Påtvingat e-ledarskap

Efter genomförandet av intervjuerna med de olika ledarna har det uppstått en medvetenhet kring att svaren eventuellt kan skönmålas. Vissa frågor har även upplevts av mer känslig karaktär än andra eftersom vissa inte utvecklade svaren på samma sätt vid några av frågorna. Exempelvis utvecklade de gärna hur snabb och lärorik förändringen har varit men vid frågor angående hur de upplever förtroendet blev det mer korta och inte lika utvecklade svar. Vi är medvetna om att ledarna kanske gärna vill framhäva det positiva på grund av att de annars indirekt kritiserar sina egna prestationer då det är ledarskapet som studeras.

Vi har efter de genomförda intervjuerna upplevt skillnader mellan de ledarna på en högre

position i organisationen jämfört med de på en lägre. Bland annat upplevde vi att de på en högre position hade ett större fokus på ett kund-och leverantörsperspektiv medan de andra hade ett större fokus på medarbetarna. Då det under genomförandet av intervjuerna förekom oftare i samtalet med ledarna på högre positioner än de på lägre positioner. Det kan bero på att de med en högre position inom organisationen behöver ett större perspektiv och se till organisationen som helhet medan de med ett större fokus på medarbetarperspektivet har medarbetarna som sitt stora ansvarsområde. Sveningsson och Alvesson (2010) menar att kontext och villkor är viktigt vid ledarskap då det inom samma organisation kan variera mycket samtidigt som de lyfter fram att denna variationen även kan ske på samma hierarkiska nivå. Här kunde vi dock tolka det som att variationen skedde främst på olika hierarkiska nivåer.

Ett perspektiv som vi inte hade reflekterat över tidigare utan något som ledarna lyfte fram var hållbarhetsperspektivet som kommit till följd av pandemin. Majoriteten av ledarna lyfte fram att organisationerna har blivit mer hållbara både ur ett ekonomisk och ett miljöperspektiv. Till följd av att nästan alla möten sker digitalt så har organisationerna blivit mer hållbara miljömässigt eftersom de flesta jobbar hemifrån finns det inget behov av att pendla till och från jobbet samt att de möten som krävde resor tidigare nu sker via digitala möten. Det blir även mer ekonomiskt hållbart eftersom bilarna “står stilla” samt att flygresor inte längre sker, vilket innebär att

organisationerna sparar de utgifterna. Till följd av det så har organisationerna inte enbart blivit mer hållbara utan det har även blivit mer “luckor” i kalendern. Ledarna utvecklar att dessa

“luckor” nu fylls med fler möten och att man tar fler korta möten, något som har lett till att de upplever dagarna som mer intensiva. De menar att arbetsdagen och arbetstiden har blivit kortare men mer intensiv. Exempelvis förklarade Birger att det har uppstått ett tydligare behov hos honom och hans medarbetare att begränsa sin arbetstid nu när arbetet sker hemifrån.

Andra intressanta aspekter som har framkommit är hur organisationer som behandlar känsliga kunduppgifter anpassar arbetet till hemmet då det kan uppstå problem med GDPR. En av

organisationerna i studien behandlade den typen av uppgifter, vilket de åtgärdade genom tillgång till systemen genom bärbara datorer som de hade sedan innan. Majoriteten av ledarna menade även att alla fick ta hem den utrustning de behöver för att kunna genomföra arbetet hemifrån.

6. Diskussion

I detta kapitel för vi en diskussion utifrån de tolkningar som har presenterats i föregående kapitel.

6.1 “Det var inte så svårt som vi trodde”

Överlag så har många av ledarna sett positivt på den förändring som de har tvingats anpassa sig till, bland annat på grund av utvecklingen i deras teknologiska färdigheter. Detta har även

bidragit till att de har fått upp ögonen mer för distansarbete och ledarskap på distans eftersom de upptäckte att det fungerar bättre än vad de tidigare trott. Acceptansen för distansarbete var inte lika stor innan pandemin, men till följd av den så tvingades dem till att implementera

arbetssättet. Vi har uppfattningen att ytterligare en anledning till varför ledarna ser positivt på den påtvingade förändringen och e-ledarskapet är att både dem och deras medarbetare klarade av att lösa situationen. Något som vi upplevde var en tveksamhet innan pandemin och innan de faktiskt blev tvungna att hantera situationen. Vi upplever även att människors förståelse för allvaret i situationen med pandemin kan ha bidragit till en större acceptans av förändringen hos både medarbetare och kunder, vilket kan ha underlättat anpassningen. Vidare menade många ledare att de förmodligen inte hade genomfört förändringen om det inte berodde på pandemin.

Då tidigare litteratur menar att hastiga förändringar under tuffa förhållanden kan leda till svårigheter att hantera dem och mer motstånd hos medarbetarna (Yukl, 2012), gör det att acceptansen inte var en självklarhet. Dock har inte denna tidigare litteratur undersökt detta fenomen under en pandemi.

Efter att ha läst tidigare litteratur och våra egna föreställningar hade vi förväntat oss lite andra svar från ledarna. Främst angående förtroendet och vi trodde att anpassningen skulle vara mer problematisk än vad som framgått i intervjuerna eftersom även de planerade förändringarna ofta ses som icke-lyckade (By, 2005; Balogun & Hope Hailey, 2008). Det faktum att förändringen behövde ske så snabbt och utan planering, kan vara en anledning till varför den inte upplevs som misslyckad. När man planerar en förändring kan det finnas vissa mål uppsatta som man vill uppfylla och uppfylls inte dessa upplevs den antagligen som misslyckad. Vid en oplanerad förändring finns det kanske inga förväntningar eller mål angående implementeringen och därför

upplevs den som lyckad. Finns det inga förväntningar kan det bidra till att den inte upplevs som misslyckad. Förtroendet förväntades upplevas annorlunda eftersom Avolio et al. (2004) och Howell et al. (2005) menar att fysiska möten är en förutsättning för att bygga relationer och i sin tur stärka förtroendet. Politis (2014) menar däremot att regelbundna interaktioner på distans via digitala kanaler gällande feedback och stöd kan underlätta skapandet av förtroende. Vilket kan kan vara en anledning till att många av ledarna menar att de inte upplever någon skillnad i förtroendet. Vi förväntade oss en skillnad i förtroendet efter distansarbete i mer än ett år på grund av att de tidigare nästan enbart träffades fysiskt. Dock är vi medvetna om risken för att vissa ledare kan ha förskönat bilden av hur ledarskapet upplevs på grund av att det annars kan tolkas som en kritisering av deras ledarskap.