Kriterier, perspektiv och situationsfaktorer är alla delar som kommer att påverka prestationsmätningssystemet. Målet med ett prestationsmätningssystem är enligt Anthony et al. (2014) att lyckas implementera strategin i företag. Anthony et al. (2014) beskriver att ledningen måste välja mätningar som styr verksamheten mot dess mål och visioner. För att lyckas med detta måste prestationsmätningssystemet vara välutvecklat och väldesignat och visa på hur ett företags strategier, prestationsmätningar och mål och vision hänger ihop enligt Anthony et al. (2014).
Figur 3.9: Egen komponerad figur av prestationsmätningssystem
3.6.1 Strategins koppling till prestationsmätningen
Enligt Simons (2014) är strategin ett företags utgångspunkt för hur företag ska styra sin verksamhet. Robson (1997) och Lindvall (2011) beskriver att en välutvecklad strategi stödjer företag att identifiera behov och skapa en konkurrenskraftighet. Simons (2014) beskriver att strategi är ett uttryck som kan delas upp i två olika kategorier: Affärsstrategi och företagsstrategi. Affärsstrategi är enligt Simons (2014) hur företag ska positionera sig på marknaden. Företagsstrategin förklarar Simons (2014) är hur företag ska styras och nå dit företag vill uppnå. Företag har en strävan för att nå deras vision vilket enligt Collins & Porras (2000) är det mest väsentliga styrmedlet. Strategin bör därför vara utformad för att styra företag i visionens riktning enligt Collins & Porras (2000).
För att ett företag ska få ett fungerande prestationsmätningssystem beskriver Simons (2014) att det bör utgå ifrån ett företags strategier och visioner. Anthony et al. (2014) förklarar att det är prestationsmätningssystemet som sedan ska vara verktyget för att styra företag mot visionen. Det är enligt Anthony et al. (2014), Choi et al. (2012) och Lindvall (2011) viktigt att prestationsmätningssystemet utgår ifrån strategin för att företag ska nyttja relevanta prestationsmått som styr företag mot dess visioner.
Kaplan & Norton (1996) beskriver vikten av att integrera strategin i styrmodellen. Författarna beskriver att det finns tendenser hos företag att utveckla en strategi för företaget men glömmer
vikten av integreringen av den. Kaplan & Norton (1996) beskriver ineffektivitet och oenighet som konsekvenser vid en misslyckad integrering av strategin i ett företags styrmodell.
3.6.2 Prestationsmätning
En svårighet i skapandet av ett prestationsmätningssystem är enligt Anthony et al. (2014) att företag måste välja vilka mätningar som är relevanta. Neely et al. (2000) beskriver att många företag har svårt att fånga in de mått som är relevanta utifrån dess strategier och mål. Därför är det viktigt enligt Neely et al. (2000) att skapa tydliga mål för att enkelt kunna skapa en korrelation mellan målen och de valda prestationsmåtten. Om företag lyckas få en korrelation mellan strategier, mål och prestationsmätningarna förenklar det företags väg för att nå sina visioner enligt Mintzberg (1987). Enligt Robson (2004) har företag ofta ett för stort fokus på det som mäts och hur det mäts. Det är enligt Robson (2004) för lite reflektion kring varför företag mäter just det dem mäter och varför just dessa måtten är relevanta för att nå sina uppsatta mål. Prestationsmåtten bör enligt Neely et al. (1995) vara lätta att förstå så att ledning och personal får en förståelse för varför mätningarna görs och vad mätningarna syftar till.
Information från ett prestationsmätningssystem bör vara både finansiell som icke-finansiell. Företag mäter vanligtvis interna ekonomiska mått som påverkat externa ekonomiska mått (aktiepriset), interna icke finansiella mått (ledtid inom produktion) och externa icke finansiella mått (kundnöjdhet) (Bhimani et al, 2011). Enligt Kaplan och Norton (1996), Anthony et al. (2014), Simons (2014) och Malmi och Brown (2008) bör det finnas en balans mellan dessa finansiella och icke-finansiella mått i prestationsmätningen för att uppnå mål och visioner. Neely et al. (1995) beskriver vikten av att prestationsmätningen är kopplad mot ett företags strategier men för att nå måluppfyllelse är det även viktigt att mätningarna har en direkt koppling till de mål företag vill uppnå enligt Kaplan och Norton (1996). Enligt Amartunga och Baldrys (2003) är det också viktigt i fastighetsbranschen att prestationsmätningssystemet är integrerat och dynamisk för att det ska vara lyckat vilket gör att prestationsmätningssystemet måste innehålla relevanta mått som är relevanta för fastighetsbranschen.
Enligt Milost (2013) skiljer finansiella och icke-finansiella nyckeltal sig åt. Milost (2013) beskriver att de icke-finansiella talen är dem drivande talen som gör det möjligt att nå finansiella resultat. De finansiella mätningarna mäter företags finansiella prestation. Det kan liknas vid Kaplan & Nortons (1996) orsak och verkan samband där författarna visar på att personalens kunskaper, de interna processerna och kundmätningar leder till de finansiella resultaten. Det
finns ett tydligt behov på grund av detta att mäta både drivande och eftersläpande mått för att möjliggöra integrationen av strategierna enligt Lindvall (2011).
Figur 3.10: Orsak-verkan sambandet. (Egen illustrerad bild inspirerad av Kaplan & Norton, 1996).
3.6.2.1 Finansiella prestationsmätningar
Enligt Merchant och Van der Stede (2007) har finansiella mått använts i större utsträckning bland företag då dessa har haft en tydligare koppling till ett företags ekonomi. Kaplan och Norton (1996) beskriver att syftet med de finansiella mätningarna är att länka ett företags strategier med dem finansiella målen. De finansiella mätetalen visar på om ett företags strategier förbättrar resultatet enligt Kaplan och Norton (2004). Enligt Kaplan och Norton (2004) kan företag skapa värde på två olika sätt: Antingen genom att öka deras försäljning eller dra ner på kostnader.
Enligt Lindholm (2008) är finansiella mätningar essentiellt i fastighetsbolag. Exempel på finansiella mätningar är enligt Lindholm (2008): Avkastning på fastigheter, Avkastning på investeringar, Intäkt per m2 och Avkastning på fastighetsförvaltning. Dessa ses enligt Lindholm (2008) som intäktsrelaterade mått. Det är även kritiskt att fokusera på kostnadsrelaterade mätningar som exempelvis driftskostnader enligt Lindholm (2008).
Att enbart mäta och följa upp finansiella mått kan vara ofördelaktigt på många sätt enligt Kaplan och Norton (1996), Anthony et al. (2014), Simons (2014) och Malmi och Brown (2008). Det kan till att börja med leda till att chefer tar beslut som gynnar företag på kort sikt men som inte ligger i linje med företags långsiktiga mål. Desto mer press det är på chefer att göra kortsiktigt goda resultat desto större är sannolikheten att deras kortsiktiga beslut kommer skada företags långsiktiga beslut (Anthony et al, 2014).
Det finns enligt Milost (2013) studier stark kritik mot de finansiella mätetalen. Enligt Milost (2013) finns det risker i att endast använda sig av mätningar av finansiella nyckeltal då det kan resultera i en felaktig bild av verksamheten. Dock hävdar Milost (2013) i sina studier att finansiella mätetal inte kan ersättas men kan fördelaktigt kompletteras med icke-finansiella tal.
3.6.2.2 Icke finansiella prestationsmätningar
Bhimani et al (2011) påpekar att icke finansiella prestationsmätningar kan medföra många fördelar för ett företag. Det poängteras framförallt fyra stycken fördelar med icke finansiella prestationsmätning och dessa är: skapa en närmare länk till företags långsiktiga strategier, genera indirekt kvantitativ information om företags immateriella tillgångar, kan vara en god indikator för framtida ekonomiska prestationer och kan öka chefers prestationer genom att erbjuda en mer transparant uppföljning av deras handlingar.
Enligt Milost (2013) är de icke-finansiella talen drivande. Med det menas att det är dessa tal som visar på vad framtida resultat kommer att bli. Milost (2013) beskriver att icke-finansiella tal kan vara kundmätningar, interna processer, marknadsandelar och kvalitet. Viktigt enligt Milost (2013) är att icke-finansiella mått är företagsspecifika. Författarna menar att det är dessa tal som ska visa på hur väl företag når upp till sina ekonomiska resultat och således också företags mål. Milost (2013) studier visar på att icke-finansiella mått har en indirekt påverkan på det ekonomiska resultatet. Dossi och Patellis (2010) studier visar också på att icke-finansiella tal ska finnas med i prestationsmätningen och ska då innehålla mätningar mot kunder och interna prestationer. Dessa ska vara direkt sammanlänkade med företags personal. Milost (2013) och Bititici et al. (2013) hävdar dock att de icke-finansiella måtten ska ge en indikator på hur företag presterar och finns inte endast till för att mäta företags personal. Enligt Perera och Pereras (2013) finns de icke-finansiella mätningarna till för att se över företag på daglig basis för att styra det mot uppsatta mål och de finansiella mätningarna som därav är mer av strategisk karaktär.
Icke-finansiella mätningar på ett företags kunder är essentiellt enligt Kaplan & Norton (1996) då dessa ska säkerställa att ett företags erbjudande är tillräckligt konkurrenskraftigt och säkerställa sitt marknadssegment. Enligt Atkinson et al. (2012) är ett företags erbjudande av högsta vikt och mätningar av detta är kritiskt för att ta reda på vad som gör ett företags erbjudande mer konkurrenskraftigt än konkurrenternas. Lindvall (2011) beskriver även att kundmätningar kan fastställa företags yttre effektivitet. Kundmätningar kan enligt Anthony et al. (2014) vara marknadsandelar, kundnöjdhet, återköpsbenägenhet. Enligt Kaplan och Norton (1996) kan det även vara kundlönsamhet och nyanskaffade kunder. Inom fastighetsbranschen handlar detta enligt Wilson et al. (2003) om hur nöjda kunderna är med deras fastigheter. Detta kan mätas på en rad olika sätt enligt Duckworth (1993). Exempel är enligt Duckworth (1993) kundundersökningar och antal klagomål.
Enligt Kaplan och Norton (1996) bör de flesta företag ha interna processer för att på så vis skapa värde för sina kunder samt att detta ska generera finansiell avkastning. Enligt Lindvall (2011) arbetar företag med interna processer för att stödja företags inre effektivitet vilket egentligen bara förtydligar Kaplan & Nortons (1996) tidigare studier. Enligt Kaplan och Norton (1996) kan de interna processerna delas in i tre processer: Efterförsäljnings-, innovations- och operationella processen. Kaplan och Norton (1996) beskriver att efterförsäljningsprocessen syftar till att mäta interna processer utifrån tid, kvalitet och kostnader. Innovationsprocessen är mätningar som mäter utvecklandet av produkter, processer och tjänster inom ett företag enligt Atkinson et al. (2012). Enligt Olhager (2013) är det innovationen i företag som också visar på ett företags flexibilitet. Ett flexibelt system hanterar förändringar och förmår att hantera nya teknologier. De operationella processerna är de mätningar som visar på hur snabbt företag kan leverera varan från det att kunden har beställt enligt Kaplan och Norton (1996). Medans det i tjänstebranschen fokuserar på de aktiviteter som utförs och hur dessa påverkar kunden enligt Kantsperger & Kuntz (2010). Enligt Lindholm och Gibler (2005) är interna processer likt kvaliteten på fastigheterna, utnyttjande grad av fastigheterna (vakans) och tidsaspekt för projekt i jämförelse med budget. Inom fastighetsbranschen är även hållbarhetsmätningar en viktig aspekt enligt Lindholm och Gibler (2005). Hållbarhetsmätningar kan enligt Lindholm och Gibler (2005) vara energiförbrukning och resursutnyttjande.
Enligt Kaplan och Norton (1996) är det medarbetarna inom organisationen som ska leva upp till de mätningar och mål som sätts. Därför anser författarna att det är kritiskt att mäta och följa upp medarbetarna. Det är de som lägger grunden i orsak-verkan sambandet enligt Kaplan och Norton (1996).
Det existerar en rad problem och utmaningar med icke-finansiella prestationsmätningar som Ittner och Larcker (2003) tar upp. Författarna menar att icke-finansiella prestationsmätningar tenderar att bli väldigt tidskrävande och kostsam att implementera och integrera i företags prestationsmätningssystem. Svårigheten i att måtten inte har en gemensam nämnare skapar även det svårigheter när företag ska jämföra mätetalen i mellan. Det finns även svårigheter enligt Ittner och Larcker (2003) i att det ibland saknas tydliga kopplingar till hur det påverkar ett företags pris och aktie samt att det har en svag statistik pålitlighet. Det kan även bli allt för många mått vilket gör det svårt att avgöra vilka som är dem huvudsakliga drivarna för framgång för företag.
3.6.3 Mål och Vision
Vision definieras av Roos et al. (2004) som ett framtidsscenario som strävar att vara det som företag vill uppnå. Enligt Collin & Porras (2000) är ett företags vision det mest väsentliga styrmedlet. Den uttalade visionen måste speglas i ett företags mål, mätningar och strategi för att målet ska bli uppfyllt enligt Collin & Porras (2000). Collin & Porras (2000) beskriver därav att strategin måste vara anpassad utifrån visionen.
Enligt Neely et al. (2000) är det fundamentalt att skapa tydliga mål för att enkelt kunna skapa en korrelation mellan visionen, målen, de valda prestationsmåtten och strategierna. Enligt Anthony et al. (2014) kan mål skilja sig beroende på nivå inom företag. Anthony et al. (2014) beskriver att företag ofta sätter mål på koncernnivå för att vägleda sin övriga organisation eller eventuella dotterbolag. Enligt Simons (1994) är det viktigt att bryta ned mål på de mindre organisatoriska enheterna för att få en enhetlig styrning. Dock ska de nedbrutna målen enligt Anthony et al. (2014) ha en korrelation mellan de övergripande målen för att nå målkongruens. Enligt Anthony et al. (2014) och Simons (1995) är det viktigt att skapa förståelse för målen då det utan förståelse skapar brist på motivation. Simons (1995) beskriver att om och när anställda inom företag förstår de uppsatta målen ökar det möjligheterna att de ser dessa som en motivation i deras fortsatta arbete. Det är även viktigt enligt Anthony et al. (2014) att mäta dessa mål för att de anställda ska ha en överblick för hur företag presterar.