Vilka entreprenadformer används av regionerna?

Regionernas val av entreprenadformer

Av intervjuerna framgår att för mindre och normalstora projekt är utförandeentreprenader vanligast, ofta som generalentreprenader. För stora och komplexa projekt har olika former av partnering, eller sam- verkansentreprenad, blivit den vanligaste formen. 17 av de 21 regio- nerna har prövat partnering och i ytterligare två regioner finns det intresse för modellen inför kommande projekt. De flesta uttrycker positiva erfarenheter. Kritiska synpunkter på formen förekommer också, framför allt i storstadsområdena.

I några regioner som arbetar med partnering används, eller planeras användas även utförande- eller totalentreprenader för stora projekt. Några anger att det beror på negativa erfarenheter av partnering, me- dan andra vill jämföra formerna fortgående eller anser att olika inve- steringsprojekt lämpar sig bättre eller sämre för den ena eller andra entreprenadformen.

Regionernas erfarenheter av partnering

Behov av ömsesidig förståelse för vad partnering innebär

I intervjuerna lyfter flera fram att partnering innebär ett annat sätt att tänka än vid traditionella entreprenadformer. I ett fall uttrycks detta som ”agilt tänkande”. Det betonas från flera regioner att nyckelord

är samarbete, öppna kort, öppna böcker och delaktighet i allt. Om parterna agerar som vid traditionella entreprenadformer så fungerar modellen med partnering dåligt.

Passar bäst för stora, komplexa projekt

Några regioner reflekterar i intervjuerna kring i vilka sammanhang det är en lämplig form. ”Partnering ska ha komplexitet, svårighet och storlek om det ska finnas anledning” är en synpunkt.

Från en region framförs att projekten bör vara minst i storleks- ordningen 0,5 till 1 miljard kronor. För mindre projekt blir den nära samverkan och behovet av organisation för omfattande för att det ska vara lönsamt.

Partnering ses som särskilt lämpligt när det gäller ombyggnader av äldre fastigheter, där det till exempel före byggstart inte är känt i vilket skick vatten- och avloppssystemen är. Ombyggnad under pågå- ende hälso- och sjukvårdsverksamhet innebär också hänsynstagan- den som är svåra att se omfattningen av i förväg. Den nära samverkan ger jämfört med traditionella entreprenadformer större flexibilitet vid oväntade problem och möjligheter att gemensamt identifiera tekniska lösningar som inte fanns med i den ursprungliga projekteringen.

Aktiv medverkan från regionen, med kompetent beställarorganisation

De flesta regioner betonar vikten av aktiv medverkan från regionen som beställare, om partnering ska vara en bra form. ”Det är annars lätt att projektet övergår i en totalentreprenad”, uttrycker en av de intervjuade. Regionen behöver vara med i kalkylarbetet. Det räcker inte att entreprenören gör kalkylerna och sänder över till beställaren för godkännande.

Partnering kräver en tydlig beställarorganisation med kompetens, vilket innebär problem för regioner som står inför ett eller flera stora investeringsprojekt efter ett antal år med endast mindre projekt. Här finns ett särskilt dilemma för regioner som har så liten egen erfaren- het av stora, komplexa projekt att man har svårt att genomföra en pro- jektering inför en upphandling för traditionell entreprenad utan måste vara beroende av entreprenören i ett tidigt skede.

Några vägval när det gäller avtalet mellan beställare och entreprenör

Flera regioner tar upp att partnering bygger på att entreprenören är med i ett tidigt skede, så att projekteringen sker i samverkan. Upp- handlingen av denna del bygger bland annat på ”mjuka parametrar” som entreprenörens erfarenheter, kompetens och organisation. På så sätt kan entreprenörens erfarenhet av byggande och beställarens kun- skap om verksamheten utnyttjas för att gemensamt finna de bästa lös- ningarna. Parterna ska komma överens om dels en riktkostnad, dels vilken vinst som entreprenören får ta ut i byggprojektet. En utman- ing för regionen är att det finns incitament för entreprenören att uppnå en hög riktkostnad. Om parterna inte kommer överens kan regionen gå vidare med en konkurrensutsatt utförandeentreprenad. Det finns dock regioner som inte har valt ovanstående väg, utan först projekterar med egna eller särskilt upphandlade resurser. Andra regioner varnar för detta och menar att man då inte får ut fördelarna med partnering. ”Om man först producerar bygghandlingar och sedan går in i partnering blir det stafettpinnar i stället för samverkan”, ut- trycks det i en intervju.

En del regioner har använt en modell med incitament, oftast så att entreprenören utöver ett procentpåslag på riktkostnaden också får andel av vinsten om projektet underskrider riktkostnaden. Tenden- sen tycks dock vara att man överger incitamenten och bara har pro- centpåslag på riktkostnad.

Fördelar och nackdelar

Flera fördelar med partnering har beskrivits i intervjuerna:

• Större möjlighet till god kvalitet och god arbetsmiljö i projektet genom öppna böcker, samarbete och bra arbetsklimat. I produk- tionsskedet jobbar man mot samma mål. Man slipper i slutet disku- tera kostnader och få otrevligt avslut. Teamkänsla uppstår genom gemensamt projektkontor.

• Man tjänar tid. Mycket arbete kan göras samtidigt som man pro- jekterar, så bygget kan komma igång tidigare.

• Projekten har lättare att hålla budget. Båda parter har drivkraft att leverera en produkt som underskrider riktkostnaden. Det går att hitta ekonomiskt smartare lösningar under resans gång.

• Risken delas på tydligare sätt mellan regionen och entreprenören än i fastprisentreprenad.

• När hälso- och sjukvårdsproduktion pågår samtidigt, och det finns osäkerheter om fastighetens skick, krävs den samverkan och flexi- bilitet som partnering ger.

Det finns också regioner som har avstått från partnering eller har nega- tiva erfarenheter. Skäl som anförs är:

• Projekten blir dyrare.

• Entreprenören avhänder sig ekonomiska risker.

• Regionen behöver själv ha rådighet över projekteringen med egen hög kompetens.

• Det är svårare att göra projektet tydligt för politiska beslutsfattare.