Prototyp 0 – Prestationsmätningssystem

5.2.1.1 Mål och vision

Collin & Porras (2000) hävdar att visionen är ett företags mest väsentliga styrmedel. Visionen kan anses högst relevant då ett företag utan vision kommer att ha svårt att veta vad företaget

vill stå för eller vad företaget vill uppnå. Om inte annat blir det svårt för personalen inom företaget att ha en förståelse kring vad företaget vill uppnå. Vision definieras enligt Roos et al. (2004) som ett framtidsscenario. Visionen blir med detta sagt dit företaget vill nå i framtiden och uppsatta mål blir mål företag har inom en kortare period. Fastighetsbolaget har en uttalad vision:

Ett av de största fastighetsbolagen som verkar som ett av de minsta.

(Årsredovisning, 2016) Visionen måste enligt Collin & Porras (2000) speglas i företagets mål, mätningar, strategier och till och med arbetssätt och kulturer. Utan detta kan en uttalad vision sakna substans och endast vara ord som inte betyder någonting för företaget. Kaplan & Nortons (1996) orsak-verkan samband för prestationsmått visar även att det finns en poäng att lyfta det sambandet mellan strategier, mål och visioner. Enligt Simons (2014), Choi et al. (2012) och Lindvall (2011) ska strategierna leda företagets mot dess mål och visioner. I detta fallet beskriver författarna mål och vision som samma sak vilket vi ställer oss kritiska mot. Mål är mer kortsiktigt och visionen är långsiktigt vilket Collin & Porras (2000) betonar när det bland annat är företagets mål som ska ligga till grund för att uppnå visionen. Med detta sagt så måste det även finnas kongruens mellan strategier till mål och mål till vision för att företaget ska lyckas nå upp till sin vision. Enligt Neely et al. (2000) är det fundamentalt att skapa tydliga mål för att skapa en korrelation med mätningar och strategier. Visionen är trots allt satt i Fastighetsbolagets årsredovisning men även Affärsområdeschef Mitt (2017-04-05) betonar att företagets vision är att vara en av de största och verka som ett av de minsta.

Figur 5.9: Identifierad vision

Enligt Collin & Porras (2000) ska strategin vara anpassad utefter visionen för att driva företaget i rätt riktning. Därför betonar Collin & Porras (2000) att det är visionen som är det mest väsentliga styrmedlet. Det kan kännas tvetydigt då visionen inte egentligen anses som något verktyg hos någon i Fastighetsbolaget. Det vi dock kan urskilja är visionens påverkan på personal och arbetssätt. Båda de tidigare dotterbolagen beskriver att det är deras lokala närvaro

och handlingskraft som har urskilt företaget gentemot deras konkurrenter. Det kan ses som en strategi att fokusera på lokala organisationer men drivkraften har skapats utifrån företagets vision som vi tidigare identifierade. Fastighetsbolagets vision är tydlig och vi kan fastställa att den har påverkat de tidigare dotterbolagen i deras arbetssätt. Utan denna tydliga vision hade bolaget troligtvis inte arbetat på samma sätt som de hade gjort idag vilket gör det till det verktyget som är viktigast för Fastighetsbolaget i deras fortsatta framtid.

Utifrån visionen ska vi sedan skapa mål där det enligt Neely et al. (2000) är kritiskt att skapa en korrelation mellan visionen, målen och de kommande strategierna. De mål som Fastighetsbolaget har satt upp för att nå sin vision är enligt Ekonomichefen (2017-02-09) att ha tillväxt i kassaflöde. Tillsammans med en låg finansiell risk (Årsredovisning, 2016) ska detta leda till Fastighetsbolagets huvudsakliga mål som är att nå 10 % i förvaltningsresultat. En ökning med 10 % i förvaltningsresultat är något som även Vd:n (2017-04-04) beskriver som företagets huvudsakliga mål för att leva upp till företagets löfte gentemot deras aktieägare. Målet uppfattar vi som tydligt, dock finner vi att det saknas mål för att skapa en tydligare korrelation med Fastighetsbolagets vision. De mål som företaget har idag anser vi skapar stora möjligheter till att skapa ett av de största fastighetsbolagen.

Figur 5.10: Identifierade mål

Det finns dock ingenting i Fastighetsbolagets övergripande mål som visar på hur företaget ska verka som ett av de minsta. Dock förklarar Ekonomichefen (2017-02-09) och Vd:n (2017-04-04) att det är upp till ledningen i de olika regionerna hur dem ska nå upp till 10 % i förvaltningsresultat då de får fullt ansvar att skapa egna prestationsmätningssystem. Det kan därför vara viktigt att sätta delmål i hur regionen ska leva upp till att verka som ett av de minsta företagen. Enligt Simons (1994) är det kritiskt att bryta ned målen för att nå en enhetlig styrning. Det är viktigt att dessa mål då har en tydlig korrelation med de övergripande målen för att nå målkongruens enligt Anthony et al. (2014). Vi diskuterade tidigare att vi anser att det saknas övergripande mål kring hur företaget ska verka som ett av de minsta. Det genomsyras genom hela verksamheten men för att bevara detta anser vi att det är kritiskt att sätta upp målsättningar kring det. Om det inte skapas målsättningar i frågan finns det risk enligt Simons (1995) att det uppstår brist på motivation. Det kan leda till att personalen tar andra vägar för att endast nå upp

till den årliga tillväxten vilket i sig kan bli motstridigt den lokala närvaron. Det övergripande målet kommer fortfarande att vara en årlig tillväxt på 10% i förvaltningsresultatet. Det som vi anser vara viktigt att skapa är att förtydliga hur detta mål ska uppnås. Det ska genomsyras i strategier, framgångsnycklar och i de prestationsmått vi har skapat. Enligt Neely et al. (2000) är det viktigt att skapa tydliga mätningar som korrelerar med målen och att då skapa mätningar som styr regionen mot detta övergripliga mål och hur dessa mätningar leder till ökningen är därför viktigt att förtydliga.

5.2.1.2 Strategi

Enligt Simons (2014), Choi et al. (2012) och Lindvall (2011) ska strategierna styra företaget mot dess mål och visioner. Strategin är inte bara ett verktyg för att styra företaget mot sina uppsatta mål, det är även ett verktyg som skapar konkurrenskraftighet och förutser behov enligt Robson (1997) och Lindvall (2011). Om visionen är det viktigaste styrmedlet enligt Collin & Porras (2000) så får vi efter att ha studerat tidigare studier anta att strategin är det viktigaste verktyget för att nå visionen. Strategin lägger upp planen för hur ett företag ska nå dit dem vill vilket gör att en välutvecklad vision är mer eller mindre värdelös om ett företag inte har strategin för hur de ska nå dit. Enligt Ekonomichefen (2017-02-09) vill företaget vara ett av de största fastighetsbolagen genom att skapa tillväxt i förvaltningsresultat. För att nå tillväxt beskriver Ekonomichefen (2017-01-30) att företaget ska fokusera på att utveckla kommersiella fastigheter i tillväxtregioner. Utveckling av egna fastigheter betonar Ekonomichefen (2017-02-09) som mycket viktigt men för att skapa tillväxt över tid är det även viktigt med förvärv vilket gör utveckling till en viktig strategi för Fastighetsbolaget. Alla dessa investeringar övervägs noga och ska ha en värdetillväxt potential på minst 10 %. Dessa strategier tyder på att företaget vill vara konsekventa med sitt arbete att verka som det största Fastighetsbolaget. Företaget nöjer sig inte med att vara tillfreds med deras nuvarande situation utan blickar tydligt med dessa strategierna framåt. För att behålla tillväxttakten förklarar Ekonomichefen (2017-02-09) att företaget ska investera med minst 5% av deras nuvarande fastighetsbestånd. Dessa strategier har en tydlig koppling till mål och vision då företaget hela tiden investerar för att behålla sin plats som en av de större aktörerna på fastighetsmarknaden. Enligt Ekonomichefen (2017-02-09) är det även viktigt att behålla en låg finansiell risk. En tydlig strategi som Ekonomichefen (2017-02-09) beskriver är att företaget arbetar aktivt för att hålla en stark och stabil balansräkning gentemot konkurrenter. Den starka balansräkningen grundar sig enligt Ekonomichefen (2017-01-30) i att företaget vill hålla en låg belåningsgrad för att minska sin riskexponering. Företaget tar även hänsyn till andra risker som geografisk placering och genom

att verka i flera olika branscher. Vi anser att det är viktigt för företaget att växa men att göra det förnuftigt och på lång sikt är viktigare än att vara störst idag.

En strategi Ekonomichefen (2017-02-09) beskriver, som vi tidigare diskuterade inte fanns med i deras mål, är deras strategi för att verka som ett av de minsta företagen. Enligt Ekonomichefen (2017-02-09) är företagets decentraliserade organisation avgörande för att företaget ska ha möjligheten att verka som ett av de minsta. Strategin uppfyller det som Collin & Porras (2000) betonar, att den ska hjälpa att styra företaget mot dess vision. Men som vi tidigare diskuterade kan vision ibland uppfattas som något som endast står på papper och därifrån inte följs upp. Det är trots allt de årliga målen som personalen arbetar utefter. Om företaget då endast har ett ökat förvaltningsresultat på 10 % i målen är risken att fokuseringen på att verka som ett av de minsta försvinner med tiden. Om det då inte finns så tydliga signaler inom företaget att det är just det decentraliserade arbetssättet som lägger grunden för förvaltningsresultatet. Som Anthony et al. (2014) och Simons (1995) beskriver är det viktigt att skapa förståelse bland de anställda över de uppsatta målen. Utan förståelse finns det risker för tappad motivation. Även om företaget väljer att inte ha det decentraliserade arbetssättet som uppsatt mål är det oerhört viktigt att tydliggöra att det är det som leder till att Fastighetsbolaget till slut når företagets 10 % resultat. Det finns tydliga signalement på att företaget arbetar som ett av de minsta på så sätt att varje kontor enligt Vd:n (2017-04-04) och Ekonomichefen (2017-02-09) har en beslutsfattande organisation. Lokala organisationer har således fullt ansvar och beslutsfattande vilket ofta förenklar arbetsprocesser. Detta uppfattar vi som en tydlig strategi för att nå upp till sina uppsatta visioner. Dock är det viktigt att förtydliga detta för de anställda så att inte det lokala fokuset försvinner för att nå upp till företagets visioner.

Figur 5.11: Identifierade strategier

Dessa strategier, visioner och mål utgår ifrån företagets värdegrund. Därför anser vi att värdegrunden är viktigt att ha med i prestationsmätningssystemet. Värdegrunden är enligt följande:

Figur 5.12: Värdegrund (Årsredovisning, 2016)

5.2.1.3 Framgångsnycklar

Fastighetsbolagets strategier ska ligga som grund med tanke på att det är med hjälp av dessa strategier som företaget vill uppnå sina visioner. Enligt Umit et al. (2015) bör även prestationsmätningssystemet bestå av framgångsfaktorer som översätts till prestationsmått. För att inte skapa förvirring mellan dessa och situationsfaktorerna har vi valt att döpa dessa till framgångsnycklar. Vi skapar en länk från Fastighetsbolagets strategier till deras prestationsmätningar genom att identifiera framgångsnycklar de ska fokusera på. Kaplan & Norton (1996) beskriver viktigt att lyckas med integrering av strategin i en styrmodell för att inte skapa ineffektivitet. Det är i dessa framgångsnycklar som vi framförallt ska ta hänsyn till de situationsfaktorer som är viktiga att ta i beaktning.

Hur tar vi situationsfaktorerna i beaktning?

Vi identifierade i tidigare analys vilka situationsfaktorer det var som var viktiga att ta i beaktning i designen av ett prestationsmätningssystem. För att stödja integreringen av Fastighetsbolagets strategier ut till Region 1 anser vi att vi kan finna dessa framgångsnycklar utifrån följande situationsfaktorer: dotterbolagens tidigare strategier, kultur och arbetssätt, användning och centralisering och koppla dessa mot företagets övergripande strategier för att skapa enighet och förståelse. Detta ser även som en viktig del i att anpassa systemet utifrån sammanslagningen som Olve & Samuelsson (2008) beskriver är avgörande och därav anpassa det utifrån de faktorer som vi identifierade var viktiga att ta i beaktning i skapandet av ett prestationsmättningssystem i en sammanslagning. Därför vill vi skapa anpassade framgångsnycklar utifrån de tidigare bolagen. Efter kartläggningen av de tidigare dotterbolagens strategier och mål samt utifrån Fastighetsbolagets strategier och mål har vi valt att skapa ett antal framgångsnycklar som vi anser är viktiga för företaget att fokusera på för att Region 1 ska nå sina uppsatta mål och följa sina strategier och leva upp till Fastighetsbolagets visioner. Dessa ska sedan ha en tydlig koppling till Fastighetsbolagets strategier och de prestationsmätningar vi kommer att utveckla.

Utveckling

Utveckling är något som enligt Årsredovisning, Ekonomichefen, Vd, Affärsområdeschef Söder, Affärsområdeschef Norr, Affärsområdeschef Mitt och Controllern (2017) speglas inom företaget på flera olika sätt. Ordet utveckling kan vara ganska brett och otydligt men vi anser att det är just vad Fastighetsbolaget står för och är något som vi anser att alla inom bolaget kan känna igen sig i vilket är viktigt i skapandet av prestationsmätningssystem enligt Fritelle (1991), Kotter (1995) och Conner (1998). Utveckling står för att utveckla sin fastighetsportfölj. Tidigare Dotterbolag 1 och Dotterbolag 2 har haft tydliga strategier mot att utveckla och investera i sina egna fastigheter och nya fastigheter. Detta gör att vi tar situationsfaktorn ”strategi” i beaktning när vi utvecklar framgångsnyckeln ”Utveckling”. Ekonomichefen (2017-02-09) betonar att företagets tillväxt ska säkras genom att kontinuerligt utveckla kommersiella fastigheter i tillväxtregioner. Regionen och Fastighetsbolaget är noga med att alla investeringar företaget ska göra ska generera en värdetillväxt på minst 10 %. Ekonomichefen (2017-02-09) beskriver även att företaget har ett mål att investera minst 5% av sitt fastighetsbestånd för att hålla upp företagets tillväxttakt.

Ekonomichefen (2017-03-23) betonar även att utvecklingen av energibesparande åtgärder är essentiella i fastighetsbranschen. Ekonomichefen (2017-03-23) beskriver att det handlar om att utveckla fastigheter och investera i fastigheter så att de blir mer energisnåla och genererar mer pengar för regionen. Utvecklingsfaktorn är också något som vi anser är nödvändigt för att skapa en modern verksamhetsstyrning. Enligt Lindvall (2011) har informationsteknologin, globaliseringen och förbättrad kommunikation ställt krav på en modernare ekonomistyrning. Fokus bör ligga externt och om Fastighetsbolaget fokuserar på att utveckla, både befintliga och att hitta nya fastigheter och platser att investera i, så anser vi att Fastighetsbolaget kommer att leva upp till de krav som ställs i den moderna ekonomin. Genom att ständigt utveckla sina fastigheter kommer regionen att ständigt skapa värde för företagets kunder vilket enligt Kaplan och Norton (1996) är ett steg för att nå finansiell avkastning. Det faktum att Regionen har gjort en sammanslagning innebär också att det har blivit en centralisering där Ekonomichefen (2017-01-30) beskriver att dem ska lämna ifrån sig det dagliga bokföringsansvaret och fokusera på att utveckla fastigheterna. Vi identifierade detta som en situationsfaktor att ta i beaktning i designen av prestationsmätningssystemet och därför anser vi att situationsfaktorn ”Centralisering” ska tas i beaktning i regionens framgångsnyckel ”Utveckling”. Centraliseringen innebär att regionen har mer tid och kraft att utveckla fastighetsportföljen.

Detta anser vi även måste följas och mätas upp så att inte regionen inte utnyttjar all den extra kraft de har fått i och med centraliseringen. Med tanke på situationsfaktorn ”Centralisering” anser vi att det bör läggas störst fokus på utvecklingen av prestationsmått kopplade till framgångsnyckeln ”utveckling” då det är detta som är mest kritiskt att få bukt på i och med sammanslagningen. Framgångnyckeln utveckling är även stark korrelerad med fastighetsbolagets övergripande strategier vilket gör det till än en mer lämplig framgångsnyckel då det är viktigt att dessa ska vara länken mellan företagets strategier och företagets mätningar enligt Umit et al. (2015).

Lyhördhet

Begreppet ”Lyhördhet” är enligt Ekonomichefen (2017-01-30) något som tidigare användes i Dotterbolag 1. Begreppet innebar att varje affärsområde ska ha en egen organisation där beslut ska tas. I Dotterbolag 2 har dotterbolaget tidigare arbetat med att vara en attraktiv lokal partner. Det gör att både Dotterbolag 1 och Dotterbolag 2 kommer att vara införstådda vad begreppet lyhördhet härstammar ifrån. Det utgår ifrån dotterbolagens tidigare strategier. Framgångsnyckeln ”Lyhördhet” tar därmed situationsfaktorn ”Strategi” i beaktning då lyhördheten är något som är anpassat utifrån de tidigare dotterbolagens strategier. Det handlar helt enkelt om att verka som den lilla lokala partnern som har det stora företaget i ryggen men med beslutsförmågan att ta egna beslut. Förståelsen kan ses mycket viktig då Bourne et al. (2005) beskriver att är essentiell att skapa förståelse varför företag gör saker och ting inom företaget för att skapa motivation. Begreppet lyhördhet bidrar även att uppfylla Maskells (1989) kriterier om att systemet ska vara enkelt att förstå då de båda tidigare dotterbolagen är införstådda med begreppet. Lyhördheten är något som kommer att gynna förhållandet för företagets kunder och därmed ha en direkt koppling till företagets kommande externa och icke-finansiella mätningar enligt Milost (2013). Det är viktigt enligt Milost (2013) att dessa mätningar är företagsspecifika och vi anser att framgångsnycklen, lyhördhet, är företagsspecifik och anpassad utifrån dotterbolagens tidigare strategier. Att vara lyhörd och skapa lokala organisationer kommer att vara viktigt för företaget i många aspekter. Enligt Kaplan och Norton (1996) är det viktigt att fokusera på kunden och vad de efterfrågar för att skapa ett konkurrenskraftigt erbjudande. Utan att vara nära kunden hade inte regionen haft den möjligheten. Det är just den lokala förankringen som ska urskilja Fastighetsbolaget mot deras konkurrenter och är på det viset det som Atkinson et al (2012) beskriver som gör att företagets erbjudande mer konkurrenskraftigt än konkurrenternas. Framgångsnyckeln lyhördhet är starkt korrelerad med fastighetsbolagets övergripande strategi att ha kundfokus genom lokala

organisationer vilket gör det till än en mer lämplig framgångsnyckel då det är viktigt att dessa ska vara länken mellan företagets strategier och företagets mätningar enligt Umit et al. (2015).

Affärsmässighet

Affärsmässighet är något som Ekonomichefen (2017-02-09) betonade som viktigt i tidigare Dotterbolag 1 och vi tycker att detta är något som företaget ska bygga vidare på. Vi identifierade affärsmässigheten som en beteende norm i tidigare Dotterbolag 1 där dotterbolaget mer eller mindre förlitade sig på att affärsområdescheferna visste med deras kunskap vad som skulle göras för att nå de uppsatta målen. Risken vi kan identifiera med detta är att organisationen inte har samma kontroll som om företag har en strukturerad styrning som tidigare Dotterbolag 2 använde sig utav. Affärsmässigheten är en utvecklad framgångsnyckel för att ta situationsfaktorerna kultur och arbetssätt samt användning i beaktning. I och med skapandet av ett nytt prestationsmätningssystem kommer det bli en mer strukturerad styrning, likt det som tidigare användes i Dotterbolag 2. Viktigt är då att inte strypa de kompetenta människorna som enligt Johanssons (1989) studier inte vill bli styrda. Det krävs en balans men faktum är det att i Kaplan och Nortons (1996) orsak-verkan samban är medarbetarna som sätter grunden i företaget och detta är något som vi i vårt empiriska resultat fått beskrivit till oss från Ekonomichefen (2017-02-09). Ekonomichefen (2017-02-09) beskriver att det är medarbetarna som ska leverera de nöjda kunderna och således det finansiella resultatet. Att därför skapa en affärsmässig kompetens bland de anställda anser vi kritiskt för att ständigt leva upp till utveckling av förvaltning och kunderbjudande. Enligt Kaplan och Norton (1996) är det viktigt att utbilda personal för att utveckla kvalitet vid kundmöte och utveckling. En affärsmässighet kommer även att bidra med den lokala förankringen inom regionen och utveckla den på de lokala affärsområdena då kompetenta och affärsmässiga medarbetare på affärsområdena kommer de aktivt bidra till utvecklingen på de lokala orterna och regionen. Styrningen kommer att vara mer strukturerad med mer tydliga målbilder mot vad de tidigare hade i Dotterbolag 1. Detta anpassas i prestationsmätningssystemet genom att visa på att affärsmässigheten är mycket viktig för företaget då det är affärsmässigheten som sätter standarden för de övriga två framgångsnycklarna. Affärsmässighet i sig är inte heller främmande för dotterbolag 2 då de tidigare hade som delmål att skapa nöjda medarbetare. Affärsmässighet är något som i grunden skapas utifrån nöjda medarbetare som stannar länge i företaget och således skapar sig den erfarenheten som är kritisk för företaget. Vi anser att affärsmässigheten i sig är inte direkt kopplat till någon av Fastighetsbolagets nuvarande strategier. Dock anser vi att den är så pass

i designen av prestationsmätningssystemet. Vi utgår ifrån Kaplan & Nortons (1996) orsak-verkan samband för att visa hur framgångsnycklarna hänger ihop och att det är affärsmässigheten som kommer att underlätta för företaget att lyckas med lyhördheten och det är lyhördheten som kommer underlätta att leva upp till utvecklingen. Ett affärsmässigt arbetssätt kommer att skapa en bättre kontakt med kund och skapa en känsla av deras behov. Att vara det lilla företaget och ha en ”lyhördhet” inom organisationen kommer hjälpa företaget att ha kontakt med kunderna vilket så småningom kommer hjälpa företaget att identifiera den utvecklingen som krävs för att skapa nöjda kunder.

Figur 5.13: Framgångsnycklar orsak-verkan samband

Vi vill genom dessa framgångsnycklar skapa en anpassning utifrån de situationsfaktorer vi identifierade som viktiga. Dessa framgångsnycklar ska vara den anpassningen som krävs för att anpassa prestationsmätningssystemet utefter faktorerna strategier, kultur och arbetssätt,