TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERCI

TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERCI

Ekonomická fakulta

DIPLOMOVÁ PRÁCE

2013 Bc. Lucie Hurychová

TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERCI

Ekonomická fakulta

Studijní program: N 6208 Ekonomika a managament Studijní obor: Podniková ekonomika

Rozvojová strategie firmy “Letecká škola

Aviatický klub” v rámci vybraných zemí Evropské unie

The Developing Strategy of the company “Flight School Aviatický klub” in the Selected Europien

Union Countries

DP-EF-KEK-2013-25

Bc. Lucie Hurychová

Vedoucí práce: Ing. Blanka Brandová, Ph.D., katedra ekonomie

Konzultant: Ing. Luděk Kraus, Letecká škola Aviatický klub spol. s r. o.

Počet stran: 94 Počet příloh: 0

Datum odevzdání: 10. 5. 2013

5

Prohlášení

Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č.121/2000 Sb. o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Diplomovou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím diplomové práce a konzultantem.

V Liberci, 10. 05. 2013

Bc. Lucie Hurychová

6

Poděkování

Ráda bych zde poděkovala vedoucí diplomové práce, paní Ing. Blance Brandové, Ph.D. za její odborné vedení při tvorbě diplomové práce, za její cenné připomínky a rady, které mi během tvorby diplomové práce poskytla a přispěla tak k jejímu vypracování. Děkuji také panu Ing. Luďkovi Krausovi, majiteli společnosti Aviatický klub spol. s r. o., za konzultace a vstřícný přístup a poskytnutí materiálů potřebných k vypracování této práce. Můj obrovský dík patří také rodině, jež mi byla v průběhu celého mého studia velkou oporou.

7

Anotace

Diplomové práce s názvem „Rozvojová strategie firmy Aviatický klub v rámci vybraných zemí EU“ je zaměřena na zvýšení hodnoty zmíněné společnosti. Cílem této práce je zjištění, zda je v rámci požadovaného rozvoje společnosti vhodné expandovat na některý z trhů Evropské unie. Práce vychází z teoretické roviny zaměřené na analýzy a postupy strategického plánování, kde je věnována pozornost především interní, externí a portfolio analýze. V aplikační části jsou tyto analýzy a postupy použity a vztaženy již na vybraný podnik Aviatický klub, spol. s r. o. Veškeré poznatky získané na základě provedených analýz jsou uvedeny ve finální hodnotící části práce vztahující se ke stanovení nejvhodnější možné strategie pro analyzovanou společnost a k návrhu jak danou strategii aplikovat.

Klíčová slova

Strategie, zahraniční trhy, rozvoj, expanze, strategické plánování, situační analýza, okolí podniku, portfolio analýza, Porterův model pěti sil, SWOT analýza.

8

Annotation

The diploma thesis entitled "The Developing Strategy of the Company “Flight school Aviatický klub” in the Selected EU Countries" is aimed to increasing the value of above-mentioned company. The objective of this thesis is to determine whether, in the context of the required development of the company, is appropriate to expand on one of the markets of the European Union. The thesis is based on the theoretical frame, which is focused on analysis and processes of the strategic planning, where attention is paid primarily to the internal, external and portfolio analysis. In the application part are these analyzes and procedures used and related to the selected company Aviatický klub, s. r. o.

All the knowledge, which were gained from the analyzes, are presented in the final evaluation part of the thesis related to the determination the most appropriate strategy for the analyzed company and to the proposal how to apply this strategy.

Key words

Strategy, foreign markets, development, expansion, strategic planning, situation analysis, business environment, portfolio analysis, Porter’s five forces model, SWOT analysis.

9

Obsah

Seznam obrázků ... 11

Seznam tabulek ... 12

Seznam zkratek ... 13

ÚVOD ... 15

1. ZAHRANIČNÍ TRHY ... 17

1.1. Výběr zahraničních trhů ... 17

1.2. Analýza trhu... 19

2. PODNIKATELSKÉ STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ ... 21

2.1. Poslání, vize a strategické cíle podniku ... 22

2.1.1. Poslání... 23

2.1.2. Vize ... 23

2.1.3. Strategické cíle podniku ... 24

2.2. Situační analýza ... 24

2.2.1. Externí analýza podniku ... 26

2.2.2. Interní analýza podniku ... 32

2.2.3. Portfolio analýza ... 37

2.2.4. SWOT analýza ... 42

2.3. Určení strategie vstupu na trh ... 46

2.4. Alokace zdrojů ... 49

3. ANALYZOVANÝ PODNIK ... 50

3.1. O společnosti Aviatický Klub ... 50

10

3.1.1. Poslání a vize podniku ... 51

3.1.2. Strategické cíle ... 51

3.2. Volba cílové země ... 52

3.3. Analýza vnějšího prostředí podniku... 53

3.3.1. Politicko-právní faktory ... 53

3.3.2. Ekonomické faktory... 55

3.3.3. Socio-kulturní faktory ... 58

3.3.4. Technologické faktory ... 59

3.3.5. Shrnutí PEST analýzy ... 61

3.3.6. Porterův model konkurenčního prostředí ... 62

3.3.7. Shrnutí analýzy Porterova modelu konkurenčního prostředí ... 68

3.4. Analýza vnitřního prostředí podniku ... 68

3.4.1. Finanční analýza ... 69

3.4.2. Porterův hodnototvorný řetězec ... 73

3.5. Portfolio analýza ... 76

3.6. SWOT analýza ... 79

4. URČENÍ A TVORBA STRATEGIE ... 82

4.1. Vlastní návrh strategie a její implementace ... 82

4.1.1. Vhodnost a přijatelnost navrhované strategie ... 86

ZÁVĚR ... 88

Citace ... 90

Bibliografie ... 94

11

Seznam obrázků

Obr. 1: Fáze strategického plánování ... 22

Obr. 2: Okolí podniku ... 25

Obr. 3: Porterův model pěti sil ... 31

Obr. 4: Porterův hodnototvorný řetězec ... 36

Obr. 5: Model BCG ... 39

Obr. 6: Diagram SWOT analýzy ... 44

Obr. 7: Míra nezaměstnanosti v Německu, leden 2013 ... 57

Obr. 8: Vývoj rentability vloženého kapitálu v letech 2008 – 2012 ... 71

Obr. 9: Porterův hodnototvorný řetězec pro Aviatický klub ... 74

Obr. 10: BCG matice firmy Aviatický klub ... 77

12

Seznam tabulek

Tabulka 1: Přehled vlivů makrookolí ... 29

Tabulka 2: SWOT analýza ... 44

Tabulka 3: Makroekonomické ukazatele ... 55

Tabulka 4: Vývoj cen ropy 2012/13 ... 58

Tabulka 5: Shrnutí PEST analýzy ... 62

Tabulka 6: Vyjednávací síla kupujících ... 64

Tabulka 7: Vyjednávací síla dodavatelů ... 65

Tabulka 8: Srovnání konkurenční síly firem v odvětví ... 66

Tabulka 9: Shrnutí Porterova modelu konkurenčního prostředí ... 68

Tabulka 10: Rozvaha v letech 2008 – 2012 ... 69

Tabulka 11: Vývoj nákladů, výnosů a zisku v letech 2008 – 2012 ... 70

Tabulka 12: Poměrové ukazatele v letech 2008 – 2012 ... 72

Tabulka 13: SWOT analýza společnosti Aviatický klub... 80

13

Seznam zkratek

ACR akrobatické létání

AK Aviatický klub

ATPL licence dopravního pilota CPL obchodní pilot letounů

CPL-IR obchodní pilot letounů – držitel IR

ČNB Česká národní banka

ČR Česká Republika

EU Evropská unie

FI letový instruktor

FTO Letecká tréninková organizace

HDP Hrubý domácí produkt

IFR létání podle přístrojů IFR-EN letecká angličtina

IR/MEP létání podle přístrojů vícemotorovými letouny IR/SEP létání podle přístrojů jednomotorovými letouny

LS létání ve skupině

MEP létání vícemotorovými letouny

MEP-CPL létání podle přístrojů vícemotorovými letouny – držitel CPL MEP-PPL létání podle přístrojů vícemotorovými letouny – držitel PPL MEP-SEP létání podle přístrojů vícemotorovými letouny – držitel SEP

NIGHT létání v noci

OECD Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj

PPL soukromý pilot letounů

14

SEP létání jednomotorovými letouny

SEP-CPL létání podle přístrojů jednomotorovými letouny – držitel CPL

SP bezpečnostní pilot

VV vybírání vývrtek

15

ÚVOD

V současné době stále více firem začíná klást důraz na své rozvojové strategie. Lze uvést, že tento fakt je vyprovokovaný skutečností stále se zvětšující agresivity v oblasti konkurenčního boje. Pokud chce být organizace v dnešní době považována za stabilní, silnou a konkurenceschopnou, je zapotřebí, aby pružně reagovala na požadavky trhu, a těmto požadavků uzpůsobila i svou strategii. V tomto ohledu je tedy dobré se řídit úslovím „co platilo včera, nemusí platit dnes.“ V této souvislosti nesmí být opominuto ani neustále se zvětšující množství překážek a otázek, se kterými se každý podnik na cestě ke svému úspěchu musí dnes a denně potýkat. Klíčem k úspěšnosti každé společnosti lze tedy považovat neustálý monitoring jak vnějšího, tak vnitřního okolí podniku. Díky tomu podnik získává jasný přehled o současných trendech na trhu, vývoji konkurence i měnících se požadavcích spotřebitelů. Do veškerých monitorovaných oblastí musí být samozřejmě promítnuta i ekonomická situace trhu, která do značné míry ovlivňuje celý jeho vývoj.

V souvislosti s rozvojovou strategií, lze říci, že dobře míněná a aplikovaná strategie může pro firmu znamenat – v pozitivním slova smyslu – velký zvrat. Avšak musí být jasně stanoveno, jakým směrem se chce firma ubírat, protože – jak se říká – „kdo neví, kam jde, pravděpodobně tam nikdy nedojde.“ Plánování strategie a její implementace je úkolem top manažerům, kteří jsou považováni za tvůrce strategií. Z tohoto důvodu jsou většinou do vrcholových pozic obsazováni lidé s letitými zkušenostmi a se schopností strategicky myslet, jelikož zodpovědnost, se kterou se potýkají, je směrodatné pro celou společnost.

V momentě, kdy zvolená strategie nezafunguje dle očekávání, je to právě top management, který musí danou situaci vyřešit a zodpovídat se za ni. V tomto ohledu je důležité, aby zvolená strategie byla značně inovativní, flexibilní a dynamická, přičemž stejné požadavky jsou kladeny i na samotné manažery.

Cíl této práce byl stanoven na základě spolupráce s analyzovanou firmou, Aviatický klub spol. s r. o. Jelikož by firma ráda expandovala na některý ze zahraničních trhů v rámci Evropské unie, cílem práce bude zjistit, zda je v rámci rozvoje a zvýšení hodnoty společnosti Aviatický klub vhodné expandovat na některý z trhu Evropské unie.

V souvislosti s tím bude věnována pozornost aktuální situaci jak ve vnějším, tak vnitřním okolí podniku. Vnější okolí bude podrobeno tzv. PEST analýze, která poskytne ucelený

16

pohled na vnější faktory ovlivňující budoucí počínání společnosti. V tomto ohledu nebude opominuta ani analýza konkurenčního prostředí dle metody M. Portera, která vychází z identifikace pěti hlavních konkurenčních sil. Analýza vnitřního okolí se zaměří na finanční situaci podniku a možnost získání konkurenční výhody. K účelu zjištění konkurenční výhody poslouží pro tuto práci Porterův hodnototvorný řetězec zohledňující veškeré činnosti uskutečňující se v rámci daného podniku. Následně bude podnik podroben analýze portfolia dle BCG matice a pro komplexní shrnutí silných a slabých stránek podniku, a jeho příležitostí a hrozeb bude použita SWOT analýza. Za pomoci těchto údajů se stanoví nejlepší možná strategie připadající v úvahu pro Aviatický klub. Důležité je také dodat, že záměrem firmy, je zvýšení své hodnoty na poli leteckých škol a v nejbližší době realizovat svou pobočku v zahraničí. K cíli práce se tedy bude pojit i zjištění, zda je firma připravená na expanzi spojenou se založením pobočky v zahraničí, či by měla s expanzí počkat, nebo se jí úplně vzdát. V cílovém řešení bude také věnována pozornost návrhu a implementaci doporučené strategie.

Koncept práce je formován do třech hlavních částí. Jedná se o teoretickou část, část aplikační a třetí hodnotící část. V teoretické rovině je věnována pozornost veškerým podkladům podporujícím následnou aplikační část. Samotná aplikační část je zaměřena na analyzovaný podnik, na jeho prostředí, příležitosti a hrozby. Finální hodnotící část se vztahuje ke stanovení nejvhodnější možné strategie pro Aviatický klub a k návrhu jak danou strategii aplikovat.

S veškerými analýzami a následnými návrhy bude v této práci nakládáno tak, aby se staly přínosem nejen pro tuto práci, ale i přínosem pro analyzovanou firmu, která je díky tomu bude moci prakticky uplatnit.

17

1. ZAHRANIČNÍ TRHY

Zahraniční trhy se v dnešní době stávají nedělitelnou součástí úspěšných podnikatelů, malých a středních podniků i velkých stabilních společností. V důsledku stále se zrychlující komunikace, dopravy a peněžních toků dochází k tomu, že čas a vzdálenosti se začínají rapidně zmenšovat. Výrobky a služby vyvinuté na domácích trzích jsou přijímány na zahraničních trzích se značným nadšením. Tudíž – jak říká Philip Kotler (1998, s. 355) – se není čemu divit, když

„potkáme německého podnikatele v italském obleku na schůzce s anglickým přítelem v japonské restauraci, který si dá po příchodu domů ruskou vodku a dívá se v televizi na americký seriál Melrose Place.“

Je pravdou, že již po několik desetiletí existují firmy provozující mezinárodní obchod a vše s ním spojené. Na trzích se pohybují produkty důvěrně známé spotřebitelům po celém světě. V návaznosti na to, se však v současné době začíná objevovat problém v podobě stále se zvyšující zahraniční konkurence ohrožující domácí firmy. Načež vyvstávají názory, že by se zahraniční invaze měla zastavit pomocí ochranářské legislativy.

Výsledkem těchto opatření by ale byly pouze vzrůstající životní náklady a ochrana neschopných domácích firem. Z dlouhodobého hlediska je tedy pro firmy lepší, naučit se konkurovat zahraničním společnostem průběžným zdokonalováním svých výrobků pro domácí trh a začít s nimi vstupovat na trhy zahraniční. Jestliže se firma rozhodne na zahraniční trh vstoupit, musí čelit mnoha překážkám a bariérám, mezi něž lze zařadit například nestabilní vládu, cizí měnu, obchodní omezení, preference zákazníků, kulturu podnikání a v neposlední řadě i jazykovou bariéru. Ještě než ale začne podnik řešit tyto problémy, musí být zodpovězena otázka, na jaké trhy vstoupit (Kotler, 1998).

1.1. Výběr zahraničních trhů

Pokud chce podnikatel vstoupit do zahraničního povědomí, výběr zahraničních trhů je jedním ze základních strategických rozhodnutí. Pro uskutečnění těchto rozhodnutí je přitom vhodná vícestupňová metoda. Nejprve pomocí vylučovacích kritérií dochází k redukci celkového počtu zemí na přehledný počet zemí relevantních a následně na to

18

k hrubé analýze, prostřednictvím které jsou odfiltrovány země jevící se jako zvláště atraktivní (selekce zemí). V konečné fázi pak dochází k detailní analýze výběru tržních segmentů zpracovaných v jednotlivých zemích (tržní selekce). (Brendt aj., 2007).

V okamžiku, kdy dojde k základní předvolbě relevantních států, čímž jsou vyloučeny země nesplňující určité základní požadavky, následuje selekce zabývající se podrobnější a přesnější analýzou, za účelem získání zemí přicházejících v úvahu pro vstup na trh.

K tomuto výběru dochází na základě vhodných kritérií a pomocí použití patřičných postupů. Jedním z kritérií zohledňující výběr země je všeobecný přehled. Při výběru země musí být brán zřetel na výrobek, s nímž se chce firma na zvoleném trhu prosadit. Za tímto účelem se hledají země nabízející relevantní odvětví vhodná k uplatnění takovéhoto výrobku. Dále jsou zohledňovány i nejrůznější podnikově specifické faktory. Například pro menší podnik s nepatrnými zdroji je přijatelnější spíše geograficky bližší zahraničí, čímž vzniká kritérium zvané „geografická vzdálenost“. Rovněž orientační systém managementu se může stát kritériem výběru. Etnocentricky orientované podniky budou přitahovány kritériem „podobnost s domácím trhem“ kdežto geocentricky orientované podniky dají přednost kritériu „možnost standardizace“.

Druhým podstatným bodem při selekci zemí je atraktivnost. V rámci atraktivnosti země se sleduje hlavně objem trhu a jeho růst, respektive procentuální zvyšování objemu trhu v určitém časovém období, struktura odběratelů – jejich počet, velikost, potřeba a kupní síla – a dosažitelné ceny.

Třetím bezpochyby důležitým kritériem jsou tržní bariéry. Tyto bariéry lze chápat jako souhrn veškerých podmínek, jejichž splnění je potřebné ke vstupu na trh v dané zemi a k požadovanému zpracování tohoto trhu. Neméně důležitým kritériem pro výběr země se jeví její riziko. Riziko země může být na jedné straně považováno za podstatnou tržní bariéru, na druhé straně ve vysoké míře určuje atraktivitu dané země. Pokud je riziko příliš vysoké, objevuje se zde možnost nebezpeční ztráty, újmy nebo dokonce nedosažení určených cílů podnikání (Brendt aj., 2007).

Tato kritéria však nejsou jediná, dle kterých by se podnik vstupující na zahraniční trh měl řídit. Agarwal a Ramaswami uvádějí ve své studii mezinárodního obchodu zaměřující se na výběr zahraničních trhů, že důraz by měl být kladen také na faktory, jako jsou

19

konkurenční výhoda – tedy vlastnictví určité výhody oproti konkurenci – dále, umístění zahraničního trhu a předešlé zkušenosti v rámci mezinárodního jednání. Pokud chce totiž firma konkurovat stávajícím podnikům na jejich domácím trhu, musí disponovat kvalitnějšími a lepšími službami, zbožím či dovednostmi, v důsledku kterých získá dostatečné množství ekonomických zdrojů využitelných na obsluhu požadovaného zahraničního trhu. Vzdálenost je rovněž spojována s finančními výdaji. Čím vzdálenější je trh, tím více finančních prostředků bude firma potřebovat. Značné usnadnění celé situace pak mohou přinést výše zmiňované zkušenosti v rámci mezinárodního jednání (Agarwal, 2010).

Poté, co byly vybrány země slibující úspěch, je nutné provést analýzu jednotlivých trhů a posléze identifikovat a zvolit na jednotlivých trzích atraktivní segmenty trhu.¹ Za úkol vyplývající z této analýzy a segmentace lze považovat identifikaci a výběr cílových skupin zákazníků uvnitř avizované země a poznání daného trhu, což napomůže firmě k jejímu úspěšnému uplatnění. Výchozí body pro zvolení relevantního segmentu země mohou být získány pomocí klasické segmentace vycházející ze sociálně-demografických znaků, psychologických znaků, znaků kupních, dále z chování a komunikace a v neposlední řadě znaků ovlivňování na základě chování médií (Brendt aj., 2007). Této analýze bude věnována větší pozornost v následujícím textu.

1.2. Analýza trhu

Primárním cílem každého projektu je buď využití daných upotřebitelných zdrojů, nebo uspokojení existující či potenciální poptávky. V obou těchto případech, kdy dochází k rozhodování o podstatných parametrech projektu a zároveň se jedná i o konečný úspěch tohoto projektu, hraje analýza trhu klíčovou roli. Tato analýza se tak stává východiskem pro koncipování podnikatelské strategie projektu.

K získání, analýze a hodnocení informací o trhu a jeho okolí dochází na základě tzv. marketingového výzkumu. Stěžejními faktory takovéhoto výzkumu jsou především

1 Segment trhu je možno definovat jako kombinaci požadavků zákazníků, popřípadě vlastností výrobku a odběratelů vykazujících určitou charakteristiku. Současně by se mělo jednat o srovnatelně homogenní segment, který však lze patřičně odlišit od segmentů ostatních.

20

poptávka a konkurence, potřeby a chování zákazníků, konkurenční produkty a marketingové nástroje. Veškeré informace jsou „sbírány“ prostřednictvím dvou základních metod. Je možno rozlišit tzv. desk research, pomocí něhož jsou získávána data z již existujících informačních zdrojů, anebo tzv. field research na jehož základě se uskutečňuje speciální šetření (Fotr a Souček, 2005).

První zmíněný způsob vychází z dostupných statistik a zpráv, obsahující většinou údaje kvantitativního charakteru a týkající se buď trhu obecně, nebo jen určitého segmentu trhu.

Tyto rozličné zprávy a studie přinášejí data o obecných ekonomických indikátorech vztahujících se k poptávce. V rámci těchto indikátorů lze zmínit například počet obyvatelstva a jeho růst, spotřeba na obyvatele, hrubý domácí produkt na obyvatele a jeho růst, dále pak údaje o výši domácí produkce a importu, současné výši exportu, informace o vládní politice a legislativě týkající se produkce, spotřeby, importu a exportu určitých produktů, dovozních restrikcí, daní, bariér, informace o obchodních praktikách aj.

Zatímco druhý z uvedených způsobů zahrnuje interview, nejrůznější pozorování a testy, poskytující informace převážně nekvantitativního charakteru. Jen velmi zřídka se vychází z údajů vztahujících se k období jednoho roku. Mnohem častěji se využívá horizontu tří až pěti let, v některých případech se jedná dokonce o deset i více let. V okamžiku, kdy dojede k vyhodnocení těchto informací, přichází na řadu další složky, které je nutno zpracovat za účelem tržní analýzy.

Stěžejní složkou každého projektu je stanovení cílového trhu včetně popisu a analýzy jeho struktury. Jako součást tohoto kroku lze uvést definici trhu zaměřující se především na skupiny zákazníků a na potencionální regiony pro daný produkt. Následuje charakteristika produktů zvoleného trhu zahrnující šíři sortimentu, kvalitu, design, balení, poprodejní služby, záruční podmínky aj. Nelze opominout ani cenovou úroveň, podporu prodeje a distribuční kanály. Velmi důležitým bodem je charakteristika producentů uplatňujících se na zvoleném trhu. V souvislost s tím dochází i k analýze konkurence orientující se na sortiment, kvalitu, reklamu, cenu i dodací podmínky soupeřících firem. Nedílnou součástí je také kvantitativní charakteristika trhu poskytující údaje o celkovém objemu trhu, míře jeho nasycení, růstu trhu, stabilitě poptávky aj. Veškeré tyto složky lze již zahrnout do strategického plánování, a proto na ně bude kladen větší důraz v podkapitole „Situační analýza“ (Fotr a Souček, 2005).

21

2. PODNIKATELSKÉ STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ

V současné době dochází stále častěji k tlaku na management podniku, a to ve formě velkých změn. Pokud chce být podnik v budoucnosti úspěšný, musí velmi pružně a hbitě reagovat na změny svého okolí a dospět k podstatným rozhodnutím týkajících se dlouhodobějšího výhledu podniku. Musí si stanovit předmět podnikání, své cíle a způsob jak těchto cílů dosáhnout. Veškeré tyto aktivity jsou nazývány strategickým plánováním, jež se týká všech činností podniku. Tímto plánováním se zabývá vrcholový management organizace, avšak marketingoví spolupracovníci jsou taktéž nedílnou součástí tvorby strategických plánů, čímž přispívají k jejich kvalitě (Světlík, 1994).

V odborných literaturách je možno se setkat s nejrůznějšími výklady pojmu strategie.

Například Světlík uvádí, že: „z hlediska pojmu strategického plánování rozumíme strategií způsob či představu, jak dosáhnout stanovených cílů organizace“ (Světlík, 1994, s. 220).

Ucelený pohled na danou problematiku pak poskytuje výklad Dědouchové, který říká, že:

„moderní pohled na danou problematiku vnímá strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku“

(Dedouchová, 2001, s. 1).

Jak Světlík (1994) píše ve své literatuře, o strategickém plánování je možno hovořit v časovém horizontu nejméně tří let, lépe je však si vymezit delší časové období v rozmezí pěti a více let. Podnik musí být připraven i na to, že v průběhu zvoleného období může dojít k různorodým změnám v jeho vnějším a vnitřním prostředí, jež mohou vyvolat potřebu změny již zvolené strategie. Strategické plánování se sestává ze čtyř základních fází, jak nastiňuje následující obrázek 1:

22

Obr. 1: Fáze strategického plánování (Světlík, 1994, s. 200)

První fází, jak je patrné z výše znázorněného obrázku, jsou – cíle organizace. V tomto bodě tedy musí být stanoveny konkrétní cíle, kterých chce daný podnik v budoucím období dosáhnout. Tento záměr by měl být účelný, tzn., měl by se odvíjet od poslání a vize společnosti. Jak ukazuje diagram, následujícím krokem je tvorba situační analýzy, jejímž cílem je zanalyzovat veškeré vnější i vnitřní vlivy působící na podnik. Tento bod bývá pro podnik velmi důležitý, a to už jen z toho důvodu, že určuje, jakým směrem se podnik bude ubírat. Třetím postupovým krokem je určení strategie, pomocí které se bude společnost adaptovat na zvolený trh. V rámci určení strategie se podnikají takové kroky a navrhují takové taktiky, aby bylo dosaženo stanovených cílů podniku a zároveň došlo k získání silnějšího postavení na trhu. Stanovení strategie bývá mnohdy jedním z nejtěžších úkolů firmy. Čtvrtým a zároveň i posledním bodem celého procesu je alokace zdrojů. Lze říci, že celé strategické plánování jednotlivých aktivit organizace by bylo nereální, bez existence dostatečných zdrojů, které umožňují splnit předem stanovené cíle. Jedná se o finanční zdroje, materiál, vybavení i o lidský potenciál.

2.1. Poslání, vize a strategické cíle podniku

Vytvoření poslání, vize a strategických cílů je prvotním krokem v procesu tvorby určité strategie. Pro stanovení těchto hodnot hraje nezastupitelnou roli vrcholové vedení společnosti. Vize a poslání mají v podniku velmi důležitou úlohu. Jedná se totiž o základní dokumenty naznačující chování firmy v blízké i daleké budoucnosti. Na kvalitě těchto dvou prvků závisí, jak bude podnik vnímán okolím, zaměstnanci, a jak efektivně bude docházet k realizaci vytyčené strategie. Pokud jsou tyto dva parametry – vize a poslání – vytvořeny bez patřičné pozornosti, mohou organizaci dovést až k bankrotu (Šmída, 2007).

1. cíle organizace

2. situační analýza

3. určení strategie

4. alokace zdrojů

23

2.1.1. Poslání

Účel podnikání firmy bývá v mnoha případech označováno jako její poslání. John Cooper doslova říká:

„Poslání firmy představuje její hlavní filozofii, respektive smysl jejího podnikání. Jinak řečeno, poslání firmy znamená účel jejího působení ve prospěch zákazníků“ (Cooper a Lane, 1999, s. 72).

Obecně lze říci, že poslání neboli tzv. mission vychází z její tradice a současných záměrů vedení. Jsou obrazem představ, reálně dosažitelných zdrojů, situací na trhu a ve společnosti. Má se za to, že dobrá a úspěšná poslání se vyznačují třemi hlavními charakteristikami. Za prvé, poslání by mělo vymezit pole působnosti, v rámci něhož bude daná firma provozovat své podnikatelské aktivity. Za druhé, mělo by být jasně formulováno a soustředit se na omezené množství cílů. A třetí, taktéž velmi podstatnou skutečností je i to, že vypracované poslání se stává základem pro stanovení politiky firmy.

Touto politikou je rozuměna taktika a způsob jednání jakým firma zachází se svými zaměstnanci, zákazníky, akcionáři, dodavateli, distributory a dalšími významnými skupinami. Stává se tak stěžejním bodem pro představu o dalším směru vývoje organizace na nadcházejících deset let a více (Světlík, 1994).

2.1.2. Vize

„Nejlepší poslání se vytvářejí na základě určité vize, která představuje „téměř nesplnitelný sen“ a umožňuje zaměřit aktivity společnosti na deset až dvacet let dopředu,“

říká Kotler (1998, str. 74). Jako názorný příklad lze uvést Akio Morita – dřívějšího prezidenta společnosti Sony – jehož velkým přáním bylo, aby „osobní přenosný nosič zvuku“² mohl vlastnit každý člověk. Moritovo přání nakonec vygradovalo vznikem walkmanu a přenosným přehrávačem kompaktních disků (Kotler, 1998). Všeobecně vize, dává odpověď na otázku: „Kam se chceme dostat?“ Orientuje se tedy do budoucnosti a zaměřuje se na to, kterým směrem se firma vydá. Většinou vystihuje vůli organizace

2 Nynější MP3 přehrávač.

24

zajistit si trvalé a pevné místo na výsluní a dává najevo zaměstnancům, že svou prací přispívají k jeho budování. (Šmída, 2007).

2.1.3. Strategické cíle podniku

Tyto cíle jsou označovány jako očekávané budoucí výsledky, jejichž formulace je odvozována od stanoveného poslání a vize podniku. Stručně řečeno, strategické cíle představují žádoucí stav, kterého se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. Cíle podniku mohou být zaměřeny jak do oblasti sociální, čímž se má na mysli budování image podniku, sponzorství, veřejně prospěšné akce apod., tak mohou být orientovány na růst podniku či na prvky konkurenčního boje, jako je například zvyšování překážek vstupu do odvětví. Často však také bývají reprezentovány ekonomickými charakteristikami, mezi něž lze zařadit tržby, zisky, návratnost a další (Sedláčková, 2006).

2.2. Situační analýza

Situační analýza se snaží, resp. má za úkol podchytit všechny podstatné vlivy vytvářející podmínky pro budoucí podnikání. Tyto vlivy vyvíjejí nátlak na organizaci jednak z vnějšku – jedná se například o politiku vlády a její působení na ekonomické okolí firmy, legislativu, demografické a technologické změny, konkurenci, geografické a jiné vlivy – a jednak z vnitřního prostředí. Zde je možno zmínit počet a kvalitu pracovníků, umístění firmy, finanční zdroje či podnikatelskou a kulturní úroveň managementu (Světlík, 1994).

Má se za to, že analýza okolí se zabývá určením a detailním rozborem faktorů okolí podniku, jež působí na jeho strategickou pozici a utvářejí potenciální příležitosti a hrozby pro jeho podnikatelskou činnost. Konkrétně se orientuje na vlivy trendů jednotlivých faktorů v makrookolí a mikrookolí, obyčejně ve vymezeném odvětví. S rozvíjející se vědou, technikou, technologiemi, obchodem, komunikací, informačními systémy, infrastrukturou a globálními aspekty se rozsah i význam okolí pro jednotlivé firmy výrazně rozrůstá. Zejména význam celosvětového vývoje se podstatně zvýšil. Lze tedy říci, že v důsledku dnešní doby se svět stává stále více propojeným, a cokoliv se stane kdekoliv na světě, velmi pohotově se to promítne do výsledků kteréhokoli podniku. Z tohoto důvodu by analýza okolí měla mít široké pole působnosti.

25

V analýze se zkoumá vývoj základních vnějších faktorů ovlivňující minulé a současné chování a pozici podniku. Zároveň se jedná o faktory, u kterých se předpokládá, ve spojitosti s podnikem, sehrání významné role v budoucnu.

Obr. 2: Okolí podniku (Sedláčková, 2006, s. 13)

Jak je patrné z obrázku 2, na okolí podniku působí nejrůznější faktory. Při zaměření pozornosti na mikroprostředí podniku je možno zmínit konkurenci, dodavatele a zákazníky, resp. odběratele. Konkurence může z velké části ovlivnit jednání podniku, jakož i jednání podniku může z velké části ovlivnit konkurenci. V jaké míře může ovlivnění proběhnout, však záleží na síle vlivu jednotlivých firem, která je dána jejich zdroji a možnostmi. Laicky řečeno, podniky se snaží úspěšně prodat své výrobky na trhu prostřednictvím nabídky výrobků, po kterých zákazníci touží, a které jsou v něčem odlišné od ostatních. Co se týče dodavatelů, zde je důležité vyzdvihnout jejich důležitost pro plnění cílů podniku. V důsledku toho musí být pečlivě sledovány ceny a kvalita jimi dodávaného zboží či služeb a zároveň i jejich spolehlivost a ostatní podmínky spojené s dodávkami. Zákazníky pak lze označit jako určitý cíl činnosti podniku. Zde záleží především na tom, jaký cílový trh bude zvolen a na jaké zákazníky bude zaměřena pozornost. Na obrázku 2 je taktéž zřetelně vidět makroprostředí, resp. okolí podniku.

Ekonomické faktory bývají velmi podstatné, neboť s jejich pomocí mohou být zachyceny velikost a vlastnosti jednotlivých zahraničních trhů. Ať už se jedná o příjem na hlavu, kupní sílu, inflaci, vývoj úrokových sazeb anebo samotnou velikost trhu. Následují faktory politické, jež jsou další částí makroprostředí. Jedná se především o daňové aspekty,

Odvětvové okolí

Konkurenti Dodavatelé Zákazníci Ekonomické

faktory

Technologické faktory

Sociokulturní faktory

Politické faktory

26

protekční opatření či obchodní překážky. Třetí velmi důležitou složkou jsou sociálně-kulturní činitelé vyplívající z hodnot, zvyků, přístupů a preferencí obyvatelstva určité země nebo oblasti. Všeobecně je zastáván názor, že tato složka faktorů je velmi komplikovaná, co se týče pochopitelnosti, předvídatelnosti a včasné reakce, jelikož v hodnotovém žebříčku obyvatel dochází k neustálým pohybům. Poslední neméně důležitým faktorem je technologie, jež je považována za jeden z nejsilnějších vnějších vlivů vůbec. Usuzuje se tak z důvodu velmi rychlého rozvoje technologií, které se každým rokem objevují na světových trzích. Podniky, které nedokážou přizpůsobit svůj krok tomuto vývoji, brzy zjistí, že na trzích nabízejí zastaralé výrobky, o které není zájem, a dříve či později se mohou dostat do problémů (Světlík, 1994).

Pokud tedy chce být firma ve své činnosti úspěšná, musí věnovat nemalou pozornost samotnému vývoji okolí, jelikož v současné době se okolí podniku stává velmi proměnlivým a tempo a frekvence těchto změn se stále značně zrychluje. Z tohoto důvodu lze takovéto okolí nazvat výrazně turbulentním. Pro lepší přiblížení lze uvést, že význam i rozsah jednotlivých faktorů ovlivňující okolí podniku se může v průběhu času měnit, popřípadě se mohou objevit faktory zcela nové – doposud nepoznané. Jedním zcela obyčejným faktorem se může například stát přirozeně negativní vztah člověka ke změnám.

Ač by se mohlo zdát, že jde o běžný faktor, který podnik musí brát na vědomí, mnoho manažerů tento fakt stále opomíjí. Manažeři často uvažují v rámci vžitých paradigmat, tzn., věnují pozornost jen těm aspektům, které se z historického hlediska ukázaly jako důležité, čímž dochází k opomíjení aspektů jevících se jako zásadně významných pro budoucí působení firmy. Stručně řečeno, úroveň turbulence se stala hnací silou a pohonem určující strategické reakce nezbytné pro dosažení úspěchu a právě v takovémto okolí se stávají úspěšnými pouze ty podniky, jež jsou na změny tohoto druhu připraveny a jsou schopny se s nimi vypořádat (Sedláčková a Buchta, 2006).

2.2.1. Externí analýza podniku

Celková analýza okolí poskytuje hned dvě dílčí analýzy, které je možno označit jako

„externí analýzu“ a „interní analýzu“. Externí analýza neboli analýza vnějšího okolí podniku je zaměřena na rozbor činitelů majících vliv na strategickou pozici firmy, a již

27

byla lehce nastíněna v předešlé kapitole. Obecně řečeno, soustředí svou pozornost na vlivy trendů jednotlivých složek makrookolí a mikrookolí.

Makrookolí, v němž se daná společnost vyskytuje, je vymezeno celkovým politickým, ekonomickým, sociálním a technologickým rámcem a jak ve své knize zmiňuje Helena Sedláčková (2006, s. 16),

„takové vlivy jako je politická stabilita, míra inflace, dovozní omezení týkající se surovin, demografický pohyb populace v dané oblasti či revoluční technologické inovace, mohou významně působit na efektivnost podniku a na jeho úspěšnost.“

Makrookolí je tedy chápáno jako okolí zahrnující vlivy a podmínky vznikající mimo podnik. Navíc firma pozbývá bezprostřední možnosti aktivně stav tohoto okolí ovlivňovat, avšak na základně svého rozhodování může na okolí aktivně reagovat, přichystat se na jisté alternativy, a díky tomu ovlivnit nebo zvrátit směr svého vývoje.

PEST analýza

Za tímto účelem se využívá metody PEST analýzy.³ Název této metody lze snadno odvodit z počátečních písmen jednotlivých faktorů podrobovaných dané analýze, a to politických, ekonomických, sociálních a technologických vlivů makrookolí. Každá z těchto složek pojímá řadu faktorů ovlivňujících podnik různou měrou (Sedláčková a Buchta, 2006).

První složka PEST analýzy zahrnuje politické a legislativní faktory, v nichž se zrcadlí stabilita zahraniční a národní politické situace, členství země v EU apod. Zároveň představují pro podniky významné příležitosti, avšak současně i ohrožení. S politickými omezeními se musí potýkat každý podnik, ať už se jedná o daňové zákony, protimonopolní zákony, regulaci exportu a importu, cenovou politiku, ochranu životního prostředí a mnoho dalších činností zaměřených na ochranu lidí, jak v roli zaměstnanců, tak v roli spotřebitelů i podnikatelských subjektů.

3 V současné době se můžeme setkat také s pojmem PESTEL analýza, která kromě politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů podtrhuje samostatně ekologické a legislativní faktory.

28

Ekonomické faktory, jako druhý bod PEST analýzy, vyplývají z ekonomické podstaty a jsou charakterizovány stavem ekonomiky dané země. Základními indikátory se zde stávají:

- míra ekonomického růstu, kde ekonomický růst vede ke zvyšování spotřeby, čímž se zvyšují i příležitosti na trhu a opačně.

- úroková míra, jejíž úroveň působí na výnosnost podniku a ovlivňuje složení použitých finančních prostředků. Zároveň určuje cenu kapitálu, díky čemuž výrazně ovlivňuje investiční aktivitu podniku, resp. jeho rozvoj. Kupříkladu nízká úroveň úrokové míry nabízí možnost realizace podnikových záměrů.

- míra inflace signalizující stabilitu ekonomického vývoje. Vysoká míra inflace může mít za následek negativní dopad na intenzitu investiční činnosti, který tak bude limitovat ekonomický rozvoj.

- devizový kurz ovlivňující zejména konkurenceschopnost podniků na zahraničních trzích.

Zachycením těchto souvislostí a poukázáním na jejich vliv ve spojitosti s konkrétním podnikem, odhadem a předvídáním vývojových trendů v této oblasti dochází k získání stěžejních údajů, které jsou následně zužitkovány při tvorbě strategie.

Jako třetí komponenta PEST analýzy jsou označovány sociální a demografické faktory odrážející vlivy spojené s postoji, životem a strukturou obyvatelstva. Demografická struktura se stává v poslední době velmi důležitou součástí této komponenty. Změny v její struktuře nabízí nový prostor pro podnikatele např. pro výrobce kosmetiky v oblasti mladé a seniorské populace. Jinými slovy řečeno, stárnutí obyvatelstva vytváří mnohem větší možnosti pro uplatnění a rozvoj firem v oblastech spojených se zdravím a péčí o seniory, než jak tomu bylo doposud. Velice významným podbodem je i životní styl obyvatelstva odrážející se ve způsobu trávení volného času či stylu oblékání. V souvislosti s tím, mnoho podniků namísto holého zvyšování platu, nabízí svým zaměstnancům flexibilní pracovní dobu, zkrácené týdenní úvazky, delší dovolenou, apod. Dokonce i sílící podpora životního prostředí nutí podniky ke změně jejich dosavadních výrobků, technologických postupů a zajišťování likvidace použitých produktů. V kostce, veškeré výše uvedené elementy se dají chápat jako výsledek kulturních, ekonomických, demografických, náboženských, vzdělávacích a etických podmínek života člověka a současně poznání stále se rozvíjejících

29

tendencí v této oblasti bezpochyby vede k získání předstihu před konkurenty v boji o zákazníka.

Čtvrtou a zároveň poslední složkou PEST analýzy jsou technologické faktory. Všeobecně se má za to, že změny v této oblasti mohou nenadále a razantně ovlivnit okolí, v němž se podnik pohybuje. V důsledku toho musí podnik neustále sledovat veškeré technické a technologické změny, které se v jeho okolí uskutečňují, což mu umožňuje vyhnout se zaostalosti a udržet si tak aktivní inovační charakter. Pokud společnost dokáže předvídat vývoj směrů technického rozvoje, který spočívá především v přesném předvídání budoucích schopností a pravděpodobných vlivů okolí, může si tím zaručit cestu k úspěchu.

V následující tabulce 1 je možno vidět ucelené shrnutí některých příkladů, výše uvedených faktorů.

Tabulka 1: Přehled vlivů makrookolí

Politicko-legislativní faktory Ekonomické faktora

Antimonopolní zákony Hospodářské cykly

Ochrana životního prostředí Trendy HDP

Ochrana spotřebitele Devizové trhy

Daňová politika Kupní síla

Regulace v oblasti zahraničního obchodu,

protekcionizmus Úrokové míry

Pracovní právo Inflace

Politická stabilita Nezaměstnanost

Průměrná mzda Vývoj cen energií Sociokulturní faktory Technologické faktory

Demografický vývoj populace Vládní podpora výzkumu a vývoje Změny životního stylu Celkový stav technologie

Mobilita Nové objevy

Úroveň vzdělání Změny technologie

Přístup k práci a volnému času Rychlost zastarávání

Zdroj: SEDLÁČKOVÁ H. a K. BUCHTA, Strategická analýza, s. 19.

30

Výsledky PEST analýzy se promítají dále do dalších částí situační analýzy, například do SWOT analýzy, která bude přiblížena v kapitole 2.2.4.

Po vnější analýze makrookolí nesmí být opominuta analýza mikrookolí podniku, která pojímá analýzu odvětví s velkým důrazem na konkurenční prostředí. Odvětvím se zde rozumí skupina podniků nabízející blízké substituty, tedy takové výrobky a služby, které mají mnoho společných charakteristik a dokážou uspokojit stejné či obdobné potřeby zákazníků. Stručně řečeno se jedná o snahu získat stejného zákazníka. Je důležité zmínit, že cílem této analýzy není zjistit a analyzovat všechny dostupné faktory, ale zaměřit se a identifikovat zásadní hybné síly a faktory činící odvětví více či méně atraktivním.

Analýza se v tomto bodě stává velmi důležitou hodnotou předpokládaného směru vývoje odvětví a jeho struktury. Významnou součást tvoří i analýza konkurenčních sil, jelikož v důsledku působení daných sil, se i sebelepší podnik působící v sebeatraktivnějším prostředí, může dostat do závažných nesnází (Sedláčková a Buchta, 2006).

Porterův model konkurenčního prostředí

Jak bylo uvedeno, analýza konkurenčních sil je velmi důležitou a nedělitelnou součástí rozboru mikrookolí. Zmíněná analýza byla popsána Michael Porter z Harvardské Univerzity, který identifikoval pět sil ovlivňující dlouhodobou ziskovou přitažlivost trhu.

Model působení těchto sil, znázorněný na obrázku 3, je velmi častým a prospěšným nástrojem analýzy okolí podniku. Model vychází z předpokladu, že strategická pozice firmy působící na daném trhu, je určována zejména působením pěti základních faktorů, resp. činitelů a to: vyjednávací silou zákazníků, vyjednávací silou dodavatelů, hrozbou vstupu nových konkurentů, hrozbou substitutů a rivalitou firem působících na daném trhu.

31

Obr. 3: Porterův model pěti sil (Sedláčková, 2006, s. 35)

Rivalita firem je často zakotvena v cenových válkách, propagačních soubojích či rychlém tempu zavádění nových výrobků, což vede k vysokým nákladům na získání dobrého konkurenčního postavení. Zároveň je důležité podotknout, že s větším počtem silných nebo agresivních konkurentů se tržní segment stává neatraktivním. Dle Porterova modelu, jak je vidět na obrázku výše, závisí přitažlivost trhu taktéž na velikosti vstupních a výstupních bariér, tzn. na možnosti vstupu nových konkurentů. Mezi nejatraktivnější segmenty patří ty, jejichž vstupní bariéry jsou vysoké a výstupní bariéry nízké. Při takovéto situaci může do odvětví vstoupit jenom malé množství firem, a na druhé straně ty firmy, kterým se v odvětví nedaří, ho mohou bez jakýchkoliv problémů opustit. V momentě, kdyby byly bariéry vstupu i výstupu příliš nízké, začala by se zde objevovat tendence k trvale nízké rentabilitě. Porter dále uvádí, že značnou hrozbou mohou být i substituty. Čím více se v odvětví objeví substitutů, tím méně přitažlivé bude. Substituční výrobky totiž z velké části limitují ceny a tím i zisky firem. Z tohoto důvodu je důležité sledovat konkurenční firmy vyrábějící substituční výrobky. Pokud by došlo například k technologické výhodě jednoho z konkurentů, bude se tomu muset firma velmi rychle přizpůsobit, jinak hrozí prudký pokles jak cen, tak i zisků firmy. Čtvrtou hrozbou jsou samotní zákazníci, respektive kupující pokoušející se o stlačení cen a vyžadující kvalitnější výrobky a služby,

POTENCIÁLNÍ KONKURENTI

Konkurenční síla pramenící z hrozby vstupu potenciálních konkurentů.

Konkurenční síla vyplývající z rivality mezi konkurenčními podniky.

KONKURENTI V ODVĚTVÍ SUBSTITUTY

DODAVATELÉ Konkurenční síla pramenící

z vyjednávací pozice dodavatelů.

Konkurenční síla pramenící z hrozby substitutů.

Konkureční síla pramenící z vyjednávací pozice

kupujících.

KUPUJÍCÍ

32

což „popichuje“ konkurenty k vzájemným střetům. Poslední hrozbu ztvárňují dodavatelé.

V důsledku působení dodavatelů, může ve velmi krátkém období dojít k zvyšování cen jimi dodávaného zboží či služeb a redukování objemu jejich dodávek. K takové situaci může dojít za předpokladu malého množství substitutů, důležitosti dodávky pro odběratele či finančně nákladné změny dodavatele.

2.2.2. Interní analýza podniku

Doposud byla věnována pozornost analýze a pochopení podmínek vnějšího prostředí, jež byly považovány za zdroje potenciálních možností, hrozeb a dopadů jejich vlivů na konečnou strategii podniku. Celkově lze říci, že strategie by měla směřovat k dosažení souladu zdrojů a schopností s příležitostmi danými vnějším okolím, a měla by na tyto příležitosti a hrozby adekvátně reagovat. S ohledem na tento fakt bude nyní zaměřena pozornost na vztah strategie a vnitřní situace podniku. V podstatě se jedná o velmi významnou část strategické analýzy podávající výchozí informace pro budování a udržení konkurenční výhody a stejně jako analýza vnějšího okolí i tato analýza zohledňuje velké množství nástrojů (Sedláčková, 2006).

Finanční analýza

O tom zda bude či nebude daný projekt přijat a realizován, rozhoduje finanční analýza, která tak zaujímá ústřední postavení v technicko-ekonomické studii projektu, čímž se stává základním nástrojem interní analýzy. Všeobecně je možno uvést, že výběr projektu vede k dvěma důležitým rozhodnutím. Jednak k investičnímu rozhodnutí, které se týká vlastní věcné náplně projektu – tedy do jakých konkrétních činností bude společnost investovat, a zadruhé k rozhodnutí finančnímu. Poněvadž jak uvádí Fotr a Souček (2005):

„Pokud se firma rozhodne realizovat určitý projekt, pak musí také rozhodnout o velikosti a struktuře finančních zdrojů (hotovosti), kterou bude realizace tohoto projektu vyžadovat.“(s.63)

Přičemž obě tato rozhodnutí jsou na sobě vzájemně závislá a těsně spolu souvisejí. Co se týče strategického rozhodování, má finanční analýza nepopiratelný smysl v poskytování přehledu o finančních možnostech podniku, a v důsledku toho je pak management schopen

33

lépe zohlednit daný potenciál při volbě a zavádění adekvátní strategie (Roudnický, 2011).

Podnětem pro rozhodnutí o přijetí určitého projektu a jeho realizaci se stává propočet kritérií neboli ukazatelů ekonomické efektivnosti. Pro zhodnocení této efektivnosti se zpravidla používají taková kritéria, jako jsou poměrové ukazatele, zahrnující například ukazatele rentability či doba návratnosti neboli úhrady a další (Fotr a Souček, 2005). Při sestavování samotné finanční analýzy, která je nedělitelnou součástí analýzy zdrojů podniku, je však potřeba vzít v úvahu, že poměrové ukazatele nejsou tak důležité samy o sobě, ale mají velkou vypovídající schopnost v momentě, kdy se vezmou v úvahu vzájemné vazby mezi nimi. Stejně tak leze říci, že ne všechna kritéria a ukazatele jsou strategicky důležitá pro každý podnik. Například obrat zásob může být významným měřítkem pro podnik obchodní, ale výrobní podnik s vysokým vstupním kapitálem dá raději přednost ukazateli, který bude zaměřen na objem tržeb. Důležitý fakt představuje i to, že klíčové činnosti podniku se časem mění, a tudíž by mělo docházet k neustálému monitorování daných ukazatelů (Sedláčková, 2006).

Úkolem této analýzy je tedy co nejkomplexněji charakterizovat finanční situaci podniku, čímž se finanční analýza stává efektivním nástrojem pro pochopení výše, struktury a užití zdrojů podniku z hlediska strategických schopností a dle Sedláčkové,

„tvoří podstatné východisko pro určení silných a slabých stránek podniku a především identifikaci základů konkurenční výhody.“(s. 69)

Jednou z analýz, jež jsou součástí finanční analýzy, je analýza absolutních ukazatelů, která spočívá v užití dat přímo zjištěných v účetních výkazech. Absolutní ukazatele jsou zcela nezávislé, tedy vyjadřují určitý jev bez přímé návaznosti na jev jiný. Jsou skvěle využitelné při porovnávání výsledů v rámci jednoho podniku. Pokud by došlo ke snaze srovnat výsledky různých podniků, může zde vyvstat komplikace či úplná nemožnost aplikace těchto ukazatelů, z důvodu vysoké citlivosti na velikost podniku. Absolutní ukazatele jsou používány zejména k analýze vývojových trendů – horizontální analýze a k analýze komponent – vertikální analýze. Horizontální a vertikální analýza jsou stěžejním bodem rozboru účetních výkazů, jež napomáhají snadnějšímu nahlédnutí do výkazů, o nichž by společnost měla mít velmi dobrou představu. Souběžné použití obou postupů umožňuje vidět původní data z účetních výkazů v určitých souvislostech. Tato metoda představuje základní východisko analýzy účetních výkazů a slouží nám k prvotní

34

orientaci v hospodaření podniku. Jak horizontální, tak vertikální analýza upozorňuje na problémové oblasti, které je třeba podrobit detailnějšímu zkoumání.

V případě horizontální analýzy se věnuje pozornost vývoji zkoumané veličiny v čase, velmi často to bývá ve vztahu k nějakému předcházejícímu, resp. minulému účetnímu období. Přičemž vertikální analýza sleduje strukturu finančního výkazu vztaženou k nějaké smysluplné veličině. Hlavním cílem horizontální a vertikální analýzy není – jak by se mohlo zdát – vyvozovat závěry o finančních vyhlídkách podniku, nýbrž rozbor minulého vývoje finanční situace a jeho příčin (Holečková, 2008).

Analýza poměrových ukazatelů neboli poměrové ukazatele jsou považovány za jeden ze základních metodických nástrojů finanční analýzy. Jsou tvořeny číselným vztahem vycházejícím z finančně-účetních informací a běžně se vypočítávají vydělením jedné položky (skupiny položek) jinou položkou (skupinou položek) uvedenou ve výkazech, ve kterých jsou uváděny co do obsahu určité souvislosti. Volba ukazatelů je podřízena především tomu, co se stává předmětem měření. Je tedy důležité, aby ukazatele byly zvoleny relevantně ke zkoumanému problému či prováděnému rozhodnutí.

Postupem času bylo vyvinuto a navrženo značné množství, řádově desítky, poměrových finančních ukazatelů. V této souvislosti je třeba zdůraznit, že pouhé nashromáždění nejrůznějších ukazatelů, nelze považovat za kvalitně provedenou finanční analýzu. Neplatí

„čím více poměrových ukazatelů, tím lépe“. Jak již bylo zmíněno výše, ne každý podnik považuje za relevantní a pro něj podstatné stejné ukazatele, jako podnik jiný. Zároveň je nutné zohlednit vazby mezi jednotlivými ukazateli a nekalkulovat pouze s holými čísly (Holečková, 2008). Mezi všeobecně uznávané ukazatele, které napomáhají k vytvoření základní představy o finanční situaci daného podniku lze zařadit ukazatele rentability, ukazatele aktivity, zadluženosti, likvidity či ukazatele vycházející z údajů kapitálového trhu. Pro potřeby této práce bude zohledněn ukazatel rentability vycházející ze vzorce:

Ukazatel rentability = výnos/vložený kapitál,

Dalším poměrovým ukazatelem, který bude v práci využit, je ukazatel aktivity. Tento ukazatel umožňuje podniku sledovat schopnost využívání vložených prostředků. Pro výpočet bude zvolena následující metoda:

35

Ukazatel aktivity = tržby/celková aktiva.

Uvedeným ukazatelem bude tedy zjištěna kapitálová intenzita podniku, která vyplývá z poměru tržeb a celkových aktiv. Vysoká kapitálová intenzita vzniká na základě vysokých tržeb spojených s nízkými aktivy. Výpočtem tak bude získána hodnota udávající tržby, pomocí kterých dokáže podnik vytvořit 1 Kč aktiv.

Pro komplexní zhodnocení finanční analýzy bude aplikován také ukazatel zadluženosti, vycházející ze vzorce:

Míra zadluženosti firmy = cizí zdroje/celková aktiva.

Daný ukazatel poměřuje vztah mezi vlastními a cizími zdroji a podává tak informaci o riziku, které mu jsou vystaveni fyzické či právnické osoby, které zaujímají postavení věřitele. Důležité je ale mít na paměti, že vysoký podíl cizích zdrojů ještě neznamená, že je společnost insolventní, tudíž je dobré vzít v úvahu i výsledků ukazatele likvidity. Pomocí ukazatele likvidity je totiž možné zhodnotit, jak je podnik schopen splácet své závazky.

Pro tuto skutečnost bude použit následující výpočet:

Ukazatel běžné likvidity = oběžná aktiva/krátkodobé závazky

Výše zmíněné indikátorům bude následně věnována větší pozornost při praktické finanční analýze firmy „Aviatický klub“ v kapitole 3.4.1.

Porterův hodnototvorný řetězec

V mnoha obchodních strategiích hraje pojetí hodnotového řetězce významnou roli, a i když existuje více pojetí tohoto řetězce, zde bude zaměřena pozornost na řetězec definovaný M. E. Porterem v roce 1985 uvedeném na obrázku 4. Hodnotový řetězec na tomto obrázku je tvořen hodnotovými aktivitami a tzv. lemem, kterého je pomocí těchto aktivit dosahováno. Hodnototvorné činnosti mohou být rozděleny na fyzicky a technicky odlišné skupiny aktivit. Dle Portera jsou rozlišovány primární činnosti a činnosti podpůrné (Weele, 2010). Primární činnosti se věnují fyzické tvorbě výrobku, jeho prodeji, dodání kupujícímu a následnému servisu. Zatímco činnosti podpůrné, uvádí Sedláčková, jsou nápomocné tím, že zajišťují koupené vstupy, technologie, pracovní sílu, informace a různé celopodnikové

36

funkce. Veškeré hodnototvorné činnosti se tak stávají stěžejními stavebními kameny konkurenční výhody (Sedláčková, 2006).

Obr. 4: Porterův hodnototvorný řetězec (Weele, 2010, s. 5)

Porter rozlišuje pět obecně známých neboli typických kategorií primárních činností, mezi které patří následující:

Vstupní logistika; Tyto aktivity jsou spojeny s přejímáním, skladováním a rozdělováním vstupů do výrobního procesu jako je vstupní prohlídka, manipulace s materiálem, uložení ve skladu a řízení zásob. Druhou kategorii představuje provoz. Jsou to aktivity spojené se zpracováním vstupů do jejich finální podoby výrobku, jako je obrábění, montáž, balení, údržba zařízení, testování apod. Jako další je uvedena výstupní logistika, jejíž aktivity jsou spojovány s odvozem, skladováním, a fyzickou distribucí finálního výrobku kupujícímu.

Jedná se například o uskladňování hotových výrobků, manipulace se zbožím, provoz dodávkových vozidel, zpracování objednávek a jejich plánování. Čtvrtým zcela nepopiratelně důležitým bodem primárních činností je marketing a prodej. Tyto činnosti souvisejí s reklamou, propagací, prodejem, výběrem distribučních cest, stanovením cen a ostatních podpůrných činností podněcující zákazníky k nákupu. Posledním faktorem jsou servisní služby, které neodmyslitelně patří k činnostem zvyšujícím konkurenční výhodu.

Daná činnost vychází z poskytování poprodejních služeb zákazníkům, což zvyšuje či udržuje hodnotu výrobku. Má se namysli především instalace, oprava a údržba zakoupeného výrobku, zaškolení obsluhy či dodání náhradních dílů.

Zisk

Podpůrné činnosti Zisk

Primární činnosti Firemní infrastruktura

Technologický pokrok Management lidských zdrojů

Nákupní činnost Vstupní

logistika Provoz Výstupní logistika

Marketing a prodej

Servisní služby

37

Stejně jak byly rozděleny primární činnosti, jsou děleny i činnosti podpůrné. Ty Porter rozdělil pouze do čtyř kategorií:

Nákupní činnost se pojí se zajištěním vstupů, které jsou dále použity v hodnototvorném řetězci firmy. Zahrnují jednak suroviny a potřebný materiál, ale i hmotný majetek jako je například strojní zařízení, vybavení laboratoří, kanceláří a budov. Tyto příklady jasně ilustrují, že zakoupené vstupy mohou souviset s primárními aktivitami stejně tak jako s těmi podpůrnými, což je jeden z důvodů proč Porter klasifikoval nákupní činnost jako podpůrnou činnost a ne jako činnost primární. Druhým pilířem, jak nastiňuje obrázek 4, je technologický rozvoj. Technologie je v tomto kontextu chápána jako velice široký pojem, neboť z hlediska Portera, každá činnost má v sobě určitou technologii, ať je to know-how, pracovní postupy nebo technologie vložená do výrobního zařízení nebo produktový design.

Technologický rozvoj se sestává z mnoha různorodých činností, které lze charakterizovat v podstatě jako snahu o zdokonalení výrobku či výrobního procesu. Následujícím a zároveň třetím bodem je řízení lidských zdrojů zahrnující takové aktivity jako je nábor, přijímání, školení či rozvoj zaměstnanců všeho typu, s čímž je spojena i tvorba mzdových soustav a motivace zaměstnanců. V některých případech se může dokonce jednat i o klíčový faktor při získávání konkurenční výhody. Na řadu přichází poslední z vyobrazených kategorií a to, firemní infrastruktura. V tomto momentě je možno říci, že infrastruktura nepodporuje o nic více primární činnosti, než ty podpůrné, načež se stává podporou celého firemního procesu, respektive celého řetězce. Lze zde mínit aktivity jako plánování, finance, účetnictví, právní záležitosti či řízení jakosti nebo informační systém.

Veškeré aktivity by měly být provedeny tak, aby výsledná hodnota vyprodukována společností – tak jak je vnímána jejími zákazníky – byla vyšší než hodnota celkových nákladů. Z hlediska Portera, je celková hodnota společnosti určena jejími veškerými prodeji. Na základě toho je tedy možno říci, že se hodnotový řetězec týká všech činností, uvnitř i vně společnosti, které tak vytvářejí hodnotu společnosti pro konečného zákazníka (Weele, 2010).

2.2.3. Portfolio analýza

Společnost by nikdy neměla uskutečňovat rozhodnutí týkající se její budoucnosti na základě intuice nebo odhadu, ale měla by vždy vycházet z předem zjištěných faktů.

38

V důsledku toho došlo k využívání analytických metod zaměřujících se především na zjištění optimální struktury výroby a prodeje. Tyto metody jsou známé pod názvem

„Portfolio analýza“ (Světlík, 1994). V této práci bude věnována pozornost jedné z nejznámějších analýz, a to analýze BCG (Boston consulting group). Za cíl portfolio analýzy lze považovat usměrňování zdrojů do takových strategických jednotek resp.

produkce výrobků, ve kterých je očekáván příznivý vývoj trhu, a kde se naskytuje podniku možnost využít relativní konkurenční výhody (Sedláčková, 2006).

Všeobecně portfoliem je rozuměn souhrn veškerých podnikatelských aktivit, které jsou v dané organizaci prováděny. Aby se vedení společnosti mohlo rozhodnout o tom, v jakém podnikán bude pokračovat a jakou svou podnikatelskou činnost ukončí, musí kromě stanovených cílů či strategie, také přistoupit ke studiu svého portfolia. Světlík uvádí (1994, s. 226), že portfolio analýza by tedy měla umožnit řídícím pracovníkům odpovědět na otázky typu:

„Měla by organizace zahájit svou činnost na novém trhu? Jestliže ano, na kterém? Měla by ukončit výrobu stávajícího výrobku, popř. ukončit určitou podnikatelskou aktivitu? Měla by zahrnout do svých exitujících činností (do svého portfolia) novou činnost?“

Všechny tyto otázky by měly napomoci k ocenění současné pozice výrobků či služeb firmy na trhu a částečně i predikovat jejich budoucí vývoj.

Portfolio matice BCG (Boston Consulting Group)

Jedna z nejznámějších metod ocenění portfolia, byla vyvinuta tzv. „Boston Consulting Group“, po níž byla také pojmenována. Zkráceně lze tuto metodu označit jako BCG portfolio (matice BCG). Bostonská skupina založila svůj model na existenci dvou faktorů strategické úspěšnosti. Jedná se o tempo růstu trhu a relativní podíl na trhu. Oba tyto faktory vycházejí z myšlenky, že jsou velmi těsně spojeny s výší hotových peněžních prostředků vytvořených jednotlivými podnikatelskými jednotkami (Jakubíková, 2008).

Matice je konstruována ve dvou dimenzích, z čehož na jedné ose – konkrétně na vertikální – je zaznamenáván skutečný, popřípadě potenciální růst trhu ve sledovaném období a na ose druhé – horizontální – se sleduje relativní tržní podíl, který je vyjádřen poměrem tržeb společnosti k tržbám největšího konkurenta v odvětví. V některých případech je možno