Mot en digital framtid

Något som framkom under alla intervjuer var, som tidigare nämnts, att alla ledare nu har mycket digitala möten som ersätter de tidigare fysiska möten. Många möten som tidigare inte behövdes bokas in måste nu bokas in på grund av att de arbetar på fysisk distans. En följd för många blev även en mer uppbokad kalender. Gemensamt för alla ledare var att mycket av den informella kommunikationen försvann, vilket bidrar till en ökad fysisk distans som ingår i den strukturella distansen (Napier & Ferris, 1993), något som kan leda till att de upplever sig mer avlägsna från sina medarbetare. Vidare bokar de nu in mer informella möten för att kunna hantera den

upplevda fysiska distansen som enligt Antonakis och Atwater (2002) är en förutsättning för ett effektivt ledarskap på distans. Genom våra intervjuer fick vi uppfattningen att det informella mötet togs för givet tidigare och att ledarna nu under sitt e-ledarskap har insett vikten av de informella mötena.

Kameran är ett viktigt verktyg för ledarna i de digitala mötena. Flera av ledarna har lyft fram vikten av den icke-verbala kommunikationen som kommer naturligt i det fysiska mötet. För att ta del av den icke-verbala kommunikation som är möjlig via ett e-ledarskap anser de därför att kameran är viktig för att undvika missförstånd och se ifall medarbetaren har förstått

informationen. Struktur och planering i samband med digitala möten och i e-ledarskapet var två återkommande aspekter under intervjuerna. På grund av att det inte blir samma interaktion som

struktur vid genomförandet av mötena för att alla ska få synas och höras och även vid bokning av mötena för att upprätthålla kontakten med medarbetarna för att säkerställa deras behov.

Antalet medarbetare och frekvensen av interaktioner mellan ledare och följare är två aspekter som kan påverka de olika dimensionerna av distans (social distans, fysisk distans, frekvens av interaktioner). Hur många följare en ledare har kan påverka hur den sociala distansen upplevs eftersom uppmärksamheten till följarna kan variera. En ledare med ett större antal följare kan ge mindre uppmärksamhet till varje individuell följare, något som kan öka den upplevda sociala distansen (Antonakis & Atwater, 2002). Genom att flera av ledarna hade mycket individuella samtal inbokade med medarbetarna kunde de på så sätt minska den upplevda sociala distansen, de med ett mindre antal hade då bättre förutsättningar att hantera den sociala distansen eftersom det blir mer utmanande för en ledare med ett större antal medarbetare.

Något som framkommit under studiens gång är att det sociala i form av samtal och aktiviteter, är av stor betydelse vid e-ledarskap och distansarbete eftersom det blir mer utmanande att

upprätthålla. Flera ledare lyfte fram att den sociala aspekten var något som de “fick gratis” när de fysiskt träffades på kontoren, något som nu vid den fysiska distansen har försvunnit till stor del. Det ökade fokuset på det sociala skulle även kunna vara en följd av pandemin, då det på grund av de restriktioner och rekommendationer som finns uppsatta är svårare att upprätthålla de sociala aspekterna även privat. Det kan ha bidragit till att organisationer och ledare får ett ökat ansvar för detta. För att motverka detta har informella samtal nu blivit en del av ledarnas möten, de har även öppnat kontoren i begränsat antal samt försökt öka de sociala aktiviteterna digitalt.

Vi har i den tidigare litteraturen sett att avsaknaden av sociala aspekter kan påverka

medarbetarna negativt gällande deras tillfredsställelse och prestationer (Crouch och Yetton, 1988; Napier & Ferris, 1993). Vi antar att ledarna märkte av dessa negativa effekterna och därför vidtog åtgärder för att motverka dem. Däremot har det framgått att det inte enbart får negativa konsekvenser då flera ledare lyft fram att vissa medarbetare trivs bättre eftersom deras balans mellan arbetsliv och privatliv har blivit bättre och mer flexibilitet. Det var dock både vissa ledare och medarbetare som fått ett sämre mående till följd av distansarbetet, vilket kan bero på vilka förutsättningar en person har eller hur man är som person. Vissa personer lämpar

sig bättre för det medan andra inte trivs med det, något som kan bero på människors egna subjektiva tolkningar samt olika preferenser.

Enligt litteraturen är fysiska möten en förutsättning för att bygga relationer (Avolio et al., 2004;

Howell et al., 2005), vilket kan bero på att vid fysiska möten befinner sig ledare och följare nära varandra och har följaktligen tillgång till direkt information om varandra (Antonakis & Atwater, 2002). Det kan i sin tur underlätta hur man läser av och tolkar människor för att på så sätt avgöra hur en person är, som i sin tur kan påverka relationer, förtroende och samarbete. Detta stämmer till stor del överens i de fall där det inte fanns någon relation sedan tidigare eftersom det blev svårare att lära känna varandra och även där ett fåtal ledare upplevde att de glidit ifrån sina medarbetare. Till stor del påverkade det dock inte i de situationerna där det fanns en relation sedan tidigare eftersom de inte upplevde några större förändringar till medarbetarna, vissa upplevde till och med en förbättring.

De teknologiska färdigheterna blir betydelsefulla vid ett e-ledarskap eftersom det är en förutsättning för att både arbetet och ledarskapet ska fungera på distans. Vidare anser vi att de teknologiska färdigheterna är viktiga vid ett påtvingat e-ledarskap för att kunna hantera de tre olika dimensionerna av distans (social distans, fysisk distans, frekvens av interaktioner). Kan man inte hantera dessa dimensioner kan det enligt Antonakis och Atwater (2002) leda till att ledarskapet blir mindre effektivt. Något som vi även har kunnat se är att den teknologiska erfarenheten kan har underlättat anpassningen till e-ledarskap och distansarbete, vilket kan göra det viktigt att hänga med i den digitala utvecklingen ifall det sker liknande situationer som pandemin i framtiden. Den digitala utvecklingen och de förändrade arbetssätten, som e-ledarskap, till följd av den redan var annalkande innan pandemin. Situationen påskyndade dock denna utvecklingen för många ledare och organisationer, vilket har gjort teknologiska färdigheter till en viktig kompetens, inte bara nu utan även inför framtiden eftersom arbetssätten förväntas förändras mer och mer till följd av den digitala utvecklingen. Under studien menade många ledare att de tagit lärdom av situationen och att de har lärt sig mycket nytt som kommer vara användbart för dem i framtiden. Hybridmöten var något som framkom under intervjuerna och som ledarna tror kommer bli mer aktuellt eftersom det fungerar bra med digitala möten och alla möten behöver inte vara fysiska. Detta relaterar vi till hållbarhetsperspektivet som

framkommit under intervjuerna. Det blir mindre belastning på miljön eftersom mötena och arbetet inte kräver resor i samma utsträckning, vilket även blir mer ekonomiskt hållbart för organisationerna. Det skapar även fördelar från ett mänskligt perspektiv genom möjligheter till att välja det arbetssätt man föredrar, ökad flexibilitet och balans mellan arbetslivet och

privatlivet. Kan man som ledare hantera de nackdelar som uppstår vid e-ledarskap och distansarbete, så har vi under studien kunnat se att det tillkommer mycket fördelar med arbetssättet, vilket kan göra det till ett attraktivt arbetssätt i framtiden.

7. Slutsats

I detta kapitel presenteras våra slutsatser angående ledarnas upplevelser av det påtvingade e-ledarskapet. Därefter presenteras uppsatsen teoretiska och praktiska bidrag, samt förslag på

framtida forskning.

Denna studie har behandlat situationen som den rådande pandemin har medfört och dess konsekvenser för samhället. En av konsekvenserna för samhället är omställningen som organisationer tvingats göra och det påtvingade e-ledarskapet som kommit till följd av detta.

Syftet med denna studie har således varit att försöka beskriva det påtvingade e-ledarskapet utifrån ledarnas perspektiv och vilka upplevelser de har angående deras ledarskap. Tre aspekter som har varit framträdande i den tidigare litteraturen är kommunikation, sociala aspekter samt teknologiska färdigheter och vi har även försökt beskriva ledarnas upplevelser av dessa.