Varumärket

Varumärke är för läraren Hedman och för omsorgspedagogen Pärnering det som man känner igen (jfr Aaker, 1991). Pärnering anser att man minns Borgholm hyfsat bra på grund av turis-men och med Solliden (kungens sommarslott som ligger strax utanför Borgholm) finns även den kungliga kopplingen till varumärket. För honom personligen har han inte tänkt så mycket på det, men det är den pittoreska staden, fin natur, och en sommarstad.

”Borgholm kan man absolut se som ett varumärke, men jag vet inte om de är så bra att profi-lera sig” säger fritidsledaren Björkman. Begreppet varumärke är för henne hur man profiprofi-lerar sig och framställer sig för att sälja sig så bra som mjöligt, oavsett vilka kunder man har inrik-tat sig till. I hennes fall inriktar man sig på ungdomar där man ska visa att de är tilltalande. Ur den politiska synvinkeln understryker kommunalrådet Lennartsson att ett politiskt problem kan vara att det finns ett spelutrymme för andra politiker att profilera sig och detta känns of-tast som en bergochdalbana. När den politiska oppositionen arbetar kraftigt med en negativ inriktning konstaterar Lennartsson, ”Det är en belastning när det händer så mycket negativt – det är inte normalt”. Detta stöds av Lidmark som menar att det bli en negativ reklam genom kända politiker som Per Lublin, som är regionalt välkänd, eller ökänd om man så vill, ”Och då

56 får man lite löjets skimmer över Borgholm”. Politikern Corkovic klargör på motsvarande sätt att ett gott politiskt klimat är förutsättningen för att medborgarna ska ha förtroende för politi-ker, vilket står i kontrast med allt negativt som skrivs i tidningar. Detta stämmer överens med Zeithaml et al. (2006) som menar att kundens nöjdhet med ett särskilt företag kan påverkas av främmande omständigheter som ligger utanför verksamhetens kontroll. Framtidstron är enligt Corkovic viktig för att medborgarna ska lita på politiker. Då medborgarna blir engagerade uppstå en win-win situation. Varumärket är för Corkovic ”att få andra att gilla och älska sin kommun och då har vi politiker en stor betydelse”. Han menar att mjukvara så som klimatet (samtalsklimat och liknande vill säga) inom kommunen är jätteviktigt, att man vet hur de upp-fattas.

Man kan fråga sig om det Corkovic säger om medborgarnas engagemang går att koppla till vad exempelvis Boyd och Sutherland (2006) och Devasagayam et al. (2010) skriver om vik-ten av personalens engagemang och hängivenhet till varumärket. Vi skulle vilja påstå att det handlar om vilket perspektiv man har. Ser man invånarna i kommunen som kommunens

”kunder” (vilket de på sätt och vis är då de nyttjar kommunal service) så torde svaret bli nej.

Men ser man istället turister och/eller människor som funderar på att flytta till Borgholm som kommunens kunder kan nog svaret istället bli mer oklart. Invånarna kan då ses som represen-tanter för Borgholm och dess varumärke på så sätt att kommunen blir attraktivare om männi-skorna i kommunen är glada, men å andra sidan är ju inte invånarna kommunens personal.

Som motsats tydliggör stadsutvecklaren Adolfsson att Borgholm som varumärke ska stå för många positiva saker som ska förknippas med en viss känsla. Han tror att många kommuner har ett behov av att öka sitt varumärke, men man gör det inte på samma sätt som näringslivet.

Däremot anser han att alla kommuner kan lyfta fram något kommunen är stolt över, något positivt. Detta kan ses i samband med Lennartsson, som menar att ”Vi har inte varit tydliga med bilden, vi är för dåliga att förmedla det, som är positivt. Vi har mycket att lära”. För Pär-nering är ett varumärke något som är skyddat (jfr den ordboksdefinition vi presenterade i teo-rikapitlet). En närhet av dessa olika aspekter kan, som Aaker (1996) framhåller, ses som att ett varumärkes igenkännande inte är tvunget att vara bra, det kan likaväl vara negativt.

Varumärke är för kommunchefen Frick något som man måste vara rädd om, det ska vårdas och används på rätt sätt i marknadsföring. Han anser att varumärket representerar det man står för, oavsett om det är en kommun eller en produkt ”man måste tro på det, de som jobbar med

57 det, annars blir det lätt genomskådat och det har ingen själ bakom”. Vilket ligger helt i linje med synsättet att varumärket får trovärdighetsproblem om de anställdas handlande inte ligger i linje med varumärkets budskap (Schiffenbauer, 2001; Devasagayam et al. 2010). På motsva-rande sätt klargör läraren Hedman att organisationen är komplex, där styrsystemet är kontra individsynen. ”De enda förändringar jag kan göra är med eleverna”, säger han angående hur han som lärare påverkar varumärket. Även om han anser att sitt hantverk som lärare inte syns kan bara han själv utvärdera de eleverna som har lämnat skolan. Här finns anledning att göra en koppling till Hultén et al. (2008) som anser att essensen i begreppet varumärkets själ om-fattar både företagets och individens perspektiv.

För socialchefen Källin är varumärket något som är karakteristiskt för Borgholm. Vilket på-minner en del om exempelvis Aakers (1991) definition som något som utmärker en viss pro-dukt i syfte att skilja ut den från dess konkurrenter. Hon menar att det ska vara något speciellt som ska lyftas fram, det som ska göra Borgholm attraktivt, ”det ska baseras inte bara på en vision, det ska vara något substantiellt, något vi kan står för”. Corkovic anser att de (Borg-holms kommun) inte har en strategi. En viss koppling kan göras till Haig (2004) som under-stryker att varje enskilt företag ska utföra ett arbete efter sina egna premisser och därifrån skapa sin typiska formel när varumärket skapas. Bylund skulle gärna vilja se att stadshusets fasad restaurerades för att skapa ett vackrare visuellt intryck av kommunen. Något som skulle kunna kopplas till varumärkesidentiteten och fasetten Physique i Kapferers (2008) modell Brand identity prism. På ett närliggande spår nämner Bylund, ”när jag började jobba här i det här huset fanns det ingen kommunalflagga. Nu har vi det”. Vilket skulle kunna tyda på att de fysiska aspekterna av Borgholms kommun som varumärke tas allt mer i beaktande.

Kommunchefen Fricks dröm är att bygga en Multihall, en arena där allt finns under ett tak, att Borgholm blir känt och man kan bjuda in exempelvis hockeylag från Kanada till träningsläger eller matcher. ”Man ska leva och våga ha lite visioner utan att man betraktas som naiv och dum. Att man hitta den spektakulära, lite annorlunda perspektivet, om man hade pengar”, me-nar Frick. På motsvarande sätt meme-nar Kapferer (2004) att ett varumärkets förändringar och utvecklingar ska ske kontinuerligt med ett innovativt tänkande för att behålla kundens intres-se. Lidmark förklarar att de (biblioteket, vår anm.) jobbar med ett projekt och ett marknadsfö-ringsprogram för 25 kommuner, där de har till överskrift låna dig rik, som innebär att det finns upplevelser (på biblioteket) och att de alltid är gratis, samtidigt som ordet ”rik” i det här fallet också syftar på andra värden än de rent ekonomiska. Källin förklarar vidare att inom

58 detta marknadsföringsprogram finns fyra kärnvärden och värdegrund – lyhörd, engagerad, kompetent och kreativ – som fick sin betydelse genom att personalen själva följde sig inom en arbetssituation och analyserar de kärnvärdarna. Lennartsson anser att identiteten har med en tydlig vision, vision 2014, att göra, som har tre grundsyner förankrade – attraktiva, kreativa och hållbara Borgholm.

På motsvarande sätt klargör Andersson et al. (2007) att ett starkt varumärke byggs på värde-ringar baserade på kärnvärdena kring den ursprungligen tjänsten. Detta går att likna vid vad Adolfsson säger när han säger att ”Den friska luften, den rena maten, den äkta – det skulle väl vara ett beröm. Då har vi ett starkt varumärke. Det finns väl ingen, som har satsat så hårt på det”. Här skulle man kunna tänka sig att maten skulle kunna bli ett viktigt inslag i dels Borg-holms varumärkesidentitet och dels som ett sätt för kommunen att positionera sig gentemot andra turistorter. Ser man till varumärkesidentiteten skulle det exempelvis kunna påverka re-flektionen, lite som Carl Jan Granqvist och måltidens hus påverkat bilden den gamla bruksor-ten Grythyttan till att reflektera god mat och stil och klass och så vidare. Grythyttan blir helt enkelt lockande att besöka för att det reflekterar måltidsupplevelser. Likaså skulle det kunna påverka positioneringen på ett sådant sätt att man kan inta positionen som turistorten dit det ät perfekt att åka om man utöver sol och bad vill få en måltid utöver det vanliga. Helt enkelt en position, och ett varumärke, som någon sorts livsnjutarplats. Intressant nog nämns faktiskt ordet livsnjutare i kommunens Vision 2014, närmare bestämt under ledordet ”Attraktiva Borgholm”, dock inte i samband med mat eller måltider. Dock skulle det faktum att ordet livsnjutare nämns kunna tyda på en medvetenhet om de förutsättningar som finns för att ska-pa, eller kanske snarare inta, en sådan position.

5.4 Kommunikation

Utbildningsförvaltningschefen Bylund anser att det finns alltid en levande och öppen diskus-sion speciell när det handlar om Vidiskus-sion 2014. ”Politikerna ställer sig frågan VAD ska göras och ger förslag till tjänstemän som ställer oss frågan Hur” (Bylund). Vision 2014 ser bra ut enligt Bylund, ”Vi har gjort klar Vision 2014 i ledningsgruppen, men den är ännu inte tagen politiskt”.

Läraren Hedman anser att det inte finns någon som kontrollerar om han lever upp till de styr-dokument han har att förhålla sig till. Detta står i motsats till att Bylund klargör att det finns

59 kvalitetsrapporter varje kvartal som visar resultat av bl. a elevernas nationella prov, betyg men också enkäter som även skickas till föräldrarna. Resultatet är utgångspunkt för eventuella åt-gärder, vilka ska leda till ständigt ökad måluppfyllelse. Han förklarar att det finns regelbundna statliga inspektioner av skolor som besiktigar verksamheten närmare. Däremot förklarar Hedman att Ölands gymnasium har ganska negativa erfarenheter med kommunen, den (kom-munen) är ganska fattig och drar ner på vuxenutbildning, ”vi är mer drabbade av kommunen, privat tycker jag att mål och visioner inte är riktigt kopplade till verksamheten”. Det sist-nämnda skulle kunna tyda på att de visioner och liknande som läggs fram inte är förankrade i organisationen, vilket går att koppla till vad Boyd och Sutherland (2006) skriver om att perso-nalen måste känna en överensstämmelse mellan sina egna och organisationens värderingar för att kunna leva varumärket. För Hedman beror mycket på ledarskap. Vilket går att relatera till att Boyd och Sutherland (2006) menar att ledningen måste ”walk the talk” för att kunna på-verka personalen till att leva varumärket. Hedman menar att alla politiker tycker att utbildning är viktigt, däremot är underlaget för litet, ekonomin blir ofta viktigare än pedagogiken för politikerna.

Adolfsson anser att i hans organisation som stadsutvecklare diskuteras varumärket mycket på ett naturligt sätt, ”men i kommunen diskuteras varumärke alldeles för lite, jag tror att det finns de som inte ens tänker på varumärke, jag blir glad om jag har fel”. Här kan en koppling ses till Grönroos (2007) som förtydligar att kommunikation och interaktion är viktigt för utveck-lingsprocessen, där kommunikation äger rum i all interaktion och löper ut i en värdeskapande relationsprocess. Den interna rollen är lite svårt för Adolfsson att svara på, men kontakten med politikerna och tjänstemännen är positiv menar han. Kommunchefen Frick anser att människor tycker olika om hur varumärket kommuniceras inom kommunen, ”men jag jobbar på det”. Frick menar att det inte är alla som ser varumärket med glans runt, ”men vi försöker jobba med en helhetssyn på varumärket Borgholm och vi försöker stärka det och det ska vara positiv att jobba här”. På motsvarande sätt klargör socialförvaltningens chef Källin att hon har en väldigt bra dialog med politikerna med respekt på båda sidor. Hon anser vidare i motsats till Adolfsson att varumärket diskuteras mycket, på varje förvaltning. ”Varumärket är kopplat till en vision och en vision är ett önskat läge” säger hon och menar att det ska ses i samband med livskvalitet framförallt för brukare (de personer som begagnar sig av socialförvaltningens tjänster) och vad de tycker. Detta stöds av Grönroos (2010a) som framhåller att det måste finnas stöd för privatpersoner eller företag inom en livs- eller verksamhetsprocess. Kunden som behöver stöd och företagare som erbjuder sådant stöd bör mötas på samma fruktbara sätt

60 på marknaden. Han menar att parternas uppfattning om kvalitet bör vara oöverensstämmande.

Källin menar att i socialtjänsten har man en värdegrund som har brukarfokus, som är det fak-tiska och upplevda resultatet ”det är det som räknas och inte vad personalen tycker är bäst för brukaren, att lyssna på brukaren”. Här kan en koppling göras till Grönroos (2007) som menar att tjänstepersonal bör vara kundfokuserade och de ska både kunna kommunicera och samspe-la med kunderna på ett tillräckligt bra sätt. Grönroos (2010b) diskuterar också att företag bör ha ett perspektiv som ska vara utifrån och in istället för inifrån och ut, detta tycks stämma överens med Källins uppfattning om att man ska lyssna på brukaren och utgå ifrån detta sna-rare än att ge brukaren det personalen tycker att denne behöver. Källins inställning stöds av politikern Corkovic som menar att det är viktigt att lyssna på medborgarna och att ingå i ett bra nätverk. Frick anser att cheferna är duktiga på att transportera varumärket och att alla möts med respekt, ”Jag tror ändå att vi kan skapa en förståelse för situationen utanför stadshu-set, ute på fältet.”

Lidmark anser, vilket vi även tidigare nämnt, att Vision 2014 bör sträcka sig tills 2016, då Borgholm firar 200 år som stad, ”man måste vara lite tuff i kommunpolitiken och våga göra utsvängningar utöver mandatperioderna, så att det inte blir så styrt när man tänker långsik-tigt”. Hon anser att Borgholm som varumärke inte bara ska förmedlas som ett avtryck av en kommunal politisk karriär, utan det krävs en stark samsyn för att bygga en gemensam berät-telse. Lennartsson (kommunalrådet) anser att kommunen internt jobbar för spretigt där varje nämnd har sina värderingar och att det inte finns en person som kan hålla den röda tråden,

”internt finns det mycket att göra” säger hon. Dock framhäver Lennartsson att kommunchefen Frick redan gått runt på olika enheter för att få en bredare bild.

Att kommunen arbetar spretigt internt tyder, som vi ser det, på att det rent generellt saknas en tydlig medvetenhet kring vad Borgholm bör vara och hur varumärket egentligen ser ut. Som vi såg i avsnittet om varumärket finns ett antal olika uppfattningar dels om vad begreppet va-rumärke är (vilket inte är särskilt märkligt då inte ens forskarna är överens om en sådan defi-nition) men också kring vad Borgholms varumärke egentligen är. Något som åtminstone del-vis ligger i linje med vad Corkovic säger då han hävdar att kommunen saknar strategi. Även om många uppger att varumärkesfrågor diskuteras tycks det inte finnas någon samstämmighet eller konsensus, kring vad Borgholms varumärke i grunden består av. Det skulle mycket väl kunna vara ett kommunikativt problem, att kommunens ledning inte är tillräckligt skicklig på att kommunicera vad varumärket ska stå för (Lennartsson påpekar själv att kommunikationen

61 inom kommunen är dålig). Exempelvis Boyd och Sutherland (2006) såväl som Mitchell (2002) understryker vikten av att kommunicera en tydlig bild av varumärket och dess inne-börd internt för att skapa en medvetenhet om och, i förlängningen, hängivenhet till varumär-ket. Dock skulle den vision (Vision 2014) som nämnts ett antal gånger kunna vara ett första steg mot att skapa en tydlig grund för vilka värden kommunen ska stå för. För att dessa vär-den ska få effekt på personalen och deras medvetenhet respektive hängivenhet till varumärket krävs dock, för att följa Boyd och Sutherlands (2006) modell, att det kommuniceras på rätt sätt. Inte bara ska det användas en ”array of communication” (Boyd & Sutherland, 2006:18) utan kommunikationen måste också ske genom olika metoder och kanaler, temat ska kommu-niceras vid varje tillfälle som ges, det ska ske uppifrån och ner och den interna och externa marknadsföringen ska kopplas ihop. Eftersom alla komponenter i Boyd och Sutherlands (2006) modell dessutom hänger ihop ska naturligtvis en rad andra åtgärder också genomföras, men för tillfället riktar vi in oss på kommunikationskomponenten. Det är något som vi genom de intervjuer och observationer vi gjort upplever inte sker i dagsläget.

Riktigt varför detta inte sker är svårt att säga. En tolkning skulle kunna vara att det saknas medvetenhet om behovet av kommunikation för att sprida varumärket och dess värderingar i organisationen. En annan tolkning skulle kunna vara att kunnandet inte finns. Medan en tredje tolkning skulle kunna vara att viljan och/eller intresset för att skapa en hängivenhet till varu-märket (och därmed få de anställda att leva varuvaru-märket) saknas. Vår tolkning är en kombina-tion av dessa tre. Vi menar, utifrån vårt empiriska material, att ett intresse förvisso finns men att motivationen för att genomföra det åtminstone delvis saknas. Samtidigt tycks man inte helt och fullt medveten om behovet av kommunikation utan tycks ha föreställningen att Vision 2014 och de ledord som presenteras där mer eller mindre ska kommunicera sig själva genom att nämnas på ett och annat möte.

Förvaltningschef Källin framhåller att det finns väldigt många olika politiska viljor och anser likt Lidmark att det som behövs i Borgholms politik är att förena och kraftsamla. Ett samband kan ses med kommunalråd Lennartsson som menar att kommunikationen inom kommunen är dålig. Konsekvensen blir som tidigare nämnt att kulturförvaltningen internt arbetar med en vision som sträcker sig till 2016, oberoende av kommunens Vision 2014. Dessa aspekter står i kontrast till Zeithaml et al. (2006) som påpekar att den interna marknadsföringen bör stämma överens med de två delarna, som behandlar den externa, men även den interaktiva marknads-föringen som kan ha stor påverkan av kundens upplevelse. Lidmark tillägger att en kompetent

62 informationssekreterare saknas, där kommunen förmedlar ett tydligt budskap. Något som skulle kunna sägas ligga i linje med resonemanget ovan att man, åtminstone till viss del, inte är helt medvetna om behovet av tydlig och sammanhållen kommunikation. Lidmark anser vidare att kommunen kunde vara mer synligt genom att ha en egen sida i Ölandsbladet varan-nan vecka. En anknytning kan göras till Goeldner och Ritchie (2006) som menar att kunder väljer kontaktformen beroende efter deras behov. Fördelen med en direktkontakt kan vara att kunden kan erhålla sakkunniga personer som kan erbjuda en annan informationspondus än tillexempel internetsidor (ibid.). Detta stöds av Lidmark som menar att ”Marknaden är inte bara virtuell och man måste ha mänskliga möten, närhet till goda kommunikationer för att jobba på distans. Det är svårt att hitta vägen ut”. Som något av en motsats till detta anser Len-nartsson att hon förmedlar positiva saker genom att använda sig av bloggen. På motsvarande sätt klargör Solomon et al. (2006) att word-of-mouth tack vare Internet har fått en mycket större omfattning än tidigare genom exempelvis bloggandet. Visserligen har kanske inte det bloggande Lennartsson ägnar sig åt särskilt mycket med word-of-mouth att göra i sig (poäng-en med word-of-mouth är ju att det är kund(poäng-en snarare än företaget självt som ska prata) m(poäng-en däremot skulle det kunna skapa ett visst mått av word-of-mouth i så måtto att vissa bloggin-lägg skulle kunna diskuteras. Likt Lennartssons partikamrat Stefan Hannas blogginbloggin-lägg om tjockisskatter och hyenadräkter för skattefuskare blev relativt flitigt diskuterade under vintern 2010-2011 (UNT, 2011a; UNT, 2011b), även om just detta exempel bör beskrivas som hu-vudsakligen negativ word-of-mouth. Ska man vara bara aningen cynisk kan man dock fråga sig om Lennartssons bloggande främst påverkar kommunens varumärke eller hennes eget och partiets varumärke inför framtida val.

Frick anser att de kommunicerar varumärke på olika sätt men mest på ett blygt sätt, offentligt

Frick anser att de kommunicerar varumärke på olika sätt men mest på ett blygt sätt, offentligt