se Darics, 2020) menar att icke-verbal kommunikation är en förutsättning för förtroende inom team. Förtroendet kan alltså utvecklas och uttryckas olika beroende på om det sker i en digital miljö eller face-to-face. Politis (2014) menar att regelbunden kontakt via digitala kommunikationskanaler kan underlätta förtroendeskapande. Förtroendet till

medarbetarna kunde variera mellan de olika ledarna. Vissa upplevde ingen förändring i förtroendet, vilket vi tolkar kommer till följd av att det i de situationerna var regelbunden kontakt. Vidare kan upprätthållandet av förtroendet har underlättats för de ledare som hade relationer med sina medarbetare sedan tidigare. Bland annat Johan upplever att han har fullt förtroende till alla medarbetarna då han räknar med att de presterar som de ska. Lennart

upplever ett ökat förtroende på grund av att medarbetarna har hanterat situationen så bra. Anders menar dock att det borde ha påverkats och blivit lite ”naggat i kanten”. Både han och Maria tycker att om någon medarbetare hamnar utanför på grund av att andra tar mer plats, kan det påverka förtroendet. Vilket kan vara en anledning till att Maria får dåligt samvete om hon glömmer bort kontakten till en medarbetare. Det kan även betona betydelsen av att ha planering och struktur i de digitala mötena. Kurt tror att det kan uppstå minskat förtroende till följd av att missförstånd lättare kan uppstå på distans, dock upplever han ingen skillnad till sina

medarbetare. Vidare tror han att förtroendet till honom kan påverkas genom att medarbetarna

inte får möjlighet att lyfta saker med honom på distans. Om en ledare är svår att få kontakt med kan det bidra till en ökad upplevd social distans för följarna (Antonakis & Atwater, 2002).

Både Johan och Rickard anser att om förtroendet missbrukas kan det påverkas och Malin anser att det kan påverkas om det inte finns något grundförtroende och att ledaren känner ett behov av kontroll, vilket flera av de andra verkade ha. Det kan vara mer utmanande att övervaka och utvärdera följarnas prestationer när det är fysiskt avstånd mellan ledare och följare (Antonakis &

Atwater, 2002). Birger, Rickard, Sebastian, Lennart och Johan berättade att de haft någon form av behov av kontroll, vilket de har fått lätta på eftersom de inte kan se medarbetarna på samma sätt längre. Vidare menar Rickard att förtroendet för medarbetarna successivt har byggts upp, men att vissa kunde utnyttja det, vilket påverkade det negativt. Antonakis och Atwater (2002) pratar om ledares omedvetna motiv, som behov av prestationer, vilket troligen kan bidra till att ledaren föredrar mer kontakt med följarna. Vidare tolkar vi detta som att dessa ledarna föredrar en ökad kontakt på grund av att de annars inte kan övervaka vad medarbetarna gör, vilket gör att vi ifrågasätter om de verkligen upplever det förtroende som de menar att de gör. Bland annat nämnde Rickard att om han inte pratar med medarbetarna “så ser han inte vad dem gör”.

Rickard och Malin tycker att en konsekvens av att man inte kan se medarbetarna längre är att de inte märker av deras prestationer på samma sätt. Malin framhäver också att det har blivit en utmaning att omvårda medarbetarna, bland annat tycker även Lennart, Sebastian och Birger att när man inte ser dem är det svårare att uppfatta både måendet och arbetsbelastningen.

Huruvida det upplevs som en förändring i samarbetet skiljde sig mellan de olika ledarna. Powell et al. (2004, se Avolio et al., 2014) menar att de begränsningar som uppstår till följd av

teknologin kan påverka samarbetet negativt. Johan tycker däremot att det har blivit bättre eftersom fler kontor kan hjälpa till att leverera till kunderna om det behövs. Vidare menar både Lennart och Johan att kunderna mer har accepterat detta arbetssätt, att de bemöter kunderna på distans. Anders och Maria tycker att det har påverkats eftersom de anser att människor har ett socialt behov av interaktioner och diskussioner, vilket i sin tur kan påverka prestationerna. En utmaning som Johan och Maria berättade om är att det är svårare att hålla ihop teamet i den digitala miljön när man inte får återkoppling på samma sätt. Rickard tyckte även det var mer utmanande hur teamet agerar i den digitala miljön och att det var svårt att ”hitta” varandra i början. Både Malin och Rickard pratade om att hitta nya vägar, vilket kan tyda på att samarbetet

fungerar annorlunda i den digitala miljön. Rickard och Maria tycker även att det är mer utmanande att få medarbetarna att känna delaktighet och tillhörighet i teamet när de inte befinner sig på samma plats. Enligt Contreras et al. (2020) kan fysisk distans bidra till att medarbetare inte kan får samma stöd från kollegorna längre i arbetet, vilket både Malin och Anders betonar genom att de inte kan rådfråga kollegorna på samma sätt längre, vilket det kan finnas ett behov av då de hanterar olika typer av ärenden. Maria och Birger berättade att medarbetarna nu har fått ta mer ansvar och fatta fler beslut själva eftersom det ibland kan vara svårt att få kontakt med vissa personer och då tycker Maria att teamkänslan är extra viktig. Flera ledare (Rickard, Malin, Lennart, Sebastian) upplevde att gemenskapen har blivit begränsad till följd av att de inte kan träffas eller ha aktiviteter på samma sätt i teamen. Lennart tyckte därför att det var svårare att bygga relationer till medarbetarna.

Anders och Maria anser inte att moralen hos medarbetarna har påverkats, dock tycker Anders att det är svårare att upprätthålla värdegrunden digitalt. Rickard tycker det är mer utmanande att arbeta mot de gemensamma målen som ett team och att alla har olika förutsättningar, vilket kan påverka moralen. Däremot sa Birger att de använde de gemensamma målen som någonting att falla tillbaka på. Vissa ledare menar att om det finns svårigheter med att skapa en bra arbetsplats i hemmet skulle det kunna påverka prestationerna, bland annat nämnde dem att det ibland kunde vara svårt när någon i familjen var hemma samtidigt. Även Sebastian tror att moralen påverkas vid distansarbete. Birger tycker anser att distansarbetet påverkar medarbetarna olika, att vissa behöver mer styrning och att vissa får högre moral.

Överlag upplevdes det som att nästan alla ledarna känner en större acceptans för distansarbete nu än vad de gjorde tidigare. Maria tillägger även att hon tror inte de hade kommit fram till det om det inte vore för pandemin. Tvånget på att anpassa sig till de rådande omständigheterna bidrog till att alla tvingades lösa situationen med att kunna arbeta på distans, vilket kan ha bidragit till att de upplever arbetssättet som bättre än vad de gjorde tidigare på grund av att det fungerat bättre än vad de trodde. Maria var en av de ledare som tycker att det är jobbigt att arbeta på distans eftersom hon vill särskilja arbetet från hemmet då det händer att hon får ha

”obekväma” samtal ibland. Det skulle kunna bero på att hon inte vill associera sitt hem med negativa upplevelser från arbetet. Det berättar hon dock inte för medarbetarna eftersom hon

tycker dem behöver uppmuntras till distansarbetet. Hon lyfter även fram att rutiner fortfarande är viktigt vid arbete hemifrån för att det ska ”kännas” som ett arbete.