Situationsfaktorer från sammanslagningen att ta i beaktning

5.1.1.1 Strategier

Barnet et al. (2013) beskriver det som viktigt att få grepp på hur strategierna skiljer sig mellan företaget och Olve & Samuelsson (2008) vikten av att anpassa det nya systemet utefter de tidigare strategierna. Därför anser vi att det är kritiskt att jämföra de tidigare dotterbolagen för att kartlägga om det är av vikt att ta i beaktning i vår design av prestationsmätningssystemet. Jämförelse av dotterbolagen

Enligt Ekonomichefen (2017-02-09) och Vd:n (2017-04-04) har det varit helt upp till de tidigare dotterbolagen hur de skulle nå företagets uppsatta mål, 10 % ökning i förvaltningsresultatet. Dotterbolag 1 hade tidigare som uttalad vision: Skapa fastigheter och lokaler där människor trivs och verksamheter utvecklas (Årsredovisning, Dotterbolag 1, 2015). I Dotterbolag 2 har det till skillnad från Dotterbolag 1 inte funnits någon uttalad vision. Detta uppfattar vi som märkligt då en vision enligt Collin & Porras (2000) är ett av de mest väsentliga styrmedlen och författarna beskriver även vikten av att visionen speglas i hur mål, strategier och arbetssätt är. Simons (2014) beskriver att strategin är utgångspunkten för hur företag ska verka. Det som enligt Ekonomichefen (2017-01-30) varit nyckeln tidigare i Dotterbolag 1 är begreppet ”Lyhördhet”. Ekonomichefen (2017-01-30) beskriver att begreppet lyhördhet innebär att varje affärsområde ska ha förmågan att kunna ta egna beslut. Det innebär att de i Dotterbolag 1 tidigare haft en decentraliserad organisation för att kunna effektivisera beslutsfattandet. Att ha lokala organisationer skapar en konkurrenskraftighet som Lindvall (2011) beskriver som viktigt i strategiutförande. Enligt Controllern (2017-03-05) har Dotterbolag 2 tidigare haft en liknande strategi då dotterbolaget aktivt arbetat med att vara en nära och attraktiv partner i lokala frågor. Enligt Robson (1997) och Lindvall (2011) krävs strategier för att konkurrera på marknaden och den lokala förankringen är vad som har gjort det till tydliga och effektiva strategier i tidigare Dotterbolag 2. Strategierna ska även enligt Simons (2014) visa på hur företaget ska nå sina mål och visioner. Ekonomichefen (2017-01-30) beskriver att projektutveckling, förädling av fastigheter samt förvärv av fastigheter har varit viktiga delar i tidigare Dotterbolag 1 för att nå 10 % tillväxt i förvaltningsresultat. Ett tydligt fokus som vi kan läsa ur dessa viktiga delarna är att Dotterbolag 1 tidigare arbetade aktivt med förvaltningsutveckling. Att genom utveckling och förädling av projekt skulle dotterbolaget nå det övergripande målet. Att detta tillsammans med jämna mellanrum genomföra förvärv för att bibehålla tillväxten och skapa tillräcklig

ökning i förvaltningsresultatet har varit nyckel strategier. En tydlig strategi vi kan identifiera hos tidigare Dotterbolag 2 är att deras tydliga investeringsstrategi har varit viktig för hur dotterbolaget skulle leva upp till den 10% ökningen. Detta då Controllern (2017-03-05) beskriver att ett av företagets viktigaste fokus har varit att växa genom investeringar, både i sina egna fastigheter samt nya. För att nå det översiktliga målet har även Dotterbolag 2 tidigare haft underliggande mål enligt Vd:n (2017-04-04). Detta kan enligt Simons (1994) vara av stor vikt för att lokala enheter ska nå upp till det slutgiltiga målet. För att nå huvudmålet har även Dotterbolag 2 tidigare haft mål i nöjt kundindex, nöjd medarbetare och hållbarhetsmål enligt Vd:n (2017-04-04). Controllern (2017-03-05) påpekar även att nettouthyrningen varit ett viktigt mätetal och mål för att nå huvudmålet. Nöjt kundindex och nöjd medarbetare är två tydliga mål och vi tycker att det finns den kongruens som Anthony et al. (2014) beskriver som essentiell för att nå det huvudsakliga målet. Det uppfyller även Kaplan & Norton (1996) orsak-verkan samband då vi anser att nöjda medarbetare skapar nöjda kunder vilket leder till ett bättre finansiellt resultat. Dock finner vi inte samma kongruens i hållbarhetsmålet. Dock beskriver Ekonomichefen (2017-03-23) att hållbarhetsmål leder till så många mer följdeffekter inom fastighetsbranschen. Det leder till utveckling för mer miljövänliga fastigheter som i sin tur innebär att varje fastighet kostar mindre att förvalta.

Tabell 5.1: Sammanställning av dotterbolagens tidigare strategier

Ta strategi i beaktning?

Ekonomichefen (2017-03-09) beskriver att det är en stor utmaning för Region 1 att nå en enad strategi då dessa tidigare dotterbolag var olika. Vi finner också att de tidigare strategierna dotterbolagen i mellan är väldigt olika vilket skapar problem när ett nytt prestationsmätningssystem ska designas. Vd:n (2017-04-04) och Ekonomichefen (2017-01-30) beskriver att regionen ska styras utifrån Fastighetsbolagets satta strategier men att vi måste anpassa det nya systemet utifrån de tidigare dotterbolagens strategier. Anpassningen är viktig för att det ska bli användbart vilket innebär att det har en direkt påverkan på designen av prestationsmätningssystemet.

Strategier

”Lyhördhet står för varje affärsområdes lokala organisation”

”Projektutvecklingen, förvärv av fastigheter och att förädla

befintliga fastigheter”

”Företaget har arbetat med att vara en nära och attraktiv partner”

”Att växa genom investeringar, både att investera i sina egna fastigheter

Enligt tidigare studier av Simons (2014) och Anthony et a. (2014) beskriver dem vikten av att prestationsmätningssystem är utformade utefter ett företags strategier. Det är alltså viktigt att oavsett sammanslagning eller ej att ta strategier i beaktning. Det som gör det speciellt i sammanslagningar är att de två tidigare bolagen oftast har helt olika strategier och när dessa ska bli en enad strategi uppstår det svårigheter. Ekonomichefen (2017-01-30) beskriver även det som en stor utmaning, att få en enad styrning då dotterbolagen tidigare styrts olika. Det vi kan konstatera, utefter det empiriska resultatet, är att det är en viktig faktor att ta i beaktning när ett prestationsmätningssystem ska skapas. Region 1 vill skapa någon form av anpassning utifrån de tidigare strategierna och Olve & Samuelsson (2008) beskriver faktiskt att det är en nödvändig handling för att prestationsmätningssystemet ska bli lyckat i den sammanslagna verksamheten.

Figur 5.1: Situationsfaktor - Strategi

5.1.1.2 Mätningar

Jämförelse mellan dotterbolagen

Enligt Affärsområdeschef Söder (2017-04-05) och Ekonomichefen (2017-02-09) har Dotterbolag 1 tidigare haft mätningar av förvaltningsresultatet vilket även enligt Controllern (2017-03-05) och Affärsområdeschef Mitt (2017-04-04) har varit fallet i Dotterbolag 2. Ekonomichefen (2017-02-09), Affärsområdeschef Söder (2017-04-05), Controllern (2017-03-05) och Vd:n (2017-04-04), beskriver att det är detta som har framstått som det övergripande målet, att nå 10 % ökning i förvaltningsresultatet. Milost (2013) beskriver att det ofta är de icke-finansiella talen som är de drivande talen som leder till att de icke-finansiella talen uppnås. Därav är det viktigt enligt Kaplan och Norton (1996), Anthony et al. (2014), Simons (2014) och Malmi

och Brown (2008) att ha en mix av finansiella och icke-finansiella mätningar. Ekonomichefen (2017-02-09) beskriver att Dotterbolag 1 tidigare har mätt nöjt kundindex, energibesparing, nettouthyrning, driftskostnader och intäkter per kvadratmeter. Vi kan identifiera att nöjt kundindex är ett icke-finansiellt mått och har en korrelation med de finansiella talen. Desto nöjdare kunder ett företag har desto större möjligheter ger det till att skapa mer affärer. Enligt Controllern (2017-03-05), Vd:n (2017-04-04), Affärsområdeschef Mitt (2017-04-07) och Affärsområdeschef Norr (2017-04-06) har Dotterbolag 2 också använt sig av nöjt kundindex och de har även använt sig av nöjt medarbetarindex enligt Controllern (2017-03-05) och Vd:n (2017-04-04). I Dotterbolag 2 har dotterbolaget haft en tydligare struktur efter Kaplan & Nortons (1996) orsak verkan samband. Där ett medarbetarindex egentligen visar på hur nöjda medarbetarna är på arbetsplatsen. Nöjda medarbetare skapar större möjligheter att skapa nöjda kunder och nöjda kunder ökar möjligheterna att skapa ett bättre finansiellt resultat. Andra mätningar som Dotterbolag 2 har använt sig av är enligt Controllern 03-05), Vd:n (2017-04-04), Affärsområdeschef Mitt (2017-04-07) och Affärsområdeschef Norr (2017-04-06) förvaltningsresultat, hållbarhetsmål, nettouthyrning och projektvolym. Övriga mätningar som Dotterbolag 1 och Dotterbolag 2 har gjort anser vi är finansiella då de alla har en direkt koppling till det ekonomiska resultatet. Mätningarna Dotterbolag 1 använt sig av, nettouthyrning och energibesparing, har i sig en tydlig koppling till att nå det övergripande målet. Enligt Milost (2013), Bhimani et al. (2011), Dossi och Patellis (2010) och Perera och Pereras (2013 finns det tydliga indikationer på att icke-finansiella mätningar är kritiska för att nå sina mål och finansiella resultat, detta då studierna visar på att det är drivande mått. I dotterbolags 1:s fall där Ekonomichefen (2017-02-09) beskriver att mätningen inte har legat i fokus hos affärsområdescheferna, där vi ställer vi oss kritiska till om mätningen över huvudtaget har krävts i Dotterbolag 1 för att nå deras mål. Troligtvis har de strategierna och arbetssätten som byggts upp drivit organisationens mot målen oavsett. I Dotterbolag 2 har företaget istället haft ett mer strukturerat arbetssätt där mätningarna haft en mer central funktion.

Ta mätningar i beaktning?

Mätningarna bör vara strakt korrelerade till strategierna på grund av att det krävs en koppling mellan mättningar och strategierna för att hitta relevanta mått för verksamheten (Neely et al, 2000). Mätningarna i sig är relativt lika mellan företagen vilket kan betyda att mätningarna i sig inte har så stor betydelse kring vad som behövs ta i beaktning från sammanslagningen specifikt. Det är trots allt samma bransch dotterbolagen tidigare utgått ifrån. Däremot beskriver Lees (2003) och Jordaõ et al. (2013) att de olika mätningarna som dotterbolagen tidigare hade

kommer att försvåra integrationen mellan företagen och påverka de mätningar som kommer att användas i det nya prestationsmätningssystemet. Vd:n (2017-04-04) beskriver att det genom ett nytt prestationsmätningssystem troligtvis kommer bli mer likt hur det såg ut i tidigare Dotterbolag 2, med fler mätningar. Därför beskriver Vd:n (2017-04-04) att det är viktigt att vi tar hänsyn till Dotterbolag 1:s tidigare mätning. Därav anser vi att det finns faktorer från sammanslagningen som har en påverkan på de mätningar som nu kommer att skapas. Även Affärsområdeschef Norr (2017-04-06) tar upp en viktig sak att ta i beaktning kring mätningen som påverkats från sammanslagningen. Affärsområdeschefen beskriver att det genom sammanslagningen kommer påverka mätningarna då företaget nu är mycket större och beläget på ett geografiskt större område. Detta är en faktor som växer fram på grund av sammanslagningen och kan ha en påverkan på prestationsmätningarna som kommer att skapas.

Figur 5.2: Situationsfaktor – Mätningar

5.1.1.3 Kultur & arbetssätt Jämförelse av dotterbolagen

Schein (1984) och Hofstede (1984) visar att kulturen kan ha en påverkan på ett företags ekonomistyrning. Därför anser vi det kritiskt att identifiera likheter och skillnader mellan dotterbolagen kulturer och arbetssätt för att kunna anpassa systemet.

Värden beskriver Schein (1984) som osynlig kultur och är mer av en företagsanda. Enligt Ekonomichefen (2017-01-30) fanns det tidigare en stor frihet i Dotterbolag 1. Dotterbolag 1 har genom tillit och lyhördhet drivit sina tidigare affärsområden framåt. Detta kategoriserar vi som värden i det tidigare dotterbolaget då det inte handlar om uttalade arbetssätt eller beteende

detta med Dotterbolag 2 beskriver Controllern (2017-03-05) att Dotterbolag 2 har jobbat tydligt med rutiner. Rutiner i sig kan förvisso ses som en ritual enligt Schein (1984) men vi väljer att kategorisera den som värden då vi anser att det mer handlar om att medarbetarna inom Dotterbolag 2 tidigare visste vad som skulle göras. Enligt Vd:n (2017-04-04) kompletteras detta med en lojalitet som vi ser som ytterligare företagsanda inom Dotterbolag 2. Det är som Affärsområdeschef Mitt (2017-04-07) beskriver det lätt att bli bekväm när personal vet vad som ska göras men i Dotterbolag 2 fanns det enligt Vd:n (2017-04-04) en lojalitet där alla gjorde vad som skulle göras för att nå upp till företagets mål.

Beteende normer är enligt Schein (1984) allt från klädsel till hur medarbetare beter sig. Enligt Ekonomichefen (2017-01-30) och Affärsområdeschef Söder (2017-04-06) har det inom Dotterbolag 1 funnit en stor affärsmässighet och kompetens bland medarbetarna. Ekonomichefen (2017-01-30) beskriver att det tas noggranna beslut hos medarbetare där det fanns en tillit för varandra. Det fanns fortfarande ett mål att nå och när affärsområdescheferna lämnades fritt ansvar att styra anser vi att det skapades en driven miljö där affärsområdescheferna genom deras kompetens visste vad som skulle göras för att nå upp till de uppsatta målen. I Dotterbolag 2 har det enligt Controllern (2017-03-05) och Vd:n (2017-04-04) varit en relativt strikt styrning där affärsområdena arbetat mot tydliga mål med tydliga riktlinjer. Det lämnas fortfarande fullt ansvar till affärsområdescheferna men görs med en tydligare styrning. Vi anser inte att detta på något sätt behöver betyda att de har mindre kompetens utan vi anser att det handlar om en ren styrningsfråga, hur ledningen vill styra sitt företag. Med den strukturerade styrningen har medarbetarna inom Dotterbolag 2 följt de direktiv som lämnats och därmed skapat ett beteende utefter det.

Ritualer är den mest synliga kulturen i ett företag och kan enligt Schein vara allt från regler till arbetssätt. Vi anser att även tidigare analyser kan betraktas som arbetssätt. Dock har vi tagit ställningstagandet att kategorisera på det sätt som vi gjort med tydliga argument. Enligt Ekonomichefen (2017-01-30) har det tidigare i Dotterbolag 1 lämnats fullt ansvar till affärsområdescheferna hur de ska arbeta för att affärsområdet ska nå de uppsatta målen. Detta betonas även av Affärsområdeschef Söder (2017-04-06) som beskriver att affärsområdeschefer har fått använda det arbetssättet som krävdes för att nå det uppsatta målet. Dotterbolaget har använt sig av övriga mått och mätningar men som enligt Ekonomichefen (2017-01-30) inte alltid tagits i allt för stor beaktning. Arbetssättet som vi kan urskilja i Dotterbolag 1 har varit ett fullständigt ansvar hos affärsområdeschefer där ledningen litar på att de, med deras

affärsmässighet och kompetens, ska nå upp till de uppsatta målen. I Dotterbolag 2 kan vi identifiera att de har haft ett lite annorlunda arbetssätt. Enligt Vd:n (2017-04-04) och Controllern (2017-03-05) har dotterbolag arbetat mycket med rutiner, mallar och med tydliga mätningar och målbilder. Arbetssättet vi då identifierar är att Dotterbolag 2 tidigare har arbetat med sina mallar, mätningar och målbilder för att få ut det som krävs från varje medarbetare för att nå de uppsatta målen. För att tydligt sammanfatta våra analyser av dotterbolagens kulturer och identifiera situationsfaktorer har vi valt att sammanställa dem i en figur:

Figur 5.3: Identifierade kulturer i dotterbolagen (Egen illustrerad bild inspirerad av Schein, 1984).

Ta kultur i beaktning?

Perrault (2013) beskriver vikten av att integrera kulturer och arbetssätt från de tidigare företagen in i den nya organisationen för att lyckas med sammanslagningen. Enligt Chenhall (2003) är kulturstyrning en viktig aspekt i skapandet av nya ekonomistyrsystem och det är framförallt enligt Marrewijk (2016), Barnet et al. (2013), Lees (2003) och Jordaõ et al. (2013) viktigt att ta i beaktning när ett prestationsmätningssystem ska anpassas. Enligt Ekonomichefen (2017-03-09) har företaget först efter sammanslagningen förstått skillnaderna mellan dotterbolagens arbetssätt. Detta har skapat helt nya utmaningar för Regionen som de först inte räknade med. Vd:n (2017-04-04) beskriver att skillnaden i kultur och arbetssätt mellan de tidigare dotterbolagen kan ha en stor påverkan när företaget nu ska anpassa systemet. Med detta sagt

och med tanke på de skillnaderna som är mellan dotterbolagen har vi ur det empiriska resultatet identifierat att kultur & arbetssätt är viktigt att ta i beaktning då det finns stora skillnader på kultur och hur de sammanslagna verksamheterna tidigare har arbetat. En anpassning utifrån dessa kulturer och arbetssätt är enligt Marrewijk (2016) mycket viktig för att nå de synergieffekter som företaget förväntar sig med sammanslagningen.

Figur 5.4: Situationsfaktor - Kultur

5.1.1.4 Användning

Jämförelse av dotterbolagen

Affärsområdeschef Söder (2017-04-05) beskriver att affärsområdescheferna är ansvariga för utvecklingen av sina affärsområden. Att affärsområdeschefer ska ha förståelse över det ekonomistyrsystemet som råder anser vi därför vara kritiskt. Ekonomichefen (2017-02-09) beskriver att det tidigare i Dotterbolag 1 har varit månatliga möten inkluderat affärsområdeschefer och ledningsgruppen. I dessa möten har det varit en genomgång kring hur dotterbolaget presterar gentemot det övergripande målet om ökning i förvaltningsresultat. På detta sätt har dem tidigare i Dotterbolag 1 skapat en förståelse kring varför dotterbolaget använder mätningarna. Dock har det enligt Ekonomichefen (2017-02-09) inte varit fokus på mätningar i Dotterbolag 1. Fokus har istället legat på affärsmässighet där affärsområdescheferna själva kan styra hur de ska nå målen. Detta har enligt Ekonomichefen (2017-02-09) byggts upp av en stor affärsmässighet och tillit. I Dotterbolag 1 anser vi att affärsmässigheten bygger på det som Johansson (1989) beskriver som att människor är kompetenta och själva vet hur de ska bidra. Ekonomichefen (2017-02-09) har byggt upp

mätningar för att ekonomichefen själv ska kunna hålla reda på hur dotterbolaget har legat till och vad som ska rapporteras till moderbolaget. Däremot har användningen inte varit frekvent hos affärsområdescheferna där de istället har litat på deras affärsmässighet för att nå upp till målen.

Sammanfattningsvis anser vi att ledningen har använt systemet i form av kontroll för att kontrollera så att det tidigare Dotterbolag 1:s affärsmässighet är tillräcklig för att nå de uppsatta målen. Individerna har haft förståelse och kunskap om mätningarna men dem har inte använt dessa frekvent utan istället förlitat sig på sin kompetens för att nå de uppsatta målen. Det som Johansson (1989) beskriver förändringsperspektivet, alltså hur användningen tidigare har skett av ledning och individer kallar vi affärsmässighet. Individernas kompetens samt ledningens kontrollanvändning visar på tillit vilket vi anser skapar det som vi kallar affärsmässighet.

Figur 5.5: Användning av ekonomistyrsystemet, Dotterbolag 1. (Egen illustrerad bild inspirerad av Johansson, 1989, s.35).

Skillnaden i Dotterbolag 2 ser vi när Vd:n (2017-04-04) beskriver att Vd:n har velat styra Dotterbolag 2 med en strukturerad styrning med tydliga målbilder. Detta bekräftas av Controllern (2017-03-05), Affärsområdeschef Mitt (2017-04-07) och Affärsområdeschef Norr (2017-04-06) som alla beskriver att Dotterbolag 2 tidigare har haft mallar och rutiner dem ska utgå ifrån. De beskriver också att det har funnits en kontinuerlig uppföljning av mätningarna månads-, kvartals- och årsvis. I Dotterbolag 2 har det därmed funnits en tydlig målbild vad dotterbolaget vill få ut av de mätningar som de har använt sig utav. I detta fall beskriver Vd:n (2017-04-04) att Vd:n aktivt valt att använda sig av en tydlig målstyrning då Vd:n anser att det

är rätt väg att gå för att nå sina mål. Enligt Johansson (1989) är det ledningen som sätter designen vilket Vd:n gjort i detta fallet. Enligt Johansson (1989) ska den vara anpassad utefter människorna inom organisationen för att lyckas. Affärsområdeschef Mitt (2017-04-07) och Affärsområdeschef Norr (2017-04-06) beskriver att det är affärsområdescheferna som har haft det övergripande ansvaret över affärsområdena och att det är Vd tillsammans med affärsområdescheferna som har satt målen och hur dessa ska följas upp. Med detta sagt anser vi att det finns en samverkan mellan Vd och affärsområdescheferna kring hur mätningen och användningen av systemet ska gå till. Det är inte bara något som Vd har förmedlat ut till de anställda utan detta är något som affärsområdescheferna aktivt varit med och skapat. Med detta sagt anser vi att det tidigare ekonomistyrsystemet i Dotterbolag 2 kan anses nå upp till Johanssons (1989) krav på att det måste vara anpassat då dotterbolaget tillsammans inom företaget kommit överens hur och när mätningen ska göras och följas upp. Det skiljer sig mot Dotterbolag 1 där vi anser att människor är kompetenta och själva vet hur de ska bidra. Vi betvivlar inte Dotterbolag 2:s kompetens, men i och med att dotterbolaget tillsammans kommit överens om detta sätt att styra anser vi att det finns tendenser på att de vill ha ett tydligt sätt att bli styrda med tydliga mål och mätningar. Sammanfattningsvis anser vi att Dotterbolag 2:s tidigare ledning använde ekonomistyrsystemet för att skapa en strukturerad styrning. Individerna i Dotterbolag 2 har velat bli styrda och har använt systemet frekvent då de upplever detta som mest effektivt. Förändringsperspektivet (Johansson, 1989) väljer vi att kategorisera som målstyrning hos tidigare Dotterbolag 2 då ledningen har skapat en strukturerad styrning utifrån individerna som vill använda systemet frekvent för att nå upp till sina uppsatta mål.

Figur 5.6: Användning av ekonomistyrsystemet, Dotterbolag 2. (Egen illustrerad bild inspirerad av Johansson, 1985, s.35).

Ta användning i beaktning?

Johansson (1989) beskriver att det vid utvecklingen av ekonomistyrsystem är kritiskt att veta vilka som ska använda det för att det ska vara anpassat utefter personalen inom företaget. Detta belyser även Fastighetsbolagets Vd (2017-04-04) och Ekonomichefen (2017-01-30) som viktigt i det nya prestationsmätningssystemet. Det kommer personal från två olika dotterbolag där användningen av styrsystemen varit olika. Vd:n (2017-04-04) beskriver att det genom ett nytt prestationsmätningssystem kommer bli mer likt den användning som tidigare fanns i Dotterbolag 2 men att Vd:n vill att vi ska göra någon form av anpassning från tidigare Dotterbolag 1. Den tidigare användningen av systemen anser vi därav är viktiga att ta i beaktning i skapandet av det nya prestationsmätningssystemet. I och med att dotterbolagen har haft helt olika sätt att använda sina system på tidigare menar vi att skillnaden i mellan dem är viktig att ta i beaktning då det påverkar förståelsen över det nya systemet.

Figur 5.7: Situationsfaktor - Användning

5.1.1.5 Centralisering

Centralisering är ett begrepp som inte tidigare studier har tagit upp som en situationsfaktor som är viktig att ta i beaktning i designen av ett prestationsmätningssystem. Ekonomichefen