21
man sig i nivån direkt under managern tituleras man ofta som senior och har det operativa ansvaret för revisionen på en daglig basis (Carrington, 2014). Denna roll tenderar att överlappa med revisorsassistentens uppgifter men innefattar ett mycket större ansvar än vad assistenten har (Che & Svanström, 2019). Assistenten befinner sig på den lägsta nivån i hierarkin och är den som utför merparten av granskningsåtgärderna (Carrington, 2014). Erfarenheten inom de olika nivåerna speglar den erfarenhet som krävs för att få avlägga prov om auktorisation. Revisorsassistenten stannar ofta på sin nivå i två år och utför grovarbetet inom revisionen (Carrington, 2014). Den seniora revisorsassistenten fortsätter därefter att med ett ökat ansvar samla erfarenhet tills att denne är redo att avlägga revisorsexamen, vanligtvis i ytterligare tre års tid (Carrington, 2014). I figur 2 nedan illustreras den pyramidliknande hierarkin som speglar sammansättningen av ett revisionsteam och därmed av revisionsbyråerna. Som illustrerat blir managern generellt sett befordrad till partner efter en erfarenhet om minst 10 år. Dock ger inte erfarenheten per automatik ett erbjudande om partnerskap, utan det är få som blir utvalda till partner (Axelsson, 2011). Utöver de formella kraven i karriärstegen måste en partner måste kunna driva affärer och vara en eftertraktad revisor för att kunna stärka revisionsbyråns varumärke (Axelsson, 2011), något som McNair (1991) benämner the business of auditing.
Figur 2: Hierarkin inom revisionsbyrån (baserad på text från Carrington, 2014).
Partner
År 10 -
Manager
År 5 - 10
Senior
År 2 - 5
Assistent
År 0 - 2
22
3.4.2 Up or out
Kopplat till hierarkin inom revisionsbyråerna är up or out-kulturen ett aktuellt ämne. Revisionsteamets uppbyggnad gör att up or out-kulturen passar bra in i en revisionsbyrå (Carrington, 2014) som ett sätt att hålla de bästa inom organisationen och sålla ut de övriga (Herrbach, 2001). Up or out har länge varit normen inom professionella tjänsteföretag8 och
är starkt inbäddat i dess institution (Malhotra, Morris & Smets, 2010). Malhotra, Morris och Smets (2010) förklarar up or out som en befordringsprocess illustrerad som en turnering där kandidaterna inom turneringen tävlar om en befordran till ett begränsat antal positioner som finns vid nästa nivå och detta sker inom en viss tidsperiod. De som faller in i definitionen på professionella tjänsteföretag menar Malhotra, Morris och Smets (2010) inkluderar juridik, redovisning, arkitektur och ingenjör, och utgör alltså företag som vanligtvis tillämpar en partnerskap-modell i organisationen. Även Kumra och Vinnicombe (2008) poängterar att professionella tjänsteföretag skiljer sig från traditionella organisationer på olika sätt, där up or out är en vanligt förekommande beskaffenhet i dessa företag men inte i andra organisationsformer. Ghosh och Waldman (2010) utvecklar en teori avseende valet mellan att använda en standardiserad befordringsprocess och att använda en up or out-process. Författarna finner att up or out-processen lämpligen tillämpas när de anställdas kunskaper inte är företagsspecifika och att kunskapen därav kan ha ett värde även inom andra företag. Man diskuterar även att up or out-processen har fördelen att resultera i fler och mer regelbundna befordringar, medan en standardiserad befordringsprocess vanligtvis resulterar i för få befordringar (Ghosh & Waldman, 2010). Konsekvenserna av den standardiserade befordringsprocessen är att unga anställda har färre incitament till att prestera eftersom företaget tenderar att behålla äldre anställda på sina positioner vid låga löner (Ghosh & Waldman, 2010). Detta kan även ses som anledningen till att anställda tar risken att arbeta inom en organisation som tillämpar up or out, man har därmed vetskap om att ett beslut om befordran kommer att tas inom en bestämd period (Malhotra, Morris & Smets, 2010). Trots up or out-kulturens starka förankring inom revisorsprofessionen som sådan kommer den med oönskade effekter. En av dessa oönskade effekter bör sättas i förbindelse med Waldman (1984) hypotes om befordran-som-en-signal9 vilken bygger på den
informationsasymmetri som finns mellan en anställds nuvarande arbetsgivare och potentiella arbetsgivare. Hypotesen medför att en befordran kommer att ses som en positiv signal om den anställdes förmåga, eftersom den nuvarande arbetsgivaren är den som för tillfället har den bästa informationen om den anställdes förmågor (Waldman, 1984). En sådan signal kan uppfattas av de många företag som en anställd på en revisionsbyrå kommer i kontakt med vilket innebär att revisorsassistenter vanligt förekommande erhåller externa
8 Översatt från ”professional service firms” 9 Översatt från ”promotion-as-a-signal hypothesis”
23
jobberbjudanden (McNair, 1991). Den oönskade effekten här är att det ofta är de bästa kandidaterna som erhåller jobberbjudanden som vanligtvis innefattar högre lön och färre arbetstimmar, vilket leder till att dessa lämnar revisionsbyrån (McNair, 1991). Att up or out- kulturen finns till för att sålla ut de medelmåttiga och behålla de bästa och smartaste på spåret till partner tycks därför inte alltid fungera, tvärtom så verkar det tillsammans med befordran-som-en-signal hypotesen (Waldman, 1984) öppna upp för att de bästa och smartaste kommer att vara de som går vidare till andra yrken (McNair, 1991).
Den teoretiska referensramen inleds med personalomsättning (3.1) där en genomgång av tidigare forskning påvisar olika faktorer som ger upphov till personalomsättning inom revisorsprofessionen. De faktorer som lyfts fram som orsaker till personalomsättning är bland annat arbetsbelastning, stress och balans i arbetslivet. Även organisatoriska faktorer som rättvis behandling av organisationen och karriärmöjligheter har genom tidigare forskning kopplats till en benägenhet att lämna yrket. Samtliga av dessa faktorer presenteras i den teoretiska referensramen som orsaker till personalomsättning, vilket även innebär att man kan identifiera dessa faktorer som motiv till att lämna yrket som revisorsassistent. Upplever tillräckligt många anställda motiv till att lämna yrket så kommer det i sin tur ge upphov till det större problemet, vilket är en hög personalomsättning inom revisionsbyråer. Hur uppfattningar av revisorsprofessionen påverkar personalomsättning pekas ut som en viktig relation att ta med sig vidare i den teoretiska referensramen. Tidigare forskning har funnit att uppfattningar av professionen påverkar arbetstillfredsställelsen som i sin tur påverkar personalomsättningen. Därav presenteras professionsteori (3.2.1) för att lägga grunden för vad en profession är och därefter presenteras revisorsprofessionen (3.2.2) för att se hur revision klassificeras som en profession. Vidare presenteras ett avsnitt om förväntningar (3.3) som består av en del om förväntansteori (3.3.1) och en del om förväntningar och uppfattningar av revisorsprofessionen (3.3.2). Förväntansteorin är en processteori inom motivation och bidrar till att förstå hur förväntningar kan påverka processen från önskningar och behov till resultat och belöning. Förväntningar och uppfattningar av revisorsprofessionen tar istället upp förhållanden så som det andra förväntningsgapet, hur revisorn porträtteras och hur förväntningar inför yrket som revisorsassistent inte tycks speglas av verkligheten.
Till sist presenteras ett avsnitt om revisionsbyrån (3.4) vilket är uppdelat i en del om hierarkin (3.4.1) och en del om up or out (3.4.2). Medan föregående avsnitt avsåg att illustrera förväntningarna inför och verkligheten inom revisorsprofessionen så avser detta