Relationer & Nätverk

Vi har valt att behandla relationer och nätverk då dessa två begrepp blir allt viktigare i dagens samhälle inom de flesta branscher och de även har en central betydelse för artisters karriärer.

Passman (2006) uppmanar artister att se sin verksamhet som en affärsrörelse. Han beskriver att även om dina färdigheter är kreativa så är du kapabel att generera miljontals dollar varje år och du måste således också se dig själv som en affärsrörelse. Vidare skriver han att artister ofta inte är intresserade av affärsbiten, även om det finns de som är väldigt duktiga på det. Han menar att även om de kan hantera affärssidan av verksamheten så vore det inte så tidseffektivt att lägga ner större delen av sin tid på detta. Han påpekar dessutom att artister inte ska räkna med att ha en professionell karriär på 45+ år, eftersom väldigt få artister har en så lång karriär. Han anser därför att de bör sätta ihop ett professionellt ”team” för att kunna maximera intäkterna av sin karriär. Teamet bör enligt Passman (2006) bestå av en manager, en musikjurist, en business manager samt en bokningsagentur medan Wacholtz (1996) framhåller att teamet vanligtvis består av en business manager, bokningsagent, turnémanager, jurist, publicist, eventuella kompmusiker samt kontorspersonal. Han påpekar även att det är artistens manager som sätter ihop teamet. Den som först bör rekryteras till teamet är antingen en manager eller en jurist skriver Passman (2006) och påpekar att i initialskedet av karriären så är det troligast att en

manager är en entusiastisk vän eller släkting. Han berättar att det kan vara lättare att rekrytera en musikjurist än en manager eftersom den tid som krävs av en jurist är avsevärt kortare än den från en manager då en manager förväntas sköta fler aspekter kring karriären än en jurist. Han beskriver att en jurist kan få artistens musik hörd av ett skivbolag, eller av viktigare människor på skivbolagen, mycket fortare eftersom många skivbolag endast lyssnar på material som kommer från människor de känner väl och som borgar för en viss kvalitet, juristerna för oftast endast vidare musik som de själva tror på för att behålla sitt eget anseende. Han framhåller vidare att juristen behöver till skillnad från managern bara spendera några timmar på att skicka runt din musik, det är således deras relationer som räknas och inte deras tid, vilket stämmer överens med det som Gummesson (2004) påpekar att i marknadsföringen så rekryterar man inte en ny kund utan dennes nätverk. Vidare framhålls att en business manager, den som sköter ekonomin, oftast är den som sist ansluter till tea met. Detta eftersom det krävs att artisten drar in relativt mycket intäkter innan en business manager skulle vara intresserad, de kostar dessutom mycket påpekar han.

En manager är utan tvekan är den viktigaste personen i artistens team, detta för att en bra manager kan expandera artistens karriär till dess maximala potential påpekar Passman (2006). En manager är som en VD för artistens företag säger han. Wacholtz (1996) skriver att managers använder artistens musik för att förtydliga artistens image, vilket leder till ökad försäljning, konserter och sponsorer Wacholtz (1996). Han skriver vidare att en manager godkänner artistens personliga framträdanden och konserter samt är den som tar viktiga affärsbeslut som kommer att påverkar artistens inkomster och långsiktiga karriär. Passman (2006) berättar vidare att en manager hjälper artisten med viktiga affärsbeslut som vilket skivbolag artisten bör skriva på för, om den bör skriva ett förlagsavtal och förhandlar fram ersättningar. Han berättar vidare att managers är inblandade i den kreativa processen genom att hjälpa till med att välja producent, vilka låtar som skall spelas in, välja fotograf med mera. Han påpekar också att en manager promotar artistens karriär, förvaltar sponsorer, och koordinerar både promotion och turnéer. Juristen strukturerar upp avtal under managerns uppsikt Wacholtz (1996). Förutom att juristerna ser över kontrakt och hjälper sina klienter inom lagens område har de inom musikindustrin en stor makt och betydelse skriver Passman (2006). Detta för att de till skillnad från exempelvis en manager, agentur eller business manager som han beskriver är betydelsefulla inom sina områden så är juristerna inblandade i alla områden av musikbranschen, ser mer avtal som skrivs, och har därför större ”koll på läget” anser han. Han menar att de således är inflytelserika inom alla områden och alla inom dessa områden vill stå på god fot med juristerna. En agentur, eller bokningsbolag, är de som bokar spelningar och turnéer för artisten förklarar han och beskriver vidare att en business manager, som tidigare nämndes, är den som hanterar artistens pengar. Denne samlar in, håller reda på, betalar räkningar, investerar och ser till att skattepapper fylls i berättar han. Wacholtz (1996) skriver att en business managers anställer revisorer för att jobba med bokföringen och ekonomiska rådgivare för att investera vinster.

Kundrelationer är inget som kan trollas fram, de måste förtjänas skriver Grönroos (2008) och påpekar samtidigt att samma sak gäller för relationer till andra samarbetspartners. Grönroos (1996) beskriver vad han kallar för kundrelationens livscykel, vilken påvisar de olika skeden som företagets relationer med kunden går igenom. Han påpekar att man måste skilja på två situationer av marknadsföringsåtgärder; att rikta sig mot potentiella kunder som ännu inte är

intresserade av företaget samt de som redan är kunder i företaget, då man vill bevara relationen eller åstadkomma merförsäljning . En befintlig kund är en affärsmöjlighet för företaget eftersom de redan har investerat tid, pengar och arbete i relationen beskriver Echeverri & Edvardsson (2002). Den befintliga kunden är positivt inställd och merförsäljning till denne är vanligtvis lönsamt för båda parter eftersom kunden redan vet vad den får och företaget inte behöver lägga resurser på att inleda relationen förklarar de. Grönroos (1996) beskriver att förhållandet mellan ett tjänsteföretag och en kund eller ett marknadssegment går igenom tre olika skeden från potentiell kund till en köptrogen kund och en bestående relation, dessa är initialskede, köpprocess samt konsumtionsprocess. I initialskedet gäller det att väcka intresse på marknaden för företagets utbud beskriver Grönroos (1996) och påtalar att om marknadsföringen sköts framgångsrikt under initialskedet så kan detta uppnås, lyckas inte företaget med detta så är kunden, i varje fall tillfälligt, förlorad. Under konsumtionsprocessen, skriver han, måste företaget med sin marknadsföring ge löften som kunderna accepterar som tillräckligt underlag för ett positivt köpbeslut. Misslyckas detta så bryts livscykeln, i alla fall för tillfället påpekar han. I konsumtionsprocessen konsumerar kunden tjänsten och om kunden finner upplevelserna av tjänsteproduktionen och sin egen konsumtion av tjänsten (som delvis kan ske samtidigt) tillräckligt positiva i relation till löftena så upplever kunden sig med hög sannolikhet fått en hög tjänstekvalitet skriver Grönroos (1996). Han beskriver vidare att företaget bör sträva efter att kundens upplevda tjänstekvalitet ska bli så hög som möjligt, då kan kundrelationen stärkas, återköpssannolikheten öka och merförsäljningsmöjligheterna förbättras.

Den som använder en tjänst samverkar alltid på något sätt med den som producerar tjänsten skriver Grönroos (1996). Gummesson (2002:16) skriver att ”Relationsmarknadsföring är marknadsföring som sätter relationer, nätverk och interaktion i centrum.” Han fortsätter med att beskriva att relationer förutsätter att det finns minst två parter som är i kontakt med varandra och när relationerna blir många, komplexa och svåra att beskriva så uppstår nätverk. Gummesson (2004) påpekar att närverk behöver inte enbart bestå av relationer mellan människor, mellan organisationer och människor eller mellan organisationer utan noderna i nätverket kan i ett bredare avseende även inkludera datorer, andra produkter, händelser, varumärken och kanske mycket annat spekulerar han. Den kontakt som parterna har i nätverken kallas för interaktion, eller att interagera skriver Gummesson (2002).

Det finns två dimensioner i dagens ekonomi, värdesamhället och nätverkssamhället beskriver Gummesson (2002). Han berättar att värdesamhället betonar värde som det önskvärda resultatet av ekonomisk aktivitet och konsumtion. Vi söker något som är av värde för oss och det behöver inte specifikt vara produkter, service, kunskap, information eller något annat och många gånger är vi medprodcenter menar han. Vidare skriver han att nätverkssamhället betonar strukturen hos dagens organisationer och samhälle där företag och marknader består av nätverk med relationer, vilka vi interagerar inom. ”Relationer utgör grunden för all marknadsföring.” skriver Gummesson (2002:23) och Grönroos (1996) påpekar att om företaget ska bli framgångsrikt på marknaden så måste det sköta relationerna så att de leder till upprepade byten. Relationsmarknadsföring riktar sig mot individen beskriver Gummesson (2002), varje kund blir sitt eget segment. Grönroos (2008) påtalar att det är viktigt att komma ihåg att varje kund som har en relation till ett tjänsteföretag vill ofta bli igenkända och behandlade som individer, trots att de tillhör ett större segment.

Han beskriver att kunder har olika behov och önskemål hur de vill bli behandlade vilket oftast gör det omöjligt för ett företag att tillfredsställa behoven hos varje enskild potentiell kund på samma sätt. Han menar att företag inte ens bör försöka tillfredsställa alla kunder, de bör istället delas in i homogena segment som tydligt skiljer sig åt, varpå företaget väljer ut ett eller ett par av segmenten som målgrupper. Gummesson (2002) skriver vidare att intresset också riktas mot grupper av konsumenter med gemensamma intressen, så kallade ”affinity groups” och ”communities”. Dessa grupper vill ofta ha en relation dels med leverantören men även ofta med varandra, de bildar minisamhällen och subkulturer framhåller han.

Även relationer är en del av kundens upplevda kvalitet framhåller Gummesson (2002) och beskriver att det ofta är den mänskliga aspekten, att vara omtyckt av kunden, som skiljer mellan konkurrenter. Han betonar att i relationer så är det viktigt att se sina leverantörer och kunder som medparter – inte som motparter. Det är även avgörande att behålla sina kunder för ett långsiktigt samarbete för att skapa en win-win-situation påpekar han. Vidare skriver han även att alla kunder är olika, de är individer samtidigt som de tillhör grupperingar de själva har valt och det enda som räknas är slutresultatet av detta. Han påpekar även att kunderna är källor till intäkter, de ska därför sättas i centrum och leverantörens uppgift är att skapa värde för dem. Han påpekar även att om en relation inte fungerar så bör den inte bestå utan istället brytas eller ändra form. En attraktion mellan företag, baserat på en kombination av rationella ekonomiska motiv och psykologiska faktorer kan vara avgörande för framgång enligt Gummesson (2002). En partner ska gärna vara sexig och cool gäller även i affärslivet menar han, det gäller även för imagen som företaget förmedlar till kunderna genom varumärket, vilket är särskilt framträdande ibland annat inom underhållning påpekar han. Närhet kan vara både fysisk, mental och emotionell skriver Gummesson (2002) och poängterar att den fysiska närheten ofta underlättar den mentala och emotionella kontakten. Han påtalar vidare att det är viktigt för företag att vara på plats i länder där de vill göra affärer. Normann (2000) nämner att det finns olika former av kunddeltagande, förutom fysiskt och intellektuellt deltagande så finns det även emotionellt deltagande berättar han. Eigler och Langeard (1975) menar att detta kan vara minst lika viktigt som de andra formerna. Normann (2000) framhåller vidare att förmågan att på ett emotionellt och passande sätt involvera kunden många gånger är skillnaden mellan framgång och misslyckande.

Gummesson (2002) har identifierat två grupper av marknadsförare, marknadsförare på heltid är anställda eller på annat sätt engagerade för att arbeta med företagets marknadsföring och försäljning. Samt marknadsförare på deltid som är dels alla andra i företaget men hit räknar han även alla i företagets omvärld som påverkar marknadsföringen och försäljningen. Förutom de hel- och deltidsmarknadsförare som tillhör organisationen så finns enligt Gummesson (2002) även externa hel- och deltidsmarknadsförare. Han beskriver att till de externa heltidsmarknadsförarna som inte tillhör organisationen räknas inhyrda distributörer och reklambyråer m.fl. När det kommer till externa deltidsmarknadsförare skriver han att det finns tre grupper; kunden, leverantörer samt investerare, medier och andra intressenter och opinionsbildare. I den gruppen, påpekar han att kunden är den kanske viktigaste då de påverkar leverantörens image genom word-of-mouth.

Normann (2000) skriver att i service management systemet så framträder kunden på två sätt, dels som kund i marknadssegmentet men även som en del i

serviceleveranssystemet. Han menar också att dessa två är förenade eftersom kunden bedömer helheten. Gummesson (2002) skriver att till marknadsföring räknas alla typer av kontakter mellan kunden och serviceleverantören samt dennes personal och utrustning under tjänstens produktion och leverans. Leverantören och kunden skapar värde tillsammans skriver han vidare och påpekar att marknadsföringen som äger rum under själva interaktionen ofta är den viktigaste och kallas för servicemötet eller sanningens ögonblick. Han skriver att kundens deltagarstil, dvs. beteende, livsstil, humör etc. är viktig och påtalar att detta är särskilt viktigt i intensivfasen, då själva kärntjänsten produceras. Han tar även upp de interaktiva relationer som, ur ett kundperspektiv, kan definieras i servicemötet. Här nämner han interaktionen mellan frontlinjen och kunden och menar att om kunden inte medverkar i tjänsteproduktionen så blir både kvaliteten och produktiviteten av både produktionen och leveransen lidande. Gummesson (2004) framhåller att kunden inte är en passiv mottagare och värdeförstörare utan att kunden faktiskt är en aktiv medproducent och värdeskapare, detta är särskilt tydligt inom tjänster och service då kunden deltar i produktionen och leveransen i olika grad påpekar han. Normann (2000) framhäver också han att kunden inte bara är en åskådare utan dennes närvaro skapar en social dynamik som gör de anställda medvetna om sina roller och sin prestige, vilket i sin tur bidrar till en genuin ny erfarenhet samt en känsla av deltagande gentemot kunden påpekar han. Han fortsätter även med att beskriva att i ett välutvecklat serviceleveranssystem kommer vi se att den anställde, kunden men också någon annan organiserad icke-anställd får en förstärkt självkänsla som en effekt av serviceleverans- och/eller servicekonsumtionsprocessen skriver han. Gummesson (2002) fortsätter med att beskriva att kunderna även delvis kan producera tjänsten tillsammans, om leverantören förser dem med rätt system, miljö och personal. Han skriver även att interaktionen mellan kunden och leverantörens system är lika viktig som interaktionen mellan människor och att om systemet inte är pedagogiskt konstruerat så kan kunden bli ineffektiv och vantrivas, varpå relationen blir lidande. Här påpekar han också att det fysiska servicelandskapet mer och mer ersätts av IT -tekniken.

Vi även tillhör parasociala (para = vid sidan av) nätverk skriver Gummesson (2004). Han beskriver att här ingår relationer till varumärken, image som företag och produkter förmedlar samt relationer till människor vi inte känner personligen skriver han. I en sådan parasocial relation så känner den ena parten den andra, medan den andra parten endast känner till den andra som en anonym massa beskriver han och påpekar att detta är väldigt vanligt i underhållningsbranschen.

”Vi skapar relationer med idolerna och innesluter dem i vårt sociala nätverk. Om vi inte gjorde det skulle de flesta idolerna falla i glömska.” (Gummesson 2004:78)