Situationsfaktorer utifrån sammanslagningen

De kulturella skillnaderna mellan dotterbolagen har varit betydligt större än vad någon först kunnat tro. (Ekonomichefen, 2017-03-09)

I sammanslagningen beskriver Ekonomichefen (2017-03-09) att de tidigare dotterbolagen även har insett skillnaderna mellan dotterbolagens arbetssätt är mycket större än vad någon först trodde. Ekonomichefen (2017-03-23) beskriver att Fastighetsbolaget troligtvis inte reflekterade över de skillnaderna som det kunde vara mellan de olika bolagen. Reflektion var inte heller något som dotterbolagen själva gjorde utan trodde att det skulle bli en relativt enkel process på grund av att båda dotterbolagen tidigare ändå tillhörde Fastighetsbolaget och arbetade mot samma uppsatta mål, ett ökat förvaltningsresultat med 10% varje år. Enligt Ekonomichefen (2017-02-09) och Controllern (2017-03-05) har processen varit allt annat än enkel.

De olika arbetssätten mellan dotterbolagen har skapat helt nya utmaningar för den nya organisationen med förändrade arbetsuppgifter och förändrade ansvarsområden. (Ekonomichefen, 2017-03-23)

Vd:n (2017-04-04) beskriver att företaget nu måste anpassa mätningar på grund av den sammanslagning som skett. Enligt Vd:n (2017-04-04) handlar det inte endast om att anpassa kulturer och arbetssätt utan det är av största vikt att även anpassa mätningarna så att dessa blir förstådda i den nya regionen.

Det finns både stora likheter och olikheter hur dotterbolagen tidigare använde sig av mätningar och styrde sin verksamhet. De tidigare mätningarna måste ses över för att skapa en mix av det bästa av båda världar. (Vd:n, 2017-04-04).

I Dotterbolag 1 har det tidigare varit en friare miljö där företaget litar på att den ansvariga ska sköta och följa upp sina processer och projekt medans dem i Dotterbolag 2 haft tydliga mallar och strukturer som ska följas. Olikheterna har enligt Ekonomichefen (2017-02-09) skapat utmaningar för Region 1 då regionen måste anpassa och kanske framförallt övertala viss personal att en anpassning är rätt väg att gå. Enligt (2017-03-23) har sammanslagningen inneburit att ansvarsfördelningen över projekten har förändrats. Från att tidigare varit 100 000 kronor per affärsområdeschef och 5 miljoner kronor per VD har i och med sammanslagningen ökat till 1 miljon kronor per affärsområdeschef och 10 miljoner kronor per VD. Detta tillsammans med det flyttade dagliga ekonomiansvaret underlättar för regionen i deras dagliga

arbete enligt Ekonomichefen (2017-02-09). De kan istället fokusera på att utveckla förvaltningen, öka intäkterna huvudaffär utveckla processer för hur regionen ska göra detta bättre.

Det tidigare självständiga arbetet mellan dotterbolagen är idag en av de största utmaningarna för Fastighetsbolaget. Det blir stora utmaningar i att forma dessa nya system och utbilda regionerna hur man ska samarbeta för att göra detta till en effektivare process. (Vd:n, 2017-04-04)

Enligt Affärsområdeschef Söder (2017-04-06), Affärsområdeschef Norr (2017-04-06) och Affärsområdeschef Mitt (2017-04-07) har det efter sammanslagningen förändrats i företagets styrning och arbetssätt. Affärsområdeschef Söder (2017-04-06) och Affärsområdeschef Norr (2017-04-06) påpekar dock att det har med att göra att företaget fortfarande är i en ganska tidig fas i sammanslagningen vilket har gjort att de nya systemen, rapporterna och mätningarna inte är färdiga.

En stor förändring och utmaning är att regionen nu ska ha en enad strategi för att nå upp till Fastighetsbolagets mål och visioner. Tidigare arbetade varje dotterbolag väldigt olika. (Ekonomichefen, 2017-02-24)

Affärsområdeschef Söder (2017-04-06) beskriver att det efter sammanslagningen har skett en förändring i ansvarsfördelningen. Affärsområdescheferna är i och med sammanslagningen och organisationsförändringen inte lika involverad i bokföring och budgetering. Dock så kan detta enligt Affärsområdeschef Söder (2017-04-06) vara något positivt.

En huvudanledning till att företaget väljer att göra omorganisationen grundar sig i att affärsområdena ska kunna fokusera på att utveckla förvaltningen och fokusera på att öka intäkterna. (Affärsområdeschef Söder, 2017-04-06)

I och med Fastighetsbolagets förändring anser Affärsområdeschef Söder (2017-04-06) att det ökar möjligheterna till att fokusera på fastighetsförvaltningen. Risken med detta är att det finns en överhängande risk innan rutiner i det nya arbetssättet har satt sig enligt Affärsområdeschef Söder (2017-04-06). I dagsläget har det enligt Ekonomichefen (2017-02-24) inte riktigt satt sig hur företaget på mest effektiva sätt ska arbeta i den nya organisationen. Det är mycket arbete med rutiner och processer enligt Ekonomichefen (2017-02-24).

Överflyttningen av ansvar inom organisationen är och har varit en väldigt tidskrävande process. (Ekonomichefen, 2017-02-24)

Affärsområdeschef Söder (2017-04-06) upplever att det finns en risk att extraarbetet som uppstår när affärsområdena ska flytta över alla processer och rutiner kan skapa mindre engagemang hos medarbetarna. En risk när inte alla systemen och rapporter är färdigställda är att de anställda inte kan följa företaget på samma sätt vilken enligt Affärsområdeschef Söder 04-06) också kan leda till minskat engagemang. Enligt Affärsområdeschef Norr (2017-04-06) har inte ansvarsfördelningen förändrats dramatiskt gentemot hur det var tidigare. Affärsområdeschefen menar på att det är fortfarande affärsområdeschefen som är ansvarig för det som sker i Uppsala vilket affärsområdeschefen även var tidigare.

Det är fortsatt enligt Affärsområdeschef Söder (2017-04-06) affärsområdescheferna som har det yttersta ansvaret för varje affärsområde som de är ansvariga över. Det är affärsområdescheferna som är ansvariga för att leva upp till Fastighetsbolagets mål vilket är att öka förvaltningsresultatet med 10%. Därav beskriver Affärsområdeschef Söder (2017-04-06) att det fortfarande är affärsområdescheferna som ska säkerställa hyresgäster, driva utvecklingen, förvärva nya kunder samt driva den dagliga utvecklingen och förvaltningen. Affärsområdeschef Söder (2017-04-06) beskriver att affärsområdeschefen inte har arbetat i tidigare Dotterbolag 2 men har i och med sammanslagningen en uppfattning om hur deras arbetssätt och rutiner har varit. Enligt Affärsområdeschef Söder (2017-04-06) finns det både för och nackdelar med båda arbetssätten. Som Affärsområdeschef Söder (2017-04-06) beskriver har det i Dotterbolag 2 arbetat tydligare med mätningar och nyckeltal vilket kan vara positivt då affärsområdet ständigt har något att förhålla sig till. Det blir på så vis tydliga riktlinjer vad som behövs göra enligt Affärsområdeschef Söder (2017-04-06). Enligt Affärsområdeschef Söder (2017-04-06) finns det dock risker med att ha en allt för målstyrd organisation.

Det finns en risk att ha frekventa mätningar och målstyrning mot mätningar då det kan skapa en tendens av lathet. Med lathet menar jag att den tydliga målstyrningen kan till exempel leda till att affärsområdescheferna inte gör det bästa utav varje situation då de redan kan ha nått upp till de mål som företaget har satt upp. Då finns det en risk att affärsområdet slutar att göra det bästa av kommande situationer. (Affärsområdeschef Söder, 2017-04-06)

Enligt Affärsområdeschef Söder (2017-04-06 finns det i den nya organisationen även en risk att omorganisationen leder till mer administrativt jobb för affärsområdeschefer och ekonomiansvariga.

Sammanslagningen har lett till att det administrativa arbetet har ökat markant. (Affärsområdeschef Söder, 2017-04-06) Dock betonar Affärsområdeschef Söder (2017-04-06) att de administrativa delarna är något som förhoppningsvis kommer att utvecklas och detta är endast något som är en utmaning i början av sammanslagningen. Men i dagsläget beskriver Affärsområdeschef Söder (2017-04-06) att sammanslagningen har lett till mycket mer administrativt arbete där affärsområdena är tvungna att fylla i mer rapporter och blanketter. Förhoppningen med sammanslagningen är enligt Affärsområdeschef Söder (2017-04-06) att företaget ska effektivisera processer. Dock beskriver Affärsområdeschef Söder (2017-04-06) att det finns tendenser att det inte görs så ännu. Det handlar då enligt Affärsområdeschef Söder (2017-04-06) inte bara att det nu till en början måste sätta sig utan även att det efter sammanslagningen nu ska kontrollera varandras uppgifter. Det är enligt Affärsområdeschef Söder (2017-04-06) viktigt att visa tillit då det är ineffektivt att kontrollera varandras uppgifter. Enligt Controllern (2017-03-05) har projektet att genomföra bytet och integreringen av alla system varit betydligt mer tidskrävande än vad regionen först trott. Detta skapar enligt Controllern (2017-03-05) en viss oro inom organisationen då system och rutiner ännu inte är satta. Sammanslagningen har enligt Ekonomichefen (2017-03-23) varit en betydligt mer tidskrävande process än vad regionen först trott. Enligt Ekonomichefen (2017-03-23) uppstår fortfarande problem då inte rutiner och processer har satt sig vilket skapar problem för alla inblandade i organisationen.

Enligt Affärsområdeschef Söder (2017-04-06), Affärsområdeschef Norr (2017-04-06) och Affärsområdeschef Mitt (2017-04-07) är integreringen av alla system en stor utmaning.

Det har hittills tagit alldeles för lång tid innan systemen sitter och är användbara. (Affärsområdeschef Söder, 2017-04-06) Övergången är något som Affärsområdeschef Norr (2017-04-06) beskriver inte har levt upp till affärsområdenas förväntningar. Dessa förväntningar beskriver även Affärsområdeschef Mitt (2017-04-07) är viktigt för företaget att nå upp till då Fastighetsbolaget har lovat att alla ska komma in i systemet innan kvartal 1 är slut. Enligt Affärsområdeschef Mitt (2017-04-07) är ett

ledord inom Fastighetsbolaget att ”vi håller vad vi lovar”. Det blir svårt för Fastighetsbolaget att nå upp till detta externt om inte företaget kan leva upp till detta internt enligt Affärsområdeschef Mitt (2017-04-07).

En stor utmaning som kommer med omorganisationen beskriver Affärsområdeschef Norr (2017-04-06) är att företaget nu är betydligt mycket större geografiskt.

Tack vare de tidigare kulturella skillnaderna och skillnaderna i arbetssätt kommer kommunikation mellan affärsområdena vara kritiskt.

(Affärsområdeschef Norr, 2017-04-06) Enligt Affärsområdeschef Norr (2017-04-06) ska företaget i och med sammanslagningen arbeta mer enhetligt och då är det också viktigt att det kommuniceras ut hur detta ska göras. Det kommer enligt Affärsområdeschef Norr (2017-04-06) att krävas någon form av informationssystem för att lyckas med detta. De kulturella skillnaderna betonar även Affärsområdeschef Mitt 07) som en utmaning. Affärsområdeschef Norr (2017-04-06) beskriver att de tidigare dotterbolagen och Fastighetsbolaget hade en uppfattning om att Dotterbolag 1 och Dotterbolag 2 var lika i sina arbetssätt. Enligt Ekonomichefen (2017-02-09) och Controllern (2017-03-05) finns det många likheter mellan de tidigare dotterbolagen dock så är skillnaderna betydligt större än vad dotterbolagen och Fastighetsbolaget först trott. När alla ska in i samma system och arbetssätt märker företaget även av att det inom de olika dotterbolagen även funnits skillnader på affärsområdesnivå som dotterbolagen tidigare inte hade någon uppfattning om enligt Affärsområdeschef Mitt (2017-04-07). Enligt Ekonomichefen (2017-02-09) och Affärsområdeschef Mitt (2017-04-08) har regionen i och med sammanslagningen suttit med olika workshops där dem diskuterat olika arbetssätt och hur företaget framåt vill utvecklas. Ekonomichefen (2017-03-23) beskriver att det egentligen var först här Fastighetsbolaget såg vilken skillnad det var och vilken stor utmaning detta skulle innebära. Det är mycket tack vare detta enligt Ekonomichefen (2017-03-25) och Controllern (2017-03-05) som integreringen företagen i mellan har blivit så tidskrävande som den har blivit.

Den största utmaningen med sammanslagningen är att leva upp till Fastighetsbolagets vision, att vara det stora bolaget som verkar som ett av de minsta. (Affärsområdeschef Mitt, 2017-04-07)

Affärsområdeschef Mitt (2017-04-07) upplever att det i och med sammanslagningen kommer att vara längre till beslut. Det är något som inte under några omständigheter ska få påverka affärsområdenas möjligheter till att påverka beslut på de lokala orterna. Det har enligt Affärsområdeschef Mitt (2017-04-07) funnits en stolthet inom Dotterbolag 2 att tidigare representerat Fastighetsbolaget. Stolthet är något som tidigare aldrig satts på prov enligt Affärsområdeschef Mitt (2017-04-07). I och med sammanslagningen och omorganisationen så är det upp till bevis om detta är en stolthet som kommer att finnas kvar i regionen.