Situationsfaktor - Kulturer och arbetssätt

Enligt Perrault (2013) är en stor faktor bakom varför sammanslagningar ofta misslyckas är oförmågan att integrera kulturen mellan företagen. Exempel på kända sammanslagningar som misslyckats på grund av företagskultur krockar är Daimler-Chrysler och Sprint-Nextel som på förhand såg ut att vara väldigt lönsamma men slutade med att aktieägarna för företagen förlorade miljarder dollar. Dessa misslyckade sammanslagningar är exempel som visar på djupare förståelse för hur stor effekt företagskulturer har på sammanslagningar och hur det kan påverka deras värde (Perrault, E. 2013).

Trots att det finns tydliga problem när företagskulturer möts vid sammanslagningar finns det inte mycket forskning kring hur det påverkar styrningen enligt Perrault (2013). Teerikangas och Véry (2012) studier visar också på att det finns väldigt få studier som visar på hur styrningen påverkas av kulturell integration. Enligt Gomes et al. (2013) har tidigare forskning inom sammanslagningar inte tittar på rätt variabler som påverkar sammanslagningar. Fokus ligger

idag på finansiella faktorer men fokus borde riktas mer mot icke finansiella variabler då det i nuvarande stund inte finns mycket teori och forskning inom dessa.

I Marrewijk (2016) studier visar författaren på svårigheterna av kulturell integration vid sammanslagningar. De nya miljöerna som bildas innebär att det skapas svårigheter vid integrationen i en sammanslagning enligt Lees (2003) och Jordaõ et al. (2013). Cartwright och Cooper (1993) och Larsson och Lubatkin (2001) förklarar att integrationen av dessa nya miljöer är essentiell för att företag ska nå de synergieffekter och värdeökning som Schriber (2009) diskuterar.

Kulturell integration är enligt Vaara (2003) en process där organisationskultur och kulturella skillnader anpassas och skapar en ny typ av kultur. Enligt Nahavandi och Malekzadeh (1988) finns det olika strategier för att ena olika kulturer. Författarna diskuterar strategier som integration vilket innebär att kulturerna integreras men behåller en viss identitet, assimilering är när en kultur suger åt sig av den andra kulturen, separation är när kulturerna är helt skilda och marginalisering är när en kultur väljs bort. I Buono och Bowditch (1989) studier har de definierat fyra olika strategier för att integrera kulturer i sammanslagningar: Övertagning, blandning, pluralism och motstånd. Båda dessa studiers strategier liknar varandra och har enligt Teerikangas och Véry (2012) varit dominerande i studier om förståelse över kulturella skillnader inom sammanslagningar.

I Marrewijk (2016) studier använder de vitalisering som en av de kulturella integrationsstrategierna. Vitalisering är enligt Marrewijk (2016) en förnyelse av de tidigare kulturerna. I en vitaliseringsstrategi försöker företag att ta tillvara på de kulturer och arbetssätt som bäst passar för den nya organisationen. Företag ska således ta med sig det bästa av två världar in i den ”nya” kulturen och eliminera kulturella inslag som inte längre passar i den nya organisationen (Marrewijk, 2016).

Enligt Marks et al. (2014) finns en modell på hur de kulturella förändringar företag kan komma att genomgå vid sammanslagningar. Enligt Marks et al. (2014) finns det fyra olika typer av integration i modellen och dessa är: Absorption, transformation, bevarande och omvänt förvärv. Marks et al. (2014) beskriver att det även finns en femte typ av integration och det sker om någon av dessa fyra typer blandas med varandra och benämns då bästa av båda.

Figur 3.6: Grad av förändring (Egen illustrerad bild inspirerad av Marks et al. 2014).

• Absorption innebär att det ett av företagen anpassar sin företagskultur till det andra företagets kultur

• Transformation handlar om att båda parter arbetar för att hitta ett nytt arbetssätt att driva företaget framåt genom.

• Bästa av båda innebär att företagen tar tillvara på de bästa egenskaperna från respektive företag för att skapa ett gemensamt arbetssätt i den nya organisationen.

• Bevarande handlar om att det ett av företagen behåller den företagskultur som fanns innan sammanslagningen genomfördes.

• Omvänd sammanslagning inträffar när det andra företagets kultur blir den dominerade kulturen i den nya organisationen. (Marks et al. 2014) Kulturen inom ett företag definierar hur saker blir gjorda inom organisationen och är i de flesta fall automatiskt utan någon speciell eftertanke. När företag gör sammanslagningar blir anställda upplysta om hur deras arbetssätt skiljer sig mot den andra motparten. När de anställda inom företag känner att deras arbetssätt är hotat för förändring brukar de anställda hålla sig till det tidigare arbetssättet mycket hårdare för att motverka en förändring. Med bakgrund av detta kan kulturella skillnader mellan två företag eller två enheter vid en sammanslagning vara den mesta kritiska faktorn för att lyckas med den (Marks et al 2014).

Enligt Chenhall (2003) ses kultur som en viktig aspekt i skapandet av ekonomistyrsystem i tidigare studier. Chenhalls (2003) beskriver att kultur varit en central faktor de senaste 20 åren i företags ekonomistyrning. Scheins (1984) och Hofstede (1984) har varit två frekventa forskare i ämnet och visar på kultur kan ha en påverkan på ett företags ekonomistyrning.

Schein (1984) introducerade en modell som visar på nivåer hur företagskultur används och fungerar. Modellen ska ligga till grund för att enkelt kunna jämföra företagskulturer mellan företag.

Figur 3.7: Modell av kultur. (Egen illustrerad bild inspirerad av Schein, 1984)

Modellen går från icke synliga värden till synliga ritualer (Schein, 1984). De olika nivåerna Schein (1984) tar upp är enligt följande:

• Värden – Enligt Schein (1984) är värden den minst synliga i kulturen hos ett företag. Dock beskriver Schein (1984) att det är värdena som är ett företags anda som delas gemensamt av de inblandade i företaget.

• Beteende normer - Schein (1984) beskriver att beteende normer ofta kan ses som rent beteende. Det kan vara allt till hur personal klär sig till hur personalen beter sig på arbetsplatsen. Schein (1984) beskriver att normer i sig är osynliga men att beteende är sådant som är synligt.

• Ritualer – Den mest synliga kulturen i ett företag är enligt Schein (1984) ett företags ritualer. Det är det som används mest synligt och frekvent och kan enligt Schein (1984) vara allt från regler till arbetssätt.