Living the brand

Den här uppsatsen handlar om hur Borgholms kommun arbetar med att kommunicera ut va-rumärket i organisationen, att få kommunens anställda att och deras arbete att genomsyras av kommunens varumärke. Detta ligger nära begreppet Living the Brand. Enligt Boyd och Sutherland (2006) innebär living the brand att en organisations anställda måste uppträda på ett sådant sätt att det ligger i linje med organisationens varumärke, värderingar och kultur. Att de anställda bli hängivna varumärket och att varumärket därigenom är förankrat i organisatio-nens hela verksamhet.

Mitchell (2002) menar att ett företags anställda är en lika viktig ”marknad” att marknadsföra sig mot som företagets kunder. Detta eftersom det är de anställda som är ”the very people who can make the brand come alive for your customers” (Mitchell, 2002:99). Mitchell (2002)

me-41 nar vidare att människor är mer motiverade att arbeta hårdare och blir mer lojala mot företaget om de känner till, tror på och bryr sig om varumärket. Devasagayam et al. (2010) menar, i en referens till Schiffenbauer (2001), även att trovärdigheten för varumärkets budskap (the brand message) skadas om det inte stöds av de anställdas handlande. Även Lagergen (2008) är inne på betydelsen av att varumärket ska genomsyra organisationen och menar att alla medarbetare i organisationen måste har samma uppfattning om varumärkets betydelse som omfattar idé, nyckelordens innebörd eller mål.

För att uppnå detta, att få de anställda att leva varumärket (det vill säga living the brand) och genom detta bete sig i linje med detsamma, måste organisationen skapa en emotionell förbin-delse med de anställda (Mitchell, 2002; Boyd & Sutherland, 2006). Organisationen måste helt enkelt marknadsföra sig och sitt varumärke internt till sina anställda (Mitchell, 2002) för att därigenom kommunicera varumärket och dess värden till organisationens medlemmar. Boyd och Sutherland (2006) presenterar en modell för hur denna typ av intern marknadsföring, employee branding kallar de sin metod, i syfte att få de anställda att leva varumärket går till (se figur 4.4).

42

Figur 4.4 Employee branding model (Boyd & Sutherland, 2006:18)

Modellen är på sätt och vis ganska tydlig, den visar helt enkelt vad företaget måste göra för att lyckas med metoden employee branding. Eller kanske snarare hur metoden är uppbyggd. Men den visar också, genom pilarna, att alla delarna (eller komponenterna) hänger ihop. Man kan säga att Boyd och Sutherlands (2006) metod i mångt och mycket handlar om att alla de sex komponenter som visas i modellen ska göras till praktik på ett integrerat sätt då de är beroen-de av varandra. Boyd och Sutherland (2006) skriver förklaranberoen-de:

…i.e. a company must make employee branding a key business objective which requires a multi dimen-sional approach, that needs excellent communication to create a culture and value set where employees are valued, this creates a sense of belonging through loyalty, pride and commitment, which has to be measured if the organisation is going to make employee branding critically important. In other words

43

this is a total organisational intervention where each component is inter-linked. (Boyd & Sutherland, 2006:19)

Vill man lyckas med att få sin personal att leva varumärket menar Boyd och Sutherland (2006) således att man som företag (eller snarare, ledningen för företaget) inte kan nöja sig med att implicera en eller två av modellens komponenter som man tycker verkar trevliga och lätta i verksamheten, man måste ta hänsyn till alla sex. Var och en av komponenterna innehål-ler som synes också ett antal element som visar vad som krävs för att uppfylla den aktuella komponenten. För att uppnå ”a multi-dimensional approach” måste man alltså lägga energi på att uppmuntra sin personals engagemang för att leva organisationens varumärke, se till att koppla ihop den interna och den externa marknadsföringen, samt göra varumärket levande (för personalen) och skapa en känslomässig koppling mellan personalen och varumärket.

För att en ledare ska lyckas med att implicera living the brand i sin organisation menar Ind (2004) att denne framförallt har tre roller att uppfylla. För det första måste ledaren visa sitt eget engagemang för varumärket genom sina egna handlingar för att på så sätt demonstrera kopplingen mellan varumärket och organisationens resultat. För det andra måste ledaren en-ligt Ind (2004) spela rollen som inspiratör och inspirera personalen genom kommunikation som anpassats efter varumärket. Och för det tredje måste ledare utveckla mekanismer som förklarar (varumärket) och engagerar (personalen). Dessa tre roller ligger förhållandevis nära några av elementen i vissa av komponenterna i Boyd och Sutherlands (2006) figur. Att leda-ren ska visa engagemang genom sitt eget handlande ligger exempelvis nära att ledningen ska walk the talk och att inspirera genom kommunikation ligger nära den tredje komponenten (Communication).

En annan koppling mellan Ind (2004) respektive Boyd och Sutherland (2006) kan sägas vara den kring hur (i vilken riktning) varumärket kommuniceras i organisationen. Enligt Boyd och Sutherland (2006) bör organisationen anta en ”top down approach”. Det vill säga att ledning-en kommunicerar ut varumärket nedåt i organisationledning-en. Detta sätt att arbeta lyfts ävledning-en fram av Ind (2004), men med skillnaden att det bara är det första steget i processen att få personalen att leva varumärket. Senare under processen ska det enligt Ind (2004) växla från detta infor-mationsperspektiv (ledningen informerar de anställda) till att blir ett deltagandeperspektiv där ett uppåtgående flöde börjar skapa ett deltagande hos personalen. I ett tredje skede ska detta sedan utvecklas till något som ligger ”bortom politik”, det vill säga att kommunikationen

var-44 ken går uppåt eller nedåt utan mellan funktioner och nivåer i hierarkin och därmed skapar synergier.

Även Wilson et al. (2008) är inne på betydelsen av personalens hängivenhet till varumärket och att uppträda i enlighet med detta. De menar att åtminstone i tjänsteorganisationer (vilket kommuner i vissa delar kan anses vara) så är de anställda till stor del varumärket. Wilson et al. (2008) menar att personalen och deras interaktioner med kunden ofta är kundens främsta bild av företaget, och därmed också varumärket. De använder en bank som exempel ”A cus-tomer sees Barclays Bank as a good provider of financial services if the employees he or she interacts with are knowledgeable, understanding and concerned about her financial situation and goals” (Wilson et al. 2008:272). För att det varumärke som skapas i kundens tankar ska stämma överens med varumärke organisationen vill förmedla krävs alltså att personalen hand-lar i enlighet med detta, att det helt enkelt är hängivna varumärket, lever detsamma. Eller som Boyd och Sutherland (2006) uttrycker det, ”… if employees cannot project the message that the company is trying to convey, that message will not resonate with customers” (Boyd &

Sutherland, 2006:10).