Under starten till förändringsarbetet inom MKB så drabbades Sverige samtidigt av den värsta ekonomiska krisen sedan 1920-talet. Arbetslösheten tiodubblades och räntan höjdes till som mest 500% innan kronkursen tvingades att flyta fritt. Nettoinvesteringen och tillväxten i Sverige var negativ för första gången i modern tid. Den borgerliga fyrklöverns fortsatta inriktning på systemskifte hindrade också en fullständig fokusering på krisbekämpning. Finanskrisen, som enligt lagen om att allt som händer Sverige först händer i Malmö (se ovan), tog avstamp från Stortorget i Malmö. Där låg finansbolaget Nyckelns kontor och deras konkurs drog med sig Erik Pensers Gammalstaden in i ett stort svart ekonomiskt hål. Industristaden Malmö som redan var starkt märkt av en nedåtgående ekonomisk trend fick nu erfara att allting faktiskt kunde bli värre. En efter en slog många av de stora industrier som hade överlevt 70- och 80-talens rationaliseringar igen. Till och med den nybyggda SAAB- fabriken som invigts bara några månader innan, stängdes.
Allt detta slog naturligtvis extra hårt mot Rosengård, som redan innan var tämligen socioekonomiskt marginaliserat. Rosengård var bland de första av miljonprogrammets fjärrområden som i debatten beskrevs som ett ”Fall”. Socionomerna Carin Flemström och Alf Ronnby skrev redan 1972 en debattbok (Fallet Rosengård - En studie i svensk planerings- och bostadspolitik, 1972) som senare till och med kom att användas i undervisning på socialhögskolor. De hade genom sitt dagliga arbete inom socialtjänsten kommit i kontakt med marginaliserade människors vanmakt och den tröghet inom systemet som gjorde det näst intill omöjligt för tjänstemännen att bryta vanmakten. Sedan 1972 har tyvärr vanmakten bara ökat och det ekonomiska läget på Rosengård försämrats avsevärt.
Situationen blev ytterligare ansträngd genom kriget i f d Jugoslavien som genererade en relativt stor mängd flyktingar på kort tid. Många av de som kom till Malmö hamnade på Rosengård och man var nu från MKB:s sida tvungen att göra någonting åt situationen för att inte låta vad man uppfattade som en negativa trend i bostadsområdet att fortsätta. Rent krasst så innebar den accelererande negativa konjunkturen att betalningsförmågan bland de boende försämrades, alltfler blev beroende av socialbidrag och de ekonomiska förutsättningarna för det löpande underhållet riskerade därmed också att minska. Det talades om en nära förestående förslumning om inget gjordes för att vända trenden i bostadsområdet Rosengård.
Internt inom MKB summerade man de problem som ansågs föreligga i fastighetsområdet Rosengård genom följande punkter:
• I Rosengård fanns en utbredd otrygghet i boendet och bostadsmiljön
• Hos företagets personal fanns ett missnöje med vad som uppfattades som en på gränsen
hopplös arbetssituation
• De boende uppfattade MKB:s arbete som otydligt och planlöst
• Aldrig så ambitiösa satsningar på förnyelse kan inte lyckas med mindre än att man lär
känna de verkliga behoven och ger de boende möjlighet att direkt styra inriktning och utformning
• Företagets organisation har försvårat för personalen att svara upp mot de boendes
önskemål och att känna ett tydligt ansvar för utvecklingen av boendet111
Enkelt uttryckt så var det första gången man på allvar förstod att förändringar inte bara kunde projekteras ”ovanpå” de boende och fastigheterna, utan också måste förankras i ett nytt sätt att arbeta inom företaget. Här spelade också den nya, mer kundorienterade policyn in. De anställda som inte kunde eller vill se på de boende som kunder istället för klienter, fick byta attityd eller söka sig till en annat bolag. I intervjun med Stig Andersson insinuerar han också att detta speciellt gällde de anställda som specifikt inte kunde se just etniskt icke-svenska Rosengårdsbor som kunder.112
Om den fruktansvärda ekonomiska krisen förde något gott med sig så är det just att den tvingade alla parter till insikt om att de åtgärder de föreslog måste få effekt. Det blev omöjligt att fortsätta med halvhjärtade, kosmetiska ”förbättringar” i boendemiljön, som även om de aldrig bidrog till att konkret förbättra situationen, kunde tjäna som alibi för att man verkligen försökte göra något för de boende på Rosengård. Under de goda åren på 80-talet hade omfattande satsningar på den yttre miljön och på lägenheternas standard inte på något sätt kunnat tvätta bort den stämpel av problemområde Rosengård hade fått redan på 70-talet av forskare såväl som av media.113 Skillnaden var nu att man inte hade mer pengar att kasta bort, det fanns inget ekonomiskt utrymme för att kunna bibehålla känslan av vanmakt bland Rosengårdsborna.
111 Alfredsson & Cars (1997) s 25-27 112 Intrevju med Stig Andersson 1998 113
Frågan var hur man skulle vända trenden i Rosengård, minska kostnaderna för service och underhåll, samt hur man skulle uppfylla de nya verksamhetsmålen för MKB som hade antagits 1991 genom dokumentet ”Affärsidé, mål och strategier”:
• MKB:s kunder ska trivas i MKB:s bostäder och områden
• MKB:s kunder ska känna sig trygga och ha goda grannrelationer • MKB:s områden ska vara rena och snygga med trevliga utemiljöer114
Dessa punkter kan tyckas vara självklara för vilket bostadsbolag som helst, men vi får inte glömma den ideologiska ryggsäck MKB tidigare hade haft på grund av sin position som Allmännytta. Som Anna-Lena Högberg utrycker det i en Aktiv Bo-rapport 1994:
”Hyresgästerna har blivit kunder- har ersatt politiker som primära uppdragsgivare i förvaltningsskedet.”115
Detta reflekteras också i alla de åtgärder som hade satts in i Rosengård tidigare, bland annat det omskrivna ”Sofiaprojektet” under 70-talet där de boende skulle involveras mer i skötseln av fastigheterna. Många av dessa åtgärder dikterades uppifrån och utifrån. Lokala politiker och rikspolitiker hade en mängd patentlösningar på ”problemet”. Rosengård hade tidigt blivit till en socialpolitisk arena (se förra kapitlet) och användes därför också flitigt som slagträ i den politiska debatten och i akademiska fallstudier.
För att uppnå den övergripande målsättningen och affärsidén behövdes alltså lite speciella åtgärder på Rosengård. På grund av sin utsatta socioekonomiska situation och de otaliga projekten för att förbättra boendemiljön där, så var man lite avtrubbad inför uppgiften att implementera ännu en målplan utarbetad av affärsledningen. En arbetsgrupp under områdeschefen för Rosengård tillsattes och började med att tillsammans med de boende och personalen på Rosengård lyssna av stämningen. Detta fick sedan ligga till grund för det handlingsprogram i tio punkter som kom att förändra fastighetsbeståndet Rosengård i grunden.
114