Určení strategie vstupu na trh

Stěžejním bodem určení každé obchodní strategie je bezpochyby specifický rozbor a formulace oblasti podnikání firmy, tj. stanovení základních komponent strategie – výrobků, trhů a funkcí. Z pohledu výrobků musí být věnována pozornost především tomu, zda výrobek vyhovuje potřebám zákazníků, nebo zda je nutné nějaké vylepšení. V dané fázi se také podnik rozhoduje, jestli nabídne zákazníkům široký či úzký sortiment. Nemalá pozornost náleží rovněž konkurenci. Je nutno stanovit, jak bude firma své výrobky diferencovat ve srovnání s konkurencí. Neodmyslitelnou roli hraje taktéž otázka kvality – je postačující průměrná kvalita/technická úroveň anebo bude kladen důraz na výrobky vyznačující se vysokou kvalitou? K zamyšlení by také měla vést otázka vyhovujících dodávek. Pokud budou dodávky z hlediska času, místa, formy a jiných aspektů pro zákazníky nezajímavé, odejdou ke konkurenci.

Všeobecně řečeno, strategie poskytuje jisté taktiky napomáhající podniku k dosažení lepšího a silnějšího postavení na trhu. Prostřednictvím správně zvolené strategie může podnik získat převahu nad konkurencí v určité oblasti podnikání. Této situaci se také někdy přezdívá – „competitive advantage“. Konkurenční převaha může mít mnoho podob.

Některými z nich jsou například, že firma disponuje nižšími náklady na jednotku výroby, její předností může být také velmi dobře propracovaná distribuční síť, či dosahuje diferenciace u svých výrobků. Svou nezastupitelnou roli, zde může hrát výborná „image“

firmy, kdy se podnik vyznačuje příznivou reputací, a zákazníci projevují věrnost značce.

Jakou strategii tedy vybrat, aby firma prosperovala? Světlík ve své knize – Marketing, cesta k trhu – uvádí čtyři základní strategie, jimiž jsou:

Strategie pronikání pojednávající o hlubším proniknutí s dosavadními výrobky na současný trh. K získání této pozice vede řada možností. Jedná se například o zvýšení rozpočtu na propagaci a vhodnou kampaň, díky čemuž dochází k větší informovanosti zákazníků a zvýšení jejich zájmu o výrobek. Jiný pohled na věc

47

může být ztvárněn snížením ceny výrobku a upoutání zájmu okruhu zákazníků citlivých na ni.

Druhá strategie se týká rozvoje výrobku. Zaměřuje se na nabídku nových výrobků na stávajícím trhu. K této situaci dochází především, kdy trh vykazuje známky nasycenosti a firma již nemůže uvažovat o hlubším pronikání na daný trh. Výrobek se nachází ve fázi zralosti a zákazníci projevují věrnost značce.

Třetí strategií je strategie „diversifikace“, jejímž prostřednictvím podnik nabízí již existující výrobky novému trhu zákazníků. Novým trhem se v tomto ohledu mohou stát například jiné věkové skupiny zákazníků, určité organizace, nebo jiné země.

K této strategii se přistupuje většinou při plném nasycení stávajícího trhu.

Čtveřici strategií uzavírá strategie rozvoje trhu, kde se jedná o rozšíření podnikatelské činnosti, tj. nabídku nových výrobků novým trhům. Pokud podnik zvolí tuto strategii, je důležité, aby počítal s poměrně vysokými náklady i značným rizikem. Vychází to ze situace neznalosti zákazníků, budování nových distribučních cest a způsobů propagace. Vstup na nový trh bývá často velkou komplikací odrážející se v neznalosti daného výrobu (někdy i firmy samotné) zákazníky. Firma nemá na trhu vybudovanou „image“ a lidé resp. zákazníci dávají přednost již známým výrobkům a zaběhnutým firmám na trhu (Světlík, 1994).

Křekovský a Vykypěl podotýkají, že nelze strategii zvolit jen tak, ale je zapotřebí vnést do návrhu strategie logiku. Jinými slovy, je nutno provázat návrh strategie s výsledky analýzy.

Oba autoři tvrdí, že základní logika strategického návrhu vyplývá ze SWOT analýzy. Ve spojitosti s touto analýzou lze uvést, že návrh strategie by měl být zaměřen na eliminaci slabin a hrozeb zjištěných touto analýzou a to využitím silných stránek a strategických příležitostí. Postup bývá v zásadě následující. Prochází se body SWOT analýzy a k identifikovaným slabinám a hrozbám se formulují možná eliminující opatření strategického charakteru, jež se pak následně rozpracovávají do jednotlivých strategických cílů. Aby cíle byly efektivní, měla by každá firma ctít podmínky SMART (Křekovský, Vykypěl, 2006). Technika SMART je popisována mnoha světovými autory a jedním z nich je i Shand Stringham, který uvádí, že SMART je akronymem pro „Specific“,

„Measurable“, „Aligned“, „Realistic“ a „Time bound“. Pokud má být strategický cíl možná co nejefektivnější, musí být „Specific – konkrétní“, protože jedině tak získá mnohem větší šanci na úspěch než cíl, jež je považován za obecný. Musí být „Measurable – měřitelný“.

48

Jestliže není cíl měřitelný, nemůže být ani adekvátně řízen. V širším slova smyslu, veškeré cíle jsou brány jako měřítko projektu. Když je úspěšný cíl, setkává se s úspěchem zpravidla celý projekt. Další podmínkou ze skupiny SMART je „Aligned – shodný“. V důsledku získání co největšího vlivu stanoveného cíle, je velice důležité ujištění, že všechny individuální a týmové cíle se shodují s cíli organizace a podnikatelskými záměry. V této části Stringham uvádí metaforu veslařů na raftu plujících bílými peřejemi (2012, s. 80):

„If everyone isn’t rowing in the same direction, the raft will go around in circles or move aimlessly through the wash. Everyone needs to be rowing in the same direction to move the organization forward toward its envisioned objectives. Just one rower out of sync can throw the organization into disarray and put the objectives at risk. “

Volně přeloženo do češtiny, jestliže všichni veslaři nebudou veslovat stejným směrem, raft se začne otáčet v kruhu či bude bezúčelně plout zpěněnou vodou. Je tedy zapotřebí veslovat vždy stejným směrem, díky čemuž se bude společnost posunovat kupředu ke svým předem stanoveným cílům. Kdyby však i jeden jediný veslař vesloval tzv. proti proudu, může tento jedinec dostat společnost do nesnází a dokonce dát její cíle všanc.

Čtvrtou podmínku znázorňuje písmeno „R“ – „Realistic – reálný“. Aby byl cíl reálný, musí být představován cílem, s kterým je management ochotný a schopný pracovat. Pokud má být cíl skutečně prospěšný, musí být pružný. Což znamená, měl by představovat značnou snahu na dosažení úspěchu. Znalci zastávají názor, že obtížný cíl je v mnoha případech lepší volbou, než cíl jednoduchý. Důvodem je větší zapálení pro daný úkol a větší motivace. Poslední ze zavedených podmínek je „Time Bound – časová určitost“.

Jednoduše řečeno, stanovení konečného termínu pro daný úkol, poskytne managementu jasný cíl dosažení zadané práce. V momentě kdy se nestanoví finální termín zadaného úkolu, stává se úkol vágním a rozbíhá se tzv. nikdy nekončící kolotoč úkolů (Stringham, 2012).

Kontrolou návrhu strategie se stává rovněž Porterův model konkurenčního prostředí. Jeho využití se zaměřuje na zodpovězení pětice strategických otázek. První otázka se dotazuje, zda zamýšlená opatření snižují vyjednávací sílu zákazníků, následuje otázka na snížení vyjednávací síly dodavatelů a hrozby substitutů, čtvrtá se ptá, jestli zvolená opatření zvyšují bariéry vstupu do odvětví a pátou otázku tvoří dotaz zlepšení pozice firmy vůči

49

konkurentům. Jsou-li odpovědi na tyto otázky kladné, znamená to, že uvažovaná strategie by měla být realizována, a že je navržena správně. Pokud tomu tak není, mělo by dojít k jejímu přepracování. Velice cenné informace poskytuje i portfolio analýza, v rámci níž podnik určuje, v jaké pozici se nachází jeho výrobky či služby a v souvislosti s tím by měl sladit i svou strategii. Například jedná-li se o HVĚZDY v BCG matici, měl by se podnik všemožně snažit tyto výrobky na výsluní a případně je i finančně podporovat.