Týmová spolupráce

„Jedinec nestačí na všechno sám. Proto potřebuje kolem sebe skupinu lidí stejných nebo aspoň velmi podobných cílů. Lidí vyznávajících stejný rámec pro prostředky dosahování těchto cílů – rámec právní, kulturní, tj. tým. Pozitivem práce týmu oproti práci jedince je vzájemná potenciace schopností. To se například tým radí o nějakém problému, jeden z členů vysloví nápad, návrh řešení. Ten nápad vybudí ve druhém členovi další nápad – upřesnění, polemiku apod. – který by bez prvního nápadu nikdy v jeho hlavě nevznikl. A čím více tvořivých lidí, tím více nápadů. Dva lidé táhnoucí za jeden provaz mají potenciál jako dvě na druhou – tedy čtyři. Tři domluvení mají potenciál jako dvě na třetí – tedy osm. Čtyři domluvení jako šestnáct jedinců, pět jako dvaatřicet, deset ideálně domluvených jako tisíc dvacet čtyři jedinců a tak dále. V politice se cynicky říká: padesát lidí můţe ovládnout celý padesátimilionový stát prostě a jednoduše – stačí, kdyţ se domluví mezi sebou lépe neţ těch zbylých padesát milionů.“⁶²

Lidé v týmu by se měli na sebe spoléhat, aby věděli, ţe vyskytne-li se nějaký problém, nejsou sami, ţe mají svou oporu. Ne vţdy nám vše vyjde tak, jak si představujeme. Proto je důleţité mít oporu v týmu.

61 BARTOŠÍKOVÁ, I. O syndromu vyhoření pro zdravotní sestry. 1. vyd. Brno: Národní centrum ošetřovatelství, 2006. s. 51

62 GRUBER, D. Zlatá kniha komunikace. 1. vyd. Ostrava: Repronis, 2005. s. 115

„Koncept týmové práce není vţdy jednoduché pochopit. Většina společností nakonec organizuje svou pracovní sílu do skupin lidí, kteří sice spolupracují, ale z nichţ kaţdý má své vlastní úkoly, a těm se často říká týmy. Ale samo uspořádání, v němţ lidé spolupracují, ještě není totéţ co firma či organizace, která přešla na týmovou práci.

V zásadě je smyslem týmové práce delegování a zplnomocnění (empowerment).

Podstatou týmové práce je převést odpovědnost na pracovní týmy tak, aby mohly plnit své úkoly, aniţ by neustále musely ţádat vyšší sloţky organizace o schválení.

To znamená, ţe týmy musí být dostatečně autorizovány k tomu, aby se v kaţdodenní praxi mohly samostatně rozhodovat, a musí mít dostatečnou moc k tomu, aby mohly zajistit řádné plnění úkolů.“⁶³

Týmy mají velký potenciál podílet se na moderním ţivotě organizace. Tento potenciál spočívá zčásti v jejich rozmanitosti a skrytých lidských zdrojích, které můţe týmová práce odhalit. Pracovní týmy podporují flexibilitu, zapojení a efektivitu do té míry, ţe zavedení týmové práce se ukazuje jako cesta transformace celých společností.

Existuje mnoho různých typů týmů a kaţdý typ nese specifické rysy a vyţaduje něco jiného. Navíc se kaţdý tým skládá z jednotlivců, kterých jsou miliony. A proto bývá jakékoli mechanické, automatické zavádění týmové práce většinou neúspěšné.

Lidé obvykle nemají rádi, kdyţ se s nimi zachází jako se stroji. Silnou stránkou a hodnotou týmové práce je její schopnost dotknout se hlubších vrstev poznání a jedinečnosti kaţdého člověka. Jak japonské, tak západní firmy vytvářejí kultury, v nichţ je zapojení zaměstnanců podporováno, protoţe osobní poznání můţe společnost obohatit. Tento proces však vyţaduje určitý respekt k individuálním odlišnostem a také víru v hodnotu procesu týmové práce.⁶⁴

„Týmová práce vyţaduje změnu myšlení, chování a postojů. Výhody týmové spolupráce lidé většinou dokáţou ocenit. A zvyknou-li si podílet se na chodu zařízení, otevřeně o všem diskutovat, jsou-li zvyklí spolurozhodovat, neradi se toho

63 NICKY, H. Psychologie týmové práce. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. s. 20

64 NICKY, H. Psychologie týmové práce. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. s. 175

vzdávají. Ale ani dobré týmy ještě nemusí být zárukou úspěchu např. tam, kde nadřízený management nefunguje dobře a nepodporuje nastoupený trend.“⁶⁵

„Výsledkem takové práce je kolektivní atmosféra důvěry, pocit sounáleţitosti a

„týmový duch“. Dobrá týmová práce (na rozdíl od práce vykonávané na povel) vede k podstatně většímu výkonu, neţ je součet jednotlivých individuálních výkonů.

Dobrá týmová práce přináší radost, ta uvolňuje energii a sdílená radost se stává dalším zdrojem motivace celého týmu. (Lze srovnat s dobrými sportovními týmy, kdy společná zaměřenost, radost ze spolupráce, vzájemná podpora atd. vede k vyšším výkonům.) Neznamená to, ţe by týmová práce zcela eliminovala únavu nebo vyčerpání z práce; třeba sestry pracující v týmu se mohou cítit po náročné sluţbě také unavené. Rozdílný je ale celkový pocit ze společné práce v důsledku radosti ze společného díla, kdy je práce spíše záţitkem a výzvou neţ pouze povinností.“⁶⁶

„Výzkumy ukázaly, ţe způsob interakce týmu s organizací můţe být důleţitým faktorem jeho efektivity či úspěchu. Tato interakce můţe mít mnoho různých podob a netýká se pouze vůdce týmu. Stejně tak je důleţitá i podpora týmové práce ze strany organizace. Společnosti, které podporují týmovou práci, mají často relativně

„horizontální“ strukturu a jejich kultura se vyznačuje důvěrou v zaměstnance – mnohem obtíţnější je úspěšné zplnomocnění členů týmu v hierarchicky strukturovaných společnostech.“⁶⁷

Velkou výhodou sociální sluţby je právě skutečnost, ţe to je většinou práce týmová. V domovech důchodců a různých domovech klidného stáří si mohou pracovníci navzájem pomáhat, předávat si sílu i radost a dobrou pohodu navzájem, aby vše dobré mohli přenášet na své klienty. Mohou si také pomáhat, kdyţ má některý pracovník osobní problémy. Je samozřejmé, ţe se sami pracovníci musí snaţit upevňovat své vzájemné vztahy, zajímat se o rodinný a osobní ţivot druhých.

Výhodou také je, ţe si mohou vzájemně radit a ve zvlášť komplikovaných případech obsluhovat jednoho klienta třeba dva pracovníci společně. Mohou také

65 BARTOŠÍKOVÁ, I. O syndromu vyhoření pro zdravotní sestry. 1. vyd. Brno: Národní centrum ošetřovatelství, 2006. s. 57

66 BARTOŠÍKOVÁ, I. O syndromu vyhoření pro zdravotní sestry. 1. vyd. Brno: Národní centrum ošetřovatelství, 2006. s.51

67 NICKY, H. Psychologie týmové práce. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. s. 179

shromaţďovat zkušenosti a nové poznatky ze ţivota i z nemocí klientů, tak jak se to dozvídají z jejich vyprávění i z osobního kontaktu.

Tam, kde dochází v sociální péči ke klientům kaţdý pracovník sám, samotná pracovnice, musí se vyuţívat společných setkání v centrech při běţném denním styku, při schůzích, při společném odborném výcviku apod.