SWOT analýza

Závěrečným bodem strategické analýzy je identifikace silných stránek, slabin, hrozeb a příležitostí firmy. V tomto momentě je zapotřebí odhadnout a ocenit silné a slabé stránky,

43

budoucí příležitosti a hrozby podniku a stanovit jeho hlavní konkurenční výhody a klíčové faktory úspěchu. Konkurenční výhody podnik dosahuje například nabídkou širokého sortimentu výrobků v porovnání s nabídkou konkurentů, kteří disponují naopak úzkým sortimentem, vysokou technickou úrovní a kvalitou výrobků, nízkými náklady a cenami, může vycházet i z dobrého jména značky či vlastnictví know-how a mnoho dalšího. Při této diagnóze se nejčastěji využívá tzv. SWOT analýza (Křekovský, Vykypěl, 2006).

SWOT analýza je akronymem „Strengths“ (silné stránky), „Weknesses“ (slabiny),

„Opportunities“ (příležitosti) a „Threats“ (hrozby). A jak zdůrazňuje Fotr, Vacík, Souček a spol. (2012, s. 303):

„Jedná se o nejjednodušší systematický přístup pro analýzy společnosti a konkurence.“

Základním cílem této analýzy je zejména rozvíjet a podporovat silné stránky a potlačovat stránky slabé. Současně však musí být kladen zřetel na potenciální příležitosti a hrozby, které se v okolí podniku mohou vyskytnout. Analýza probíhá většinou způsobem sestávajícím se z třech důležitých bodů. Nejprve musí dojít k identifikaci a předpovědi hlavních změn v okolí podniku, k nimž poslouží závěry mnoha provedených analýz.

Následuje využití závěrů jednotlivých částí vnitřní resp. interní analýzy, pomocí nichž se identifikují silné a slabé stránky společnosti a specifické přednosti podniku. Jak vnější vlivy – příležitosti a hrozby – tak vnitřní vlivy – silné a slabé stránky – jsou obvykle zaznamenávány v tzv. tabulce SWOT analýzy, a to ve čtyřech kvadrantech, kde jsou výše zmíněné faktory charakterizovány a hodnoceny. Zmíněná tabulka může vypadat následovně:

44 Tabulka 2: SWOT analýza

Zdroj: KŘEKOVSKÝ M. a O. VYKYPĚL, Strategické řízení: teorie pro praxi, s. 121.

V posledním kroku pak dochází k posouzení vzájemných vztahů silných a slabých stránek na straně jedné a důležitých změn – příležitostí a hrozeb – v okolním prostředí podniku na straně druhé. Pro snadnější představu a porovnání vnějších rizik a příležitostí s vnitřními silnými a slabými stránkami podniku je vhodné sestavit tzv. diagram SWOT analýzy, který je znázorněn na následujícím obrázku č. 6.

Obr. 6: Diagram SWOT analýzy (Sedláčková, 2006, s. 79)

Výčet příležitostí Výčet hrozeb

Strenghts - silné stránky Weaknesses - slabé stránky

Výčet silných stránek Výčet slabých stránek

Opportunities - příležitosti Threats - hrozby

PŘÍLEŽITOSTI V OKOLÍ

HROZBY V OKOLÍ SLABÉ

STRÁNKY

SILNÉ STRÁNKY Agresivní růstově orientovaná strategie

Diverzifikační strategie Turnaround strategie

Obranná strategie

45

V prvním kvadrantu, který lze označit za nejpříznivější, se podniku naskytují příležitosti v jeho okolí a zároveň je i on sám schopen nabídnout velké množství svých silných stránek, což podporuje využití těchto příležitostí. Výsledkem zmíněných příznivých okolností bývá použitá strategie, často označována jako „max – max“, SO (Strenghts and Opportunities). Jedná se o růstovou až agresivně orientovanou strategii, která se stává zcela pochopitelně nejvíce žádanou situací, jež je cílem většiny podniků. Ve druhém kvadrantu, jak je vidět na výše uvedeném obrázku, se podnik potýká s nepřízní okolí, což vychází ze střetu silných stránek firmy s hrozbami v okolí. Tuto strategii lze označit jako strategii „min – max“, ST (Strenghts and Threats). V tomto případě je důležité, aby podnik využil svých silných stránek k přeměně hrozeb ve své příležitosti. Výsledkem je strategie diverzifikační. Pokud se podnik nachází ve třetím kvadrantu, disponuje velkým množstvím příležitostí, avšak na druhou stranu je nucen čelit četnému množství svých slabých míst.

Strategii lze v tomto případě označit jako „max – min“, OW (Opportunities and Weaknesses), neboli strategii turnaround. V tomto momentě se podnik snaží zaměřit svou pozornost na využití příležitostí, které se mu nabízejí, a současně eliminovat své slabiny.

Za nejméně příznivý kvadrant je považován kvadrant čtvrtý znázorňující podnik v takové situaci, kdy neoplývá téměř žádnými silnými stránkami ani příležitostmi. Jinými slovy řečeno, jedná se o podnik s převažujícími slabými stránkami a zároveň s mnoha rizikovými faktory vyskytujícími se v jeho okolí. Součková ve své knize – Strategická analýza – tuto strategii označuje jako strategii „min – min“, WT (Weaknesses and Threats), pomocí které se podnik snaží eliminovat své slabiny i okolní rizika uzavíráním kompromisů a opouštěním určitých pozic. V důsledku toho je tato strategie také uváděna jako strategie obranná či defenzivní.

Stěžejním cílem SWOT analýzy je odkrytí faktorů relevantních pro formulaci strategie podniku. Křekovský a Vykypěl dodávají, že ze zjištěných faktorů vyvstává logika strategického návrhu. Všeobecně by měl být návrh strategie zaměřen na eliminaci slabin a hrozeb využitím silných stránek a příležitostí. Navíc je nutno dodat, že každá slabina i hrozba by měla mít ve správně navržené strategii svůj protějšek, lépe řečeno opatření, které ji eliminuje. Zohledněna by také měla být dynamická stránka analýzy a to zejména orientace na budoucí očekávané či potenciální faktory, vazby a souvislosti. Je však důležité zdůraznit fakt, že SWOT analýza netvoří závěrečnou etapu strategické analýzy, ale pouze

46

poměrně přehledný nástroj sloužící k orientaci pro vnímání strategické pozice společnosti, tudíž není zcela vhodné její význam pro formulaci strategie přeceňovat (Součková, 2006).