Politicko-legislativní faktory Ekonomické faktora
Antimonopolní zákony Hospodářské cykly
Ochrana životního prostředí Trendy HDP
Ochrana spotřebitele Devizové trhy
Daňová politika Kupní síla
Regulace v oblasti zahraničního obchodu,
protekcionizmus Úrokové míry
Pracovní právo Inflace
Politická stabilita Nezaměstnanost
Průměrná mzda Vývoj cen energií Sociokulturní faktory Technologické faktory
Demografický vývoj populace Vládní podpora výzkumu a vývoje Změny životního stylu Celkový stav technologie
Mobilita Nové objevy
Úroveň vzdělání Změny technologie
Přístup k práci a volnému času Rychlost zastarávání
Zdroj: SEDLÁČKOVÁ H. a K. BUCHTA, Strategická analýza, s. 19.
30
Výsledky PEST analýzy se promítají dále do dalších částí situační analýzy, například do SWOT analýzy, která bude přiblížena v kapitole 2.2.4.
Po vnější analýze makrookolí nesmí být opominuta analýza mikrookolí podniku, která pojímá analýzu odvětví s velkým důrazem na konkurenční prostředí. Odvětvím se zde rozumí skupina podniků nabízející blízké substituty, tedy takové výrobky a služby, které mají mnoho společných charakteristik a dokážou uspokojit stejné či obdobné potřeby zákazníků. Stručně řečeno se jedná o snahu získat stejného zákazníka. Je důležité zmínit, že cílem této analýzy není zjistit a analyzovat všechny dostupné faktory, ale zaměřit se a identifikovat zásadní hybné síly a faktory činící odvětví více či méně atraktivním.
Analýza se v tomto bodě stává velmi důležitou hodnotou předpokládaného směru vývoje odvětví a jeho struktury. Významnou součást tvoří i analýza konkurenčních sil, jelikož v důsledku působení daných sil, se i sebelepší podnik působící v sebeatraktivnějším prostředí, může dostat do závažných nesnází (Sedláčková a Buchta, 2006).
Porterův model konkurenčního prostředí
Jak bylo uvedeno, analýza konkurenčních sil je velmi důležitou a nedělitelnou součástí rozboru mikrookolí. Zmíněná analýza byla popsána Michael Porter z Harvardské Univerzity, který identifikoval pět sil ovlivňující dlouhodobou ziskovou přitažlivost trhu.
Model působení těchto sil, znázorněný na obrázku 3, je velmi častým a prospěšným nástrojem analýzy okolí podniku. Model vychází z předpokladu, že strategická pozice firmy působící na daném trhu, je určována zejména působením pěti základních faktorů, resp. činitelů a to: vyjednávací silou zákazníků, vyjednávací silou dodavatelů, hrozbou vstupu nových konkurentů, hrozbou substitutů a rivalitou firem působících na daném trhu.
31
Obr. 3: Porterův model pěti sil (Sedláčková, 2006, s. 35)
Rivalita firem je často zakotvena v cenových válkách, propagačních soubojích či rychlém tempu zavádění nových výrobků, což vede k vysokým nákladům na získání dobrého konkurenčního postavení. Zároveň je důležité podotknout, že s větším počtem silných nebo agresivních konkurentů se tržní segment stává neatraktivním. Dle Porterova modelu, jak je vidět na obrázku výše, závisí přitažlivost trhu taktéž na velikosti vstupních a výstupních bariér, tzn. na možnosti vstupu nových konkurentů. Mezi nejatraktivnější segmenty patří ty, jejichž vstupní bariéry jsou vysoké a výstupní bariéry nízké. Při takovéto situaci může do odvětví vstoupit jenom malé množství firem, a na druhé straně ty firmy, kterým se respektive kupující pokoušející se o stlačení cen a vyžadující kvalitnější výrobky a služby,
POTENCIÁLNÍ
32
což „popichuje“ konkurenty k vzájemným střetům. Poslední hrozbu ztvárňují dodavatelé.
V důsledku působení dodavatelů, může ve velmi krátkém období dojít k zvyšování cen jimi dodávaného zboží či služeb a redukování objemu jejich dodávek. K takové situaci může dojít za předpokladu malého množství substitutů, důležitosti dodávky pro odběratele či finančně nákladné změny dodavatele.
2.2.2. Interní analýza podniku
Doposud byla věnována pozornost analýze a pochopení podmínek vnějšího prostředí, jež byly považovány za zdroje potenciálních možností, hrozeb a dopadů jejich vlivů na konečnou strategii podniku. Celkově lze říci, že strategie by měla směřovat k dosažení souladu zdrojů a schopností s příležitostmi danými vnějším okolím, a měla by na tyto příležitosti a hrozby adekvátně reagovat. S ohledem na tento fakt bude nyní zaměřena pozornost na vztah strategie a vnitřní situace podniku. V podstatě se jedná o velmi významnou část strategické analýzy podávající výchozí informace pro budování a udržení konkurenční výhody a stejně jako analýza vnějšího okolí i tato analýza zohledňuje velké množství nástrojů (Sedláčková, 2006).
Finanční analýza
O tom zda bude či nebude daný projekt přijat a realizován, rozhoduje finanční analýza, která tak zaujímá ústřední postavení v technicko-ekonomické studii projektu, čímž se stává základním nástrojem interní analýzy. Všeobecně je možno uvést, že výběr projektu vede k dvěma důležitým rozhodnutím. Jednak k investičnímu rozhodnutí, které se týká vlastní věcné náplně projektu – tedy do jakých konkrétních činností bude společnost investovat, a zadruhé k rozhodnutí finančnímu. Poněvadž jak uvádí Fotr a Souček (2005):
„Pokud se firma rozhodne realizovat určitý projekt, pak musí také rozhodnout o velikosti a struktuře finančních zdrojů (hotovosti), kterou bude realizace tohoto projektu vyžadovat.“(s.63)
Přičemž obě tato rozhodnutí jsou na sobě vzájemně závislá a těsně spolu souvisejí. Co se týče strategického rozhodování, má finanční analýza nepopiratelný smysl v poskytování přehledu o finančních možnostech podniku, a v důsledku toho je pak management schopen
33
lépe zohlednit daný potenciál při volbě a zavádění adekvátní strategie (Roudnický, 2011).
Podnětem pro rozhodnutí o přijetí určitého projektu a jeho realizaci se stává propočet kritérií neboli ukazatelů ekonomické efektivnosti. Pro zhodnocení této efektivnosti se zpravidla používají taková kritéria, jako jsou poměrové ukazatele, zahrnující například ukazatele rentability či doba návratnosti neboli úhrady a další (Fotr a Souček, 2005). Při sestavování samotné finanční analýzy, která je nedělitelnou součástí analýzy zdrojů podniku, je však potřeba vzít v úvahu, že poměrové ukazatele nejsou tak důležité samy
Úkolem této analýzy je tedy co nejkomplexněji charakterizovat finanční situaci podniku, čímž se finanční analýza stává efektivním nástrojem pro pochopení výše, struktury a užití zdrojů podniku z hlediska strategických schopností a dle Sedláčkové,
„tvoří podstatné východisko pro určení silných a slabých stránek podniku a především aplikace těchto ukazatelů, z důvodu vysoké citlivosti na velikost podniku. Absolutní ukazatele jsou používány zejména k analýze vývojových trendů – horizontální analýze a k analýze komponent – vertikální analýze. Horizontální a vertikální analýza jsou stěžejním bodem rozboru účetních výkazů, jež napomáhají snadnějšímu nahlédnutí do výkazů, o nichž by společnost měla mít velmi dobrou představu. Souběžné použití obou postupů umožňuje vidět původní data z účetních výkazů v určitých souvislostech. Tato metoda představuje základní východisko analýzy účetních výkazů a slouží nám k prvotní
34
orientaci v hospodaření podniku. Jak horizontální, tak vertikální analýza upozorňuje na problémové oblasti, které je třeba podrobit detailnějšímu zkoumání.
V případě horizontální analýzy se věnuje pozornost vývoji zkoumané veličiny v čase, velmi často to bývá ve vztahu k nějakému předcházejícímu, resp. minulému účetnímu období. Přičemž vertikální analýza sleduje strukturu finančního výkazu vztaženou k nějaké smysluplné veličině. Hlavním cílem horizontální a vertikální analýzy není – jak by se mohlo zdát – vyvozovat závěry o finančních vyhlídkách podniku, nýbrž rozbor minulého vývoje finanční situace a jeho příčin (Holečková, 2008).
Analýza poměrových ukazatelů neboli poměrové ukazatele jsou považovány za jeden ze základních metodických nástrojů finanční analýzy. Jsou tvořeny číselným vztahem vycházejícím z finančně-účetních informací a běžně se vypočítávají vydělením jedné položky (skupiny položek) jinou položkou (skupinou položek) uvedenou ve výkazech, ve kterých jsou uváděny co do obsahu určité souvislosti. Volba ukazatelů je podřízena především tomu, co se stává předmětem měření. Je tedy důležité, aby ukazatele byly zvoleny relevantně ke zkoumanému problému či prováděnému rozhodnutí.
Postupem času bylo vyvinuto a navrženo značné množství, řádově desítky, poměrových finančních ukazatelů. V této souvislosti je třeba zdůraznit, že pouhé nashromáždění nejrůznějších ukazatelů, nelze považovat za kvalitně provedenou finanční analýzu. Neplatí
„čím více poměrových ukazatelů, tím lépe“. Jak již bylo zmíněno výše, ne každý podnik považuje za relevantní a pro něj podstatné stejné ukazatele, jako podnik jiný. Zároveň je nutné zohlednit vazby mezi jednotlivými ukazateli a nekalkulovat pouze s holými čísly (Holečková, 2008). Mezi všeobecně uznávané ukazatele, které napomáhají k vytvoření základní představy o finanční situaci daného podniku lze zařadit ukazatele rentability, ukazatele aktivity, zadluženosti, likvidity či ukazatele vycházející z údajů kapitálového trhu. Pro potřeby této práce bude zohledněn ukazatel rentability vycházející ze vzorce:
Ukazatel rentability = výnos/vložený kapitál,
Dalším poměrovým ukazatelem, který bude v práci využit, je ukazatel aktivity. Tento ukazatel umožňuje podniku sledovat schopnost využívání vložených prostředků. Pro výpočet bude zvolena následující metoda:
35
Ukazatel aktivity = tržby/celková aktiva.
Uvedeným ukazatelem bude tedy zjištěna kapitálová intenzita podniku, která vyplývá z poměru tržeb a celkových aktiv. Vysoká kapitálová intenzita vzniká na základě vysokých tržeb spojených s nízkými aktivy. Výpočtem tak bude získána hodnota udávající tržby, pomocí kterých dokáže podnik vytvořit 1 Kč aktiv.
Pro komplexní zhodnocení finanční analýzy bude aplikován také ukazatel zadluženosti, vycházející ze vzorce:
Míra zadluženosti firmy = cizí zdroje/celková aktiva.
Daný ukazatel poměřuje vztah mezi vlastními a cizími zdroji a podává tak informaci o riziku, které mu jsou vystaveni fyzické či právnické osoby, které zaujímají postavení věřitele. Důležité je ale mít na paměti, že vysoký podíl cizích zdrojů ještě neznamená, že je společnost insolventní, tudíž je dobré vzít v úvahu i výsledků ukazatele likvidity. Pomocí ukazatele likvidity je totiž možné zhodnotit, jak je podnik schopen splácet své závazky.
Pro tuto skutečnost bude použit následující výpočet:
Ukazatel běžné likvidity = oběžná aktiva/krátkodobé závazky
Výše zmíněné indikátorům bude následně věnována větší pozornost při praktické finanční analýze firmy „Aviatický klub“ v kapitole 3.4.1.
Porterův hodnototvorný řetězec
V mnoha obchodních strategiích hraje pojetí hodnotového řetězce významnou roli, a i když existuje více pojetí tohoto řetězce, zde bude zaměřena pozornost na řetězec definovaný M. E. Porterem v roce 1985 uvedeném na obrázku 4. Hodnotový řetězec na tomto obrázku je tvořen hodnotovými aktivitami a tzv. lemem, kterého je pomocí těchto aktivit dosahováno. Hodnototvorné činnosti mohou být rozděleny na fyzicky a technicky odlišné skupiny aktivit. Dle Portera jsou rozlišovány primární činnosti a činnosti podpůrné (Weele, 2010). Primární činnosti se věnují fyzické tvorbě výrobku, jeho prodeji, dodání kupujícímu a následnému servisu. Zatímco činnosti podpůrné, uvádí Sedláčková, jsou nápomocné tím, že zajišťují koupené vstupy, technologie, pracovní sílu, informace a různé celopodnikové
36
funkce. Veškeré hodnototvorné činnosti se tak stávají stěžejními stavebními kameny konkurenční výhody (Sedláčková, 2006).
Obr. 4: Porterův hodnototvorný řetězec (Weele, 2010, s. 5)
Porter rozlišuje pět obecně známých neboli typických kategorií primárních činností, mezi které patří následující:
Vstupní logistika; Tyto aktivity jsou spojeny s přejímáním, skladováním a rozdělováním vstupů do výrobního procesu jako je vstupní prohlídka, manipulace s materiálem, uložení ve skladu a řízení zásob. Druhou kategorii představuje provoz. Jsou to aktivity spojené se zpracováním vstupů do jejich finální podoby výrobku, jako je obrábění, montáž, balení, údržba zařízení, testování apod. Jako další je uvedena výstupní logistika, jejíž aktivity jsou spojovány s odvozem, skladováním, a fyzickou distribucí finálního výrobku kupujícímu.
Jedná se například o uskladňování hotových výrobků, manipulace se zbožím, provoz dodávkových vozidel, zpracování objednávek a jejich plánování. Čtvrtým zcela nepopiratelně důležitým bodem primárních činností je marketing a prodej. Tyto činnosti souvisejí s reklamou, propagací, prodejem, výběrem distribučních cest, stanovením cen a ostatních podpůrných činností podněcující zákazníky k nákupu. Posledním faktorem jsou servisní služby, které neodmyslitelně patří k činnostem zvyšujícím konkurenční výhodu.
Daná činnost vychází z poskytování poprodejních služeb zákazníkům, což zvyšuje či udržuje hodnotu výrobku. Má se namysli především instalace, oprava a údržba zakoupeného výrobku, zaškolení obsluhy či dodání náhradních dílů.
Zisk
37
Stejně jak byly rozděleny primární činnosti, jsou děleny i činnosti podpůrné. Ty Porter rozdělil pouze do čtyř kategorií:
Nákupní činnost se pojí se zajištěním vstupů, které jsou dále použity v hodnototvorném řetězci firmy. Zahrnují jednak suroviny a potřebný materiál, ale i hmotný majetek jako je například strojní zařízení, vybavení laboratoří, kanceláří a budov. Tyto příklady jasně ilustrují, že zakoupené vstupy mohou souviset s primárními aktivitami stejně tak jako s těmi podpůrnými, což je jeden z důvodů proč Porter klasifikoval nákupní činnost jako podpůrnou činnost a ne jako činnost primární. Druhým pilířem, jak nastiňuje obrázek 4, je technologický rozvoj. Technologie je v tomto kontextu chápána jako velice široký pojem, neboť z hlediska Portera, každá činnost má v sobě určitou technologii, ať je to know-how, pracovní postupy nebo technologie vložená do výrobního zařízení nebo produktový design.
Technologický rozvoj se sestává z mnoha různorodých činností, které lze charakterizovat v podstatě jako snahu o zdokonalení výrobku či výrobního procesu. Následujícím a zároveň třetím bodem je řízení lidských zdrojů zahrnující takové aktivity jako je nábor, přijímání, školení či rozvoj zaměstnanců všeho typu, s čímž je spojena i tvorba mzdových soustav a motivace zaměstnanců. V některých případech se může dokonce jednat i o klíčový faktor při získávání konkurenční výhody. Na řadu přichází poslední z vyobrazených kategorií a to, firemní infrastruktura. V tomto momentě je možno říci, že infrastruktura nepodporuje o nic více primární činnosti, než ty podpůrné, načež se stává podporou celého firemního procesu, respektive celého řetězce. Lze zde mínit aktivity jako plánování, finance, účetnictví, právní záležitosti či řízení jakosti nebo informační systém.
Veškeré aktivity by měly být provedeny tak, aby výsledná hodnota vyprodukována společností – tak jak je vnímána jejími zákazníky – byla vyšší než hodnota celkových nákladů. Z hlediska Portera, je celková hodnota společnosti určena jejími veškerými prodeji. Na základě toho je tedy možno říci, že se hodnotový řetězec týká všech činností, uvnitř i vně společnosti, které tak vytvářejí hodnotu společnosti pro konečného zákazníka (Weele, 2010).
2.2.3. Portfolio analýza
Společnost by nikdy neměla uskutečňovat rozhodnutí týkající se její budoucnosti na základě intuice nebo odhadu, ale měla by vždy vycházet z předem zjištěných faktů.
38
V důsledku toho došlo k využívání analytických metod zaměřujících se především na zjištění optimální struktury výroby a prodeje. Tyto metody jsou známé pod názvem
„Portfolio analýza“ (Světlík, 1994). V této práci bude věnována pozornost jedné z nejznámějších analýz, a to analýze BCG (Boston consulting group). Za cíl portfolio analýzy lze považovat usměrňování zdrojů do takových strategických jednotek resp.
produkce výrobků, ve kterých je očekáván příznivý vývoj trhu, a kde se naskytuje podniku možnost využít relativní konkurenční výhody (Sedláčková, 2006).
Všeobecně portfoliem je rozuměn souhrn veškerých podnikatelských aktivit, které jsou v dané organizaci prováděny. Aby se vedení společnosti mohlo rozhodnout o tom, v jakém podnikán bude pokračovat a jakou svou podnikatelskou činnost ukončí, musí kromě stanovených cílů či strategie, také přistoupit ke studiu svého portfolia. Světlík uvádí (1994, s. 226), že portfolio analýza by tedy měla umožnit řídícím pracovníkům odpovědět na otázky typu:
„Měla by organizace zahájit svou činnost na novém trhu? Jestliže ano, na kterém? Měla by ukončit výrobu stávajícího výrobku, popř. ukončit určitou podnikatelskou aktivitu? Měla by zahrnout do svých exitujících činností (do svého portfolia) novou činnost?“
Všechny tyto otázky by měly napomoci k ocenění současné pozice výrobků či služeb firmy na trhu a částečně i predikovat jejich budoucí vývoj.
Portfolio matice BCG (Boston Consulting Group)
Jedna z nejznámějších metod ocenění portfolia, byla vyvinuta tzv. „Boston Consulting Group“, po níž byla také pojmenována. Zkráceně lze tuto metodu označit jako BCG portfolio (matice BCG). Bostonská skupina založila svůj model na existenci dvou faktorů strategické úspěšnosti. Jedná se o tempo růstu trhu a relativní podíl na trhu. Oba tyto faktory vycházejí z myšlenky, že jsou velmi těsně spojeny s výší hotových peněžních prostředků vytvořených jednotlivými podnikatelskými jednotkami (Jakubíková, 2008).
Matice je konstruována ve dvou dimenzích, z čehož na jedné ose – konkrétně na vertikální – je zaznamenáván skutečný, popřípadě potenciální růst trhu ve sledovaném období a na ose druhé – horizontální – se sleduje relativní tržní podíl, který je vyjádřen poměrem tržeb společnosti k tržbám největšího konkurenta v odvětví. V některých případech je možno
39
sledovat tržby dvou až třech nejsilnějších konkurentů. Lze tedy uvést, že relativní tržní podíl má vypovídající schopnost zejména co se týče konkurenceschopnosti firmy na zvolených trzích. Na druhou stranu, tempo růstu trhu – znázorněné na vertikální ose – je ztotožňováno s přírůstkem tržeb u jednotlivých produktů. Tím pádem vyšší tržby jsou předpokladem růstu trhu a růst trhu značí vyšší tržby, čímž dochází k projevu životaschopnosti jednotlivých tržních segmentů. V rámci těchto dvou dimenzí, vyvinula bostonská skupina matici o čtyřech polích neboli kvadrantech. Podle toho v jakém ze čtyř kvadrantů je výrobek umístěn, je možno charakterizovat o jaký výrobek se jedná. Celou situaci vykresluje následující obr. 5.
Obr. 5: Model BCG (Sedláčková, 2006, s. 74)
Podnik tedy do tohoto výše uvedeného grafu resp. matice, umisťuje své SBU4 podle růstu trhu a relativního tržního podílu pomocí kruhu vyjadřujícího její objem prodeje a zároveň i klíčový význam pro celkový obrat firmy. Podle předpokladu BCG, každá jednotka nalezne své místo v jedné ze čtyř částí dané matice (Jakubíková, 2008). Výrobky, jež jsou umístěny v levém horním rohu, představují ve hře o tržní podíl velmi silné karty s ohledem na budoucnost každé firmy. Vyznačují se vysokým tempem růstu a velkým podílem na trhu, tzn. vysokou konkurenceschopností a jsou označovány jako „hvězdy“ (stars). Lze očekávat, že se v budoucnu stanou hlavním zdrojem zisku, a tudíž je důležité, aby podnik
4 SBU = Strategická podnikatelská jednotka. SBU je podle Kotlera definována určením skupiny zákazníků a jejich potřeb, jež hodlá firma uspokojovat. Zároveň je také definována používanými technologiemi, potřebnými k výrobě daných produktů.
Vysoké
Nízké
Vysoký Nízký
Relativní tržní podíl
Tempo růstu trhu
HVĚZDY OTAZNÍKY
DOJNÉ KRÁVY HLADOVÍ PSI
40
projevil snahu udržet tyto výrobky v dané pozici na trhu, což obvykle vyžaduje vynakládání nemalých finančních prostředků (Světlík, 1994).
Dojné (peněžní) krávy, tak jsou představovány výrobky nacházející se v levém dolním kvadrantu. Dojné krávy jsou charakteristické tím, že zaujímají vysoký relativní tržní podíl na pomalu rostoucím trhu, a v důsledku toho vytvářejí podstatně více peněžních prostředků, než samy potřebují, resp. než je zpětně investováno do udržení jejich tržního podílu. Finanční přebytky, které jsou těmito výrobky generovány, se stávají nezbytnými pro ostatní skupiny portfolia, zejména pro financování SBU nacházející se v pozici hvězd.
Při tvorbě strategie, které bude věnována kapitola 2.3, je důležité si uvědomit, že tyto SBU
Při tvorbě strategie, které bude věnována kapitola 2.3, je důležité si uvědomit, že tyto SBU