Sida 1 av 46
Självständigt arbete (15 hp)
Författare Program/Kurs
Markus Söderström Noory OP SA 18-21
Handledare Antal ord: 11828
Peter Thunholm Beteckning Kurskod
1OP415
LESSONS LEARNED – TAKTIKANPASSNING OCH KOLLEKTIVT
LÄRANDE GENOM UTVÄRDERING
ABSTRACT:
The art of tactical adjustment or military adaption are key abilities for an army to be effective on the battlefield. The knowledge of how a unit adapts during different scenarios is good to know for other units, therefore should reports of how they adapted and what they learned be passed on through the organisation. The problem whitin the Swedish armed forces is the lack of reports of lessons learned from day to day activities to the land combat centre. The main purpose of this studie is to examine organizational learning whitin military organisations.
This studie conducts interviews with six platoon comanders from different branches of the army. The comanders were asked how they conduct training with tactical adaption and lessons learned, what they do with the information they recovered from training.
The results from the studie proves that tactical adjustment and lessons learned is something that happens in the Swedish armed forces at an almost day to day basis and is a desirable ability for every unit to master. Although the comanders that were interviewed are lower down in the hierarchy of the Swedish armed forces and may not have the full picture of what happens to their reports after they been sent, they know that the reports and lessons learned were sent higher up in the hierarchy. The main conclusion of this studie is that something needs to be done about the lessons learned system. Units training with tactical adaption provides reports with lessons learned, however the landwarfarecenter aren’t receiving any reports.
Nyckelord:
Taktikanpassning, uppdragsutvärdering, lessons learned, tactical adjustment, organisatoriskt lärande, kollektivt lärande
Sida 2 av 46 Innehållsförteckning 1. INLEDNING ... 3 1.1 FORSKNINGSÖVERSIKT………4 1.2 PROBLEMFORMULERING……….8 1.3 SYFTE………….. ... 10 1.4 FRÅGESTÄLLNING... 10 1.4.1 UNDERFRÅGOR ... 10 1.5 AVGRÄNSNING ... 11 1.6 DISPOSITION ... 11 2. TEORI ... 13 2.1 CENTRALA BEGREPP ... 13 2.2 TEORETISKT RAMVERK ... 14 2.2.1 BHATT ... 14 2.2.2 CROSSAN ... 17 2.2.3 DYSON ... 19 2.2.4 UPPDRAGSUTVÄRDERING ... 21 2.3 OPERATIONALISERING ... 23 2.4 KRITIK... 24 3. METOD ... 26 3.1 ANALYSVERKTYG ... 28 3.2 FORSKNINGSDESIGN ... 29 3.2.1 INTERVJUFRÅGOR ... 29 3.3 FORSKNINGSETIK ... 31 3.4 KÄLLKRITIK ... 31
3.5 VALIDITET OCH RELIABILITET ... 32
4. ANALYS ... 33 4.1 SAMMANSLAGNING ... 33 4.2 TYPFÖRBAND ... 36 4.3 UNDERRUBRIKER ... 37 4.4 ANALYS AV RESULTATET ... 38 4.5 RESULTAT DISKUSSION ... 39 5. AVSLUTNING ... 41 5.1 SAMMANFATTNING ... 41 5.2 ÅTERKOPPLING ... 41 5.2.1 PROBLEM ... 41 5.2.2 SYFTE ... 42 5.2.3 FRÅGESTÄLLNING ... 42 5.3 FORTSATT FORSKNING ... 43 5.4 RELEVANS FÖR PROFESSIONEN ... 43 5.5 FÖRFATTARENS REFLEKTIONER ... 44 REFERENSFÖRTECKNING ... 45 REFERENSLITTERATUR ... 45 ELEKTRONISKA KÄLLOR ... 46
Sida 3 av 46
1. Inledning
Krig är en dynamisk process mellan minst två parter, där det är viktigt att skapa
handlingsfrihet för att kunna utnyttja de möjligheter som uppstår samt för att kunna undvika motståndarens motåtgärder.1 Det finns flertalet exempel på hur enheter och arméer har anpassat och utvecklat sin stridsteknik längs med krigets förlopp, till exempel under första världskriget skapade Tyskland mindre skyttegrupper för att kunna smyga upp ur och mellan skyttegravarna. Genom att ta tillvara på lärdomar och erfarenheter från både med- och
motgångar i början av kriget kunde Tyskland i slutändan taktikanpassa och nå fler framgångar med sin strid. Försvarsmakten anser att taktikanpassning genomförs vid behov, och utifrån erfarenheterna från lösandet av uppgifter ska enheter kunna förbättra lösandet av framtida uppgifter.2
I utredningen ”Sverige i Afghanistan 2002 – 2014” från Statens Offentliga Utredningar påvisas vilken komplexitet en militär insats har, där Sverige skulle vara en del av den brittiska insatsen kring Mazar – e Sharif som skyddsstyrka men senare övergick till
upprorsbekämpning.3 Det utredningen påvisar är dock att insatsen hade en positiv inverkan på
Försvarsmakten avseende bland annat erfarenhetshantering, gender och personlig utveckling.4
Trots att det är en utredning med politiskt fokus påvisar den hur politiska skiftningar vid toppen av en insats förändrar saker för individerna i botten av organisationen, vilket även FOI5 påvisar i sin rapport om erfarenheter från Afghanistan.6 Hela rapporten om erfarenheter
av väpnad strid i Afghanistan påvisar hur erfarenheter och lärdomar har till stor del
dokumenterats. Det står dock i rapporten att det organisatoriska lärandet för Försvarsmakten under denna tid inte har fått tagit del av samma mängd lärdomar bland annat på grund av splittrade enheter.7 Varför det varit på det viset framgår inte, men kan tyda på att
erfarenhetshanteringen på insatsen har varit fokuserad på just en rotation i taget och inte på insatsen eller Försvarsmakten som helhet.
1 Handbok Markstrid - taktiska fältmässiga grunder, Försvarsmakten, Stockholm, 2016, s.19 2 Handbok Markstrid - grupp, Försvarsmakten, Stockholm, 2016, s.34
3 Sverige. Afghanistanutredningen, Sverige i Afghanistan 2002-2014, Wolters Kluwer, Stockholm, 2017
ss.41-51. (för djupare inläsning se Kap. 5.)
4 Ibid ss.97-98
5 Totalförsvarets Forskningsinstitut
6 Erfarenheter av väpnad strid i Afghanistan: en erfarenhetsanalys med fokus på lärdomar för operativ nivå,
Försvarsmakten, Högkvarteret, Stockholm, 2015 ss.50-54
Sida 4 av 46 Försvarsmakten ska vara en lärande organisation där personalen delar erfarenheter samt
diskuterar med- och motgångar med varandra som en naturlig del i vardagen. Detta med syftet att under väpnad strid ska individer och organisationen kunna vara förberedda på bästa
möjliga vis. Organisationen måste därför underlätta och uppmuntra erfarenhetshantering och kunskapsöverspridning mellan personal och enheter. Personal med mångårig erfarenhet och flertalet utbildningar har andra förmågor än en nyanställd, och för att kunna fånga upp den tysta erfarenheten erfarna individer har bör en systematisk erfarenhetshantering finnas i organisationen. Genom en systematisk och chefsstyrd erfarenhetshantering kan utveckling ske både personligt och organisatoriskt.8 För att kunna möta framtida hot bör en långsiktig
förmågeutveckling finnas; det kan ske genom att implementera kortsiktiga förändringar som till exempel ökar taktikanpassningar, men även genom att stärka de befintliga förmågorna.9
Det här är ett av problemen svenska Försvarsmakten har och många andra väpnade styrkor världen över, bristande förmåga att kunna ta till vara på de nuvarande anpassningarna mot de nutidens hot för att skydda sig mot de kommande. Denna uppsats avhandlar hur förband använder uppdragsutvärderingar och taktikanpassning i sin vardagliga verksamhet och vad som händer med informationen från utvärderingarna.
1.1 Forskningsöversikt
Hur information och erfarenheter kan överföras från individer till kollektivet eller
organisationen varierar men det som Bhatt argumenterar för i sin text är att organisationen är ansvarig för att skapa ett system där erfarenheter kan tillvaratas.10 Informationsöverspridning mellan individer som har kunskap och erfarenheter sker oftast automatiskt pga att dessa individer som söker efter kunskap hos andra ofta är drivna. Ett system för organisationer att kunna dra nytta av erfarenheterna som dessa individer besitter saknar många organisationer. Där av bör en organisation enligt Bhatt ha ett system som kan fånga upp erfarenheter från individer och grupper.11
Bhatt skriver i sin text att organisationer måste skapa ramverk för hur erfarenheter ska kunna tillvaratas beskriver Crossan i sin text hur denna process bör ske. Hon skriver om de fyra I´na
8Militärstrategisk doktrin: MSD 16, Försvarsmakten, Stockholm, 2016 ss.73-74
9 Tillväxt för ett starkare försvar: slutredovisning av försvarsmaktens perspektivstudie 2016-2018,
Försvarsmakten, Stockholm, 2018 s.64
10 Bhatt, Ganesh D. “Management Strategies for Individual Knowledge and Organizational Knowledge.” Journal
of Knowledge Management, vol. 6, no. 1, 2002, pp. 31–39, ss.34-35
Sida 5 av 46 som är till grund för hur en upplevelse eller erfarenhet hos en individ omformuleras och absorberas i organisationen och som organisationen senare lär ut till nya individer i organisationen.12 Detta är en dynamisk process där information och erfarenheter inte bara åker upp och sen tillbaka ner i organisationen utan det sker även mellan individer och grupper. De lärdomar som finns i organisationen utvärderas över tid och implementeras genom feedback men dem kan även utvecklas genom nya idéer och tankar som utvecklar och prövar lärdomarna, det är denna dynamik som utvecklar och driver organisationer framåt.13 Tillsammans utgör Bhatt och Crossan både en bra grund och ett bra ramverk för många organisationers erfarenhetshantering där ibland finns företaget Apple som exempel.14
Dyson har tagit det ett steg längre och analyserar inte bara hur erfarenheter kan tillvaratas inom organisationer utan hur nuvarande militära erfarenhetshanteringssystem kan utvecklas. Det han säger i sin introduktion är att utan en fungerande erfarenhetshantering fungerar inte taktikanpassning, dess lärdomar går förlorade och oftast till kostnaden av människoliv.15
Dyson delar in erfarenhetshantering i två huvudkategorier, potentiell och realiserad absorptionsförmåga. Den potentiella absorptionsförmågan är den information som
organisationen får in medan den realiserade handlar om den absorberade informationen som kan användas av organisationen och senare omsättas till handböcker och reglementen. Potentiella och realiserade absorptionsförmågan är indelade i fyra underkategorier
kunskapsförvärv, kunskapshantering, kunskapsspridning och kunskapstransformering. Där de tre första ingår i den potentiella förmågan och den sista ingår i realiserade förmågan (Se Kapitel 2.2). 16 De stora slutsatser i hans studie visar på att det finns många variabler bakom taktikanpassning, som vikten av en kultur som accepterar lärdomar ”nerifrån”.17 Ledarskap och lärdomar på den taktiska nivån har historiskt sett varit en process nerifrån och upp, ofta på initiativ av majorer eller lägre.18 Lärdomar inom militären är ofta resultatet av symbiosen mellan ledarskap och utveckling.19 En slutlig slutsats som han drar är att relationen mellan
12 Mary M. Crossan, et al. “An Organizational Learning Framework: From Intuition to Institution.” The Academy
of Management Review, vol. 24, no. 3, Academy of Management, 1999, pp. 522–37, ss.525-530
13 Ibid ss.532-534 14 Ibid ss.530-531
15 Dyson, Tom, Organisational learning and the modern army: a new model for lessons-learned processes,
Routledge, Abingdon, Oxon, 2020 s.1
16 Ibid ss.19-21 17 Ibid s.246 18 Ibid s.246-247
19 Dyson, Tom, Organisational learning and the modern army: a new model for lessons-learned processes,
Sida 6 av 46 civila (egna politiker eller motsvarande) och militären måste fungera med en öppen och ärlig kultur där motgångar också kan rapporteras. Genom en öppen relation skapas förståelse och insikt för de civila som finns i den militära verksamheten. Detta skapar en möjlighet där politiker och militärer kan ha en diskussion om de framtida målen med insatserna utan att de är blir orealistiska, vilket hände under ISAF20 insatsen för både de brittiska och tyska
styrkorna.21
Bhatt, Crossan och Dyson kommer beskrivas djupare i teorikapitlet (2.2) då dessa är grunden i det teoretiskaramverk som både resultatanalysen och intervjufrågorna bygger på.
Organisatoriskt minne inom väpnade styrkor är de doktriner, handböcker och reglementen som finns inom organisationen. Bristen de brittiska styrkorna hade enligt Farell var att deras doktriner inte var uppdaterade.22 Lärdomar och slutsatser som de brittiska styrkorna drog i
slutet av insatsen i Afghanistan skedde genom att de brittiska styrkorna hade utvecklat ett system likt Crossans modell med feedback och feedforward eller Dysons dubbel-loop. Ett system där lärdomar kommer både ner- och uppifrån som sedan implementeras på hela enheten.23
Att jobba aktivt med taktikanpassning innan och under övningar ökar gruppers prestation samt chefers förmåga till beslutsfattning under både stressade och mindre stressade
situationer.24 Datan som Green samlade påvisar att när träning i anpassning och samordning implementeras ökar gruppers förmåga till prestation i de genomförda testen.25
I Ulrica Petterssons avhandling om att förbättra Försvarsmaktens incidentrapportering skriver hon att Försvarsmakten är medveten om hur viktigt det är med dessa rapporter.
Försvarsmakten har flera gånger försökt implementera ett erfarenhetshanteringssystem utan
20 International Security Assistance Force, insatsen i Afghanistan från 2001 till årskiftet 2014/2015
21 Dyson, Tom, Organisational learning and the modern army: a new model for lessons-learned processes, 2020
ss.248-249
22 Farrell, Theo. “Improving in War: Military Adaptation and the British in Helmand Province, Afghanistan,
2006-2009.” Journal of Strategic Studies, vol. 33, no. 4, Routledge, 2010, pp. 567–594, ss.582-583
23 Ibid ss.588-592
24 Green, Lonnie R. The Effectiveness of Tactical Adaptation and Coordination Training on Team Performance in
Tactical Scenarios. 1994. ss.30-36
Sida 7 av 46 att nå framgång och systemet måste därför förbättras.26 Strukturen som finns i
Försvarsmakten och som är liknade i många andra organisationer leder ofta till dåliga rapporter eller inga rapporter alls, vilket är ett viktigt resultat i Petterssons studie.27
I en studie avseende hur kulturen hos sjukhuspersonalen påverkar deras arbetet och i slutändan prestationen hos arbetslaget påvisas vilken vikt kulturen har på individerna,
kollektivet och organisationen. Även om studien är på en sjukhusorganisation drar författarna några generella slutsatser kopplade till övriga organisationer och deras kultur.
Dem underliggande värderingarna i en organisation influerar ofta beteendet, agerandet och beslutsfattningen hos individerna i organisationen, vilket i slutändan påverkar hur väl en organisation fungerar.28 En organisation som värdesätter laganda och anställdas involvering
kommer prestera bättre än organisationer som inte fokuserar på dessa saker.29 Det är dock
många faktorer som påverkar hur väl en organisation fungerar och det är svårt att dra en exakt parallell mellan organisationens kultur och effektivitet. En parallell som går att dra är att kulturen påverkar de anställdas attityd och agerande vilket kan påverka hur organisationen presterar.30
Kultur är något även Petterson tar upp i sin avhandling. Hon påvisar hur en kultur som inte stödjer rapportering och hur det troligtvis påverkar individer till att inte rapportera sina
erfarenheter, vilket blir ett problem som måste lösas i lärande organisationer.31 Oavsett om det är individer som inte vill rapportera eller om systemet inte möjliggör för individer att
rapportera påvisar resultatet från studien att det borde finnas ett system som möjliggör rapportering samt att en kultur som engagerar individer till att rapportera för att rapporter ska skickas.32 Rapporter kan skrivas både av var enskild och i grupp, skillnaden mellan detta tittar Pettersson på i en annan studie. Slutsatserna som hon drar är bland annat att om rapporterna
26 Pettersson, Ulrica, Improving incident reports in the Swedish armed forces, Department of Fire Safety
Engineering and Systems Safety, Faculty of Engineering, Lund University, Diss. (sammanfattning) Lund : Lunds universitet, 2013, Lund, 2013, s.46
27 Ibid s.51
28 Gregory, Brian T., et al. “Organizational Culture and Effectiveness: A Study of Values, Attitudes, and
Organizational Outcomes.” Journal of Business Research, vol. 62, no. 7, Elsevier Inc, 2009, pp. 673–679, S.673
29 Organizational Culture and Effectiveness: A Study of Values, Attitudes, and Organizational Outcomes. S.678 30 Ibid ss.678-679
31 Pettersson, Ulrica, Improving incident reports in the Swedish armed forces, 2013 s.47 32 Ibid s.52
Sida 8 av 46 som skrivs görs inom gruppen som upplevde händelsen, skapas ett relevantare innehåll dock innebär det en större tidsåtgång än om individer rapporterar, samt ett färre antal rapporter.33
Sammanfattningsvis tyder den tidigare forskningen på att erfarenhetshantering är viktigt för organisationers utveckling. Att arméer genomför och tar lärdomar under sina instanser och krig är något som tydligt sker dock stannar erfarenhetshantering där vid insatsen.
Att fortsätta utvecklingen även till vardags är inte lika självklart. I Försvarsmakten har det funnits en klar och tydlig utveckling kopplat till insatsen i Afghanistan, vilket har genererat ändringar i både Sverige och i insatsområdet. Lärdomarna från en insats är svåra att
generalisera till ett nationellt försvar dock finns det lärdomar som går att applicera på nästkommande insatser. För att bli bättre på något behövs det övning. För Försvarsmakten som har organisationen och systemet för organisatoriskt lärande, har däremot problem med att få systemet att fungera.
1.2 Problemformulering
Det FOI skriver i en annan rapport från 2007 är att erfarenhetshantering finns men inte är genomgripande implementerad.34 Då rapporten släpptes fanns det inget strukturerat system för erfarenhetshantering inom Försvarsmakten utan bara flertalet ideella försök under insatser, många med NATOs Lessons Learned dokument som grund. På grund av korta
överlappningsperioder vid rotation fanns inte möjligheter till total överspridning.35 Att Försvarsmakten inte har dragit erfarenheter på högre nivå än kompani ses bero på att det inte har varit bataljoner som varit insatta utan tillfälligt sammansatta stridsgrupper; vilket också har varit den svenska doktrinen under 00-talet, att tillfälligt skräddarsy enheter efter uppgift eller insats.36 Däremot bedöms risken för attacker från den mer kvalificerade motståndaren
33 Pettersson, Ulrica. “Experience-Based Knowledge from the Swedish Armed Forces: a Comparison Between
Groups and Individuals.” Knowledge Management Research & Practice, vol. 14, no. 1, Taylor & Francis, 2016, pp. 69–75, s.74
34 Löfstedt, Robert & Rode, Karlis, Erfarenhetshantering inom försvarsmakten: med internationella insatser som
fokus = Knowledge management in the Swedish armed forces : focusing on the internatonal missions, Industriell
teknik och management, Kungliga Tekniska högskolan, Stockholm, 2007 s.15
35 Ibid ss.85-87
36 Roosberg, Henric & Weibull, Anna, Försvarsmakten efter ISAF: lärdomar och påverkan på militärstrategisk
Sida 9 av 46 som låg. Trots allt arbetar MSS37 kontinuerligt med nya reglementen och erfarenhetshantering däribland ett arbete angående irreguljär motståndare.38
I en senare rapport från 2014 skriver FOI om avsaknaden av fungerade erfarenhetshantering i Försvarsmakten bortsett från insats. Under insats krävs att alla nivåer ska kunna anpassa sig till förändrade förutsättningar och där av måste erfarenheter snabbt omsättas till beslut. För att nå mer långsiktiga förändringar krävs ändringar i styrande dokument. Om anpassningarna sker för effektivt på en lokal nivå kan överspridning till andra enheter eller organisationer utebli. Beskrivningar i de ovanstående stycken hanteras av Insatsstabens
erfarenhetesanalyavdelning.39 Där rapporten visar att brister finns är det avseende de erfarenheter som behandlas på MSS i huvudsak som kommer från insats, en liten del från övningar och nästan en obefintlig del från daglig verksamhet.40 Då huvuddelen av det som
rapporteras från övningar och vardagen är det mer brister i materiel eller utrustning och sällan är det erfarenheter om ändringar i metod eller tillvägagångssätt.41 Det finns ett
erfarenhetsbehov men det sker ingen aktiv inhämtning för att fylla behovet utan dessa behov ses som utvecklingsområden för förbanden, istället för riktlinjer avseende vad som ska rapporteras.42
Att utvärderingar och taktikanpassning är en del av krig och insats är en självklarhet men att genomföra det i fred och under övningar är inte lika självklart. Green påpekar i sitt arbete att enheter som övar på taktikanpassning blir bättre på att taktikanpassa och kommer
effektivisera arbetet vid framtida taktikanpassning.43 Då Försvarsmakten har matriser för utvärdering samt ett system för att ta tillvara på erfarenheter, skapas det funderingar om enheter gör detta samt om de övar på att taktikanpassa i sin dagliga övningsverksamhet. För att underlätta för den stridstekniska och taktiska utvecklingen måste rapporter från lärdomar och erfarenheter skickas in. Varför rapporteringen inte sker kan bero på det som Pettersson
37 Försvarsmaktens Markstridsskola i Kvarn
38 Roosberg, Henric & Weibull, Anna, Försvarsmakten efter ISAF: lärdomar och påverkan på militärstrategisk
nivå, ss.74-76
39 Norén, Anders, Erfarenhetshantering i försvarsmakten: tillämpning i ledningsmiljön, Försvarsanalys,
Totalförsvarets forskningsinstitut (FOI), Stockholm, 2014, ss.11-12
40 Ibid s.18 41 Ibid s.18 42 Ibid s.18
43 Green, Lonnie R. The Effectiveness of Tactical Adaptation and Coordination Training on Team Performance in
Sida 10 av 46 påstår i sitt arbete att systemet är för krångligt för att använda, vilket gör att kunskapen istället stannar på förbanden.
Att en av Försvarsmaktens utvärderingsmetoder, den omedelbara uppdragsutvärderingen inte har någon mall i någon av Försvarsmaktens handböcker avseende hur den ska genomföras eller vad en ska innehålla, underlättar inte för enheterna att genomföra utvärderingen. Eftersom att den snabba och fältmässiga utvärderingen inte har någon mall försvårar det för enheter att kunna genomföra utvärderingen, vilket försvårar för enheterna att komma fram till några taktikanpassningar som i slutändan kan försvåra för förbanden att rapportera sina erfarenheter.
Det problem denna uppsats vill belysa är avsaknaden av forskning på organisatoriskt lärande inom militära organisationer. Det genomförs genom en granskning av Försvarsmaktens organisatoriska lärande, främst varför MSS inte får några erfarenhetsrapporter från
förbandens vardaglig verksamhet. Om det är ett krångligt rapporteringssystem, en kultur som inte uppmanar till att skicka rapporter eller om det är så enkelt att förband inte taktikanpassar i sin dagliga verksamhet och därigenom inte har några erfarenheter att rapportera återstår att se.
1.3 Syfte:
Syftet med uppsatsen är att kartlägga hur erfarenhetshantering inom militära organisationer på plutonsnivå genomförs och därigenom försöka påvisa utvecklingsmöjligheter i
Försvarsmaktens nuvarande erfarenhetssystemet, samt underlätta för den framtida stridstekniska och taktiska utvecklingen.
1.4 Frågeställning:
Huvudfråga:
Till vilken utsträckning genomför plutoner i Försvarsmakten taktikanpassningar under övning?
1.4.1 Underfrågor:
Hur genomför enheten utvärderingar under övningar? Vilken typ av utvärdering?
Sida 11 av 46
Vad gör plutonerna med informationen från utvärderingarna och taktikanpassningen? Hur tillämpas taktikanpassning under övningar?
1.5 Avgränsning:
Intervjuerna kommer enbart att göras med plutonchefer på enheter med strid som primär uppgift. De intervjuade kommer bara vara plutonchefer pga att omedelbara
uppdragsutvärderingen bör genomföras på lägsta organisatoriska nivå som normalt är grupp. Plutoncheferna är ansvariga för att erfarenheter samlas in och rapporteras vilket gör att hen har kontroll över utvärderingarna.44 Den helhetsinriktade uppdragsutvärdering genomförs normalt på plutonsnivå,45 vilket ger plutoncheferna full insikt i både erfarenhetshantering och taktikanpassningen. På grund av att uppsatsens fokus är på plutonsnivå kommer därför huvudfokuset vara på det kollektivt lärande och hur det kan underlätta för det organisatoriska lärandet.
Enheter med strid som primär uppgift har valt på grund av dess varierande dynamiska förhållanden att anpassningar av stridsätt bör ändras från uppgift till uppgift vilket ökar behovet av uppdragsutvärderingar.
1.6 Disposition:
Uppsatsen är indelad i fyra delar och en avslutningsdel med återkoppling till
forskningsfrågan, professionen och vidare forskning. Inledningen och forskningsöversikten som finns ovan är den första delen, därefter är det en teoridel där Bhatt, Crossan och Dysons teorier om organisatoriskt lärande beskrivs och Försvarsmaktens två uppdragsutvärderingar, där den omedelbara och den helhetsinriktade uppdragsutvärderingen beskrivs. Del tre handlar om metod och innehåller underlaget för intervjun, hur och varför vissa frågor ställs. Utöver det innefattas även forskningsetik och varför studien är utformad på det vis som den är i denna del. Den sista av de fyra delarna är analysdelen där resultatet kommer diskuteras kontra teorierna samt vilka svar och utfall intervjuerna har gett. Avslutningsvis kommer säcken knytas ihop med återkoppling till professionen samt fortsatt forskning. Denna disposition har valts för att enkelt kunna följa hur underlaget till intervjuerna är uppbyggda. Initialt med bakgrund, sedan de teorier som frågorna bygger på för att det avslutas med en analys av vilka
44 Handbok Markstrid - grupp, Försvarsmakten, Stockholm, 2016, s.34 45 Ibid s.33
Sida 12 av 46 svar som givits och vad som sagts under intervjuerna både kopplat till forskningsfrågan och mot vidare forskning samt professionen.
Sida 13 av 46
2. Teori
2.1 Centrala begrepp:
Taktikanpassning innebär att det sker anpassningar av den taktik och stridsteknik som används för att bättre kunna lösa de kommande uppgifter som gruppen ges.46 Begreppet taktikanpassning översätts till military adaption och tactical adjustment som inkluderas i denna studie. Taktikanpassning är en del av det organisatoriska lärandet men sker oftast under rubriken kollektivt lärande.
Taktikutveckling
Taktikutveckling nämns i militärstrategisk doktrin som en grundsten i uppdragstaktiken.47
I Arméreglemente Taktik står det att alla situationer är olika. Det är därför viktigt att reglementet inte är exakt formulerat utan det är den kunskap, färdighet och förståelse i och kring armétaktik som reglerar hur reglementet används. Detta behöver beaktas när
reglementen tillämpas och vid fortsatt utveckling av armétaktiken.48 Med andra ord när
lärdomar från taktikanpassning återinförs i organisationens doktriner och handböcker i formen av beprövad erfarenhet har taktikutveckling skett. Där av har taktikutveckling ett mer
långsiktig synsätt på taktik än den mer kortvariga taktikanpassningen.
Organisatoriskt lärande
Är den sociala process avseende utveckling av nuvarande regler och rutiner baserat på lärdomar från organisationens tidigare kunskap. Den processen leder till förändringar i organisationens agerande.49 För militära organisationer kan det ses som den process som organisationen använder när ny kunskap, information eller beprövad erfarenhet tillkommer och förändrar doktriner och tillvägagångssätt i syfte att kunna minimera fel och optimera framtida uppgiftslösanden.50 Det är den militära definitionen som denna text hänvisar till när organisatoriskt lärande nämns.
46 Handbok Markstrid - grupp, Försvarsmakten, Stockholm, 2016, s.34 47 Militärstrategisk doktrin: MSD 16, Försvarsmakten, Stockholm, 2016 s.67 48 Arméreglemente Taktik: AR Taktik : 2013, Försvarsmakten, Stockholm, 2013 s.7
49 Dyson, Tom, Organisational learning and the modern army: a new model for lessons-learned processes, 2020
s.18
Sida 14 av 46 Kollektivt lärande
Det som sker när individer och/eller grupper delar och sprider kunskap till eller mellan grupper, vilket tillsammans blir den kollektiva kunskapen.
Incidentrapportering
Försvarsmaktens erfarenhetshanteringssystem där rapporter avseende taktikanpassningar men även incidenter eller förslag på utveckling av materiel skickas.
Information-Lärdom-Kunskap
Ta en händelse som exempel, där informationen är det som beskriver händelsen, vad som skedde och omständigheterna, de slutsatser avseende någons agerande eller för att kunna motverka liknande händelser är lärdomar. 51 Kunskap är det praktiska från lärdomarna som är
testade och funkar, det vill säga; händelse + lärdom = kunskap.
2.2 Teoretiskt ramverk
2.2.1 Bhatt
Hans teori handlar förenklat om hur individerna inom organisationen stimuleras till att utveckla kunskap samt det organisationen gör för att möjliggöra tillvara tagandet av den kunskapen och utveckla organisationen till en bättre och effektivare sådan. Nedan följer en mer djupgående förklaring av hans teori.
Bhatts teori bygger på två ramverk som båda består av fyra rutor med två skalor av yttre påverkan, uppgiften och interaktionen mellan de anställda. Ett av ramverken påvisar relationen mellan individuell och organisatorisk kunskap medan det andra ramverket visar han på hur organisationer stimulerar individerna och kunskapen inom organisationen för att höja eller utveckla kunskapsnivån. Varje ruta i respektive ramverk har sin egen förklaring av vad den innefattar.
51 Dyson, Tom, Organisational learning and the modern army: a new model for lessons-learned processes, 2020
Sida 15 av 46 Första ramverket över individuell och organisatorisk kunskap med dess rutor ses nedan i bild 1:
(Bhatt, Ganesh D. “Management Strategies for Individual Knowledge and Organizational Knowledge.” Journal
of Knowledge Management, vol. 6, no. 1, 2002, pp. 31–39, S.34)
Ruta 1 handlar om när uppgiften är så alldaglig att organisationen inte behöver bestämma utan individerna själva får bestämma.52 Ruta 2 innefattar uppgifter som inte är rutin men är så unika att det krävs experter för att lösa problemet. Problemet ses dock ej vara av den sorten att de högre upp i organisationen ska behöva behandla ärendet på grund av att tidsförloppet blir för långt. Det är också vanligt att det finns rutiner för hur dessa experter kopplas in samt vilken frihet dessa experter har för att lösa problemet.53 Ruta 3 handlar om spridningen av kunskap mellan individer och kollektivet samt organisationens förmåga att ta tillvara på kunskaperna för att senare kunna sprida dem. Detta är speciellt viktigt inom organisationer där det finns konkurrens mellan individer, därför måste organisationen tillse att det finns ett system för kunskapsspridning.54 Ruta 4 är formella procedurer och rutiner som bygger på organisationens kunskap, det vill säga rutinarbete där reglerna och rutinerna som organisation skapat följs.55 En organisation kan glida mellan dessa rutor, ett exempel är det som sker i ruta ett som sprider sig till organisationen och senare effektiviserar fenomen att skapa formaliteter och rutiner.56 Det viktigaste för organisationen är att stimulera och förstärka kunskapen som
52 Bhatt, Ganesh D. “Management Strategies for Individual Knowledge and Organizational Knowledge.”, 2002,
ss.33-34
53 Ibid s.34 54 Ibid ss.34-35
55 Bhatt, Ganesh D. “Management Strategies for Individual Knowledge and Organizational Knowledge.”, 2002,
s.35
Sida 16 av 46 individer besitter, dock kommer kunskapen inte kunna gynna organisationen om den inte delas med andra.57
Nedan är det andra ramverket som beskriver hur kunskapen bör hanteras:
(Bhatt, Ganesh D. “Management Strategies for Individual Knowledge and Organizational Knowledge.” Journal
of Knowledge Management, vol. 6, no. 1, 2002, pp. 31–39, S.36)
I ruta 1 beskriver Bhatt hur organisationen måste skapa ett ramverk och en hierarki för personalen, att de vet vem som kan besluta om vad samt vad de får och inte får göra. De måste också ge personalen tillräckligt med teoretiska och praktiska färdigheter för att kunna lösa problemen men också för att förstå varför problem uppstår. Detta för att kunna förebygga och lösa problemen utan interaktion från organisationen.58 Ruta 2 beskriver vikten i skapandet
av en kultur som stimulerar och uppmuntrar experterna till att fortsätta utvecklas och som indirekt skapar möjligheten till att utveckla organisationen.59 I ruta 3 avhandlar Bhatt hur olika arbetsgrupper sammansätts för att skapa nya synsätt på kunskapen som finns i organisationen samt för att utveckla kunskapen med nya idéer men även för att lösa organisatoriska problem. Detta kan ske genom att organisationen skapar kanaler för interaktion mellan anställda men också mer uppstyrda sessioner som till exempel
brainstorming seminarium.60 Ruta 4 är den svåraste men viktig avseende organisationens
57 Bhatt, Ganesh D. “Management Strategies for Individual Knowledge and Organizational Knowledge.”, 2002,
s.35
58 Ibid s.36 59 Ibid ss.36-37 60 Ibid s.37
Sida 17 av 46 kunskap. Här sparas, formuleras, revideras organisationens kunskap samt formar och skapar organisationens regler och ett sätt att implementera dessa lärdomar till organisationens.61
2.2.2 Crossan
Crossans teori beskriver hur information och kunskap flyttas upp och ner genom
organisationen från individ till grupp och tillbaka till organisationen, samt alla andra möjliga steg där emellan. Detta påvisar hon i bilden nedan över den dynamiska processen.
Teorin om de fyra I´na som hon senare knyter samman och inkorporerar i modellen för den dynamiska organisationen.
(Mary M. Crossan, et al. “An Organizational Learning Framework: From Intuition to Institution.” The Academy
of Management Review, vol. 24, no. 3, Academy of Management, 1999, pp. 522–37, ss.525 & 532)
De fyra I´na är som syns ovan Intuition, tolkning (interpreting), integration och institutionalisering är grundstenarna i Crossans teori. Intuition är det första steget av organisatoriskt lärande och som sker när en individ upplever något. Erfarenheter individer upplever är ytterst personliga och känsloladdade vilket gör att två personer som upplever samma händelse har oftast till del olika upplevelser och erfarenheter. För att dessa två ska kunna förklara för någon vad de upplevt skriver Crossan att metaforer är det enklaste sättet att förklara sina upplevelser på.62 Tolkning, steget mellan individen och gruppen, tolkning av
61 Bhatt, Ganesh D. “Management Strategies for Individual Knowledge and Organizational Knowledge.”, 2002,
s.37
62 Mary M. Crossan, et al. “An Organizational Learning Framework: From Intuition to Institution.”1999.
Sida 18 av 46 individernas upplevelser och metaforer. Genom att skapa ett gemensamt synsätt på händelsen kan också en gemensam förståelse över vad som hände produceras.63 Integration handlar om att omvandla denna gemensamma förståelse till vad gruppen som helhet gjorde och vilka lärdomar de kan dra från de tidigare rubrikerna som handlade om individer. Gruppen försöker enas om händelsen och lärdomarna utan att skapa en alternativ verklighet genom ett
grupptänk.64 Institutionalisering är omsättningen av de individuella och kollektiva lärdomarna till organisationens lärdomar, dessa mynnar senare ut i doktriner, rutiner, regler och
procedurer som styr hela organisationen.65
Omsättningen av organisationens lärdomar, rutiner och regler sker inte lika frekvent som lärdomarna som cirkulerar mellan grupp och individ, som är mer flytande i sin relation.66
Som påvisas i bilden över den dynamiska processen som finns i en organisation sker de större pilarna mycket långsammare än de korta. Det är en större process att ändra på något i en hel organisationen än hos en individ eller grupp.67
63 Mary M. Crossan, et al. “An Organizational Learning Framework: From Intuition to Institution.”1999. s.528 64 Ibid ss.528-529
65 Ibid ss. 529-530 66 Ibid s.530 67 Ibid ss.530-532
Sida 19 av 46 2.2.3 Dyson
Dyson utgår ifrån NATO´s Lessons Learned struktur och utifrån den drar han slutsatser vad som behöver finnas i ett erfarenheteshanteringssystem för att det ska fungera på bästa möjliga vis. Som det går att läsa i tidigare forskning, delar han in erfarenhetshantering i två
huvudkategorier, potentiell och realiserad absorptionsförmåga. Ur dessa två bryter han ut fyra underkategorier; kunskapsförvärv, kunskapshantering, kunskapsspridning och
kunskapstransformering.68
(Dyson, Tom, Organisational learning and the modern army: a new model for lessons-learned processes, Routledge, Abingdon, Oxon, 2020 s.22)
Kunskapsförvärv kan ske på flera olika sätt, passivt genom observationer, reaktivt genom korrigera brister, aktivt inhämtning eller via after-action reviews (uppdragsutvärderingar). Utöver det skriver Dyson, för att kunskapsförvärv ska funka optimalt bör även personalen vara utbildad och införstådd i vikten av uppdragsutvärdering. Utöver kunskapsförvärv ska även personalen få möjligheten till kunskapsöverspridning i mer informella möten. Personal som enbart sysslar med erfarenhetshantering bör även vara integrerade inom andra
försvarsgrenar än den egna för att aktivt kunna samla in information och erfarenheter internt och extern. Externt är både utanför den egna vapengrenen men också hos andra närliggande civila organisationer och utländska arméer.69 I bilden ovan över NATOs erfarenhetshantering kan kunskapsförvärv likställas med ”observation”.
68 Dyson, Tom, Organisational learning and the modern army: a new model for lessons-learned processes, 2020
ss.20-21
Sida 20 av 46 Kunskapshantering är det system som kunskap och erfarenheter rapporteras i och sprids genom. Systemet bör vara öppet att alla inom respektive försvarsgren har tillgång till lärdomarna för sin gren. Informationen som finns i systemet måste innehålla den grad av information som är vital och användbar, detta i syfte för att kunna sortera kunskapen på ett användarvänligt och lättåtkomligt sätt. Systemet ska uppdateras och ständigt kontrolleras att det fungerar väl, lika ska personalen få träning i handhavande av systemet.70
Kunskapshantering är beskrivet i bilden ovan som datorn med LLDb (Lessons Learned databas) som innehåller all kunskap och lärdomar.
Kunskapsspridning är det fungerande systemet där information, lärdomar och kunskap enkelt kan spridas till hela organisationen. Den ska kunna spridas både genom passiva metoder och aktiva metoder, inkluderat utlärning i fält.71
Kunskapstransformering är enligt Dyson förmågan att omvandla och förbättra kunskap genom processen av att kombinera den nuvarande kunskapen med ny kunskap.
Organisationen bör förhindra att individer eller kollektiv håller kunskapen för sig själva och istället uppmuntra till rapportering av fel, brister och lärdomar. 72
Hur informationen, lärdomarna och kunskapen flyttas runt i organisationen sker enligt Dyson med hjälp av singel, avancerad singel och dubbel-loop. Dyson nämner dessa avseende hur den dynamiskt lärande organisationen bör vara när alla hans andra teser och teorier är
sammansatta i ett och samma system. Singel-loop är individens egna lärandeprocess som övergår till den avancerade-loopen som är hur gruppens lärande flyttas mellan grupp och individ. Dubbel-loopen är när organisationen tar upp en lärdom och applicerar den i sina reglementen och doktriner vilket sedan implementeras på individ och grupp.73
70 Dyson, Tom, Organisational learning and the modern army: a new model for lessons-learned processes, 2020
ss.26-28
71 Ibid ss.29-30 72 Ibid ss.30-42 73 Ibid s.19
Sida 21 av 46 2.2.4 Uppdragsutvärdering
För att få en förståelse för Försvarsmaktens olika uppdragsutvärderingar följer här en beskrivning över deras uppbyggnad och innehåll.
Försvarsmakten har två uppdragsutvärderingar den omedelbara och den helhetsinriktade. Den omedelbara genomförs efter uppdraget slutförs för att fånga upp omedelbara åtgärder och behov innan gruppen påbörjar återhämtning.74 Den helhetsinriktade är lite mer djupgående och tidskrävande, den genomförs efter uppdraget vid lämplig tidpunkt och beroende på stridsvärde, dock maximalt två dager efter uppdraget.75 Utvärderingen genomförs i regel på plutonsnivå för att sedan genomföras med kompaniledningen och plutoncheferna.76
Erfarenheter som uppdagas på gruppen eller plutonen ska rapporteras vidare uppåt i systemet av plutonchefen.77
Den senaste mallen som finns på tryckt i någon handbok avseende den omedelbara
uppdragsutvärderingen, är den som heter Insats-/uppdragsutvärderingen och återfinns i SoldF 2001.78 I den utvärderingen avhandlar gruppen under ledning av gruppchefen frågor som både rör individ och grupp.
Frågorna som ingår i mallen är: • Vad hände?
• Hur uppfattade du händelsen? • Vad tänkte du?
• Vad kände du?
• Vad kommer att hända nu? • Vad känner du inför det? • Vad har du lärt dig av detta? • Hur ska VI göra nästa gång?
74 Handbok Markstrid - grupp, Försvarsmakten, Stockholm, 2016, s.33 75 Ibid s.33
76 Ibid s.33 77 Ibid s.34
78 Soldaten i fält, 2001 års utg., Försvarsmakten, Försvarets bok- och blankettförråd [distributör], Sundbyberg,
Sida 22 av 46 Avseende den omedelbara uppdragsutvärderingen fick klassen 18-21 på officersproggramet under sin VFU79 på MSS en förhandsutgåva på en mall för den omedelbara
uppdragsutvärderingen. Den återfinns inte i några böcker på grund av det är en förhandsutgåva där av den inskannade bilden nedan.
(Inskannad bild på mallen som delades ut på MSS)
Som det syns ovan är frågorna i denna mall mer kopplade till uppgiften, gruppen, plutonen och till hur anpassningar ska ske för att lyckas med nästkommande uppgift/uppdrag än vad mallen i SoldF är.
Det dock båda mallarna har gemensamt är syftet med att kunna dra lärdomar och anpassa sin verksamhet till nästa genomförande samt att målgruppen för dessa lärdomar inte är hela organisationen utan gruppen, plutonen eller på sin höjd kompaniet vilket blir en form av kollektivt lärande.
Sida 23 av 46 Den helhetsinriktade uppdragsutvärderingen har en tydlig mall och struktur som ska följas (se nedan) och den finns i nästan alla Försvarsmaktens nya publikationer.
(Handbok Markstrid - grupp, Försvarsmakten, Stockholm, 2016, s.33)
Den fokuserar både på hur individer agerat och mår, samt hur individers handlingar har påverkat kollektivets handling. Utöver det utvärderas även kollektivets agerande och hur de kan förbättra sig till nästa uppgift.
2.3 Operationalisering
Teorierna ovan (Bhatt, Crossan och Dyson) skapar sinsemellan en symbios som avhandlar vilka förmågor ett fungerande erfarenhetshanteringssystem bör inneha för att fungera. Bhatt som avhandlar hur organisationen skapar möjligheten för att kunna ta tillvara på kunskapen hos individer, samt hur organisationen och individer skapar omständigheter för en god kunskapsutveckling hos individer.
Medan Crossan beskriver hur information och kunskap flyttas inom organisationen är det Dyson som sammansätter de övriga två och placerar dem i en militär kontext. Vilket
tillsammans skapar ramverket för att kunna analysera svaren från intervjuerna.Tillika ligger teorierna som grund för intervjufrågorna (se Forskningsdesign).
Inom Bhatts teori är indikatorerna tagna från hans ramverk: • Autonomt arbete (Individ)
• Expertis (Individ) • Samarbete (Kollektivet)
• Information och kunskaps överspridning (Kollektivet) • Specifik träning (Kunskaps absorption)
Sida 24 av 46 • Utmanande miljö (Kunskaps absorption)
• Diskussionsforum (Kunskaps absorption)
Från Crossan är indikatorerna tagna från hennes arbete med 4I´n och består av de tre första I´na: • Intuition (Individ) • Tolkning (Individ/Kollektivet) • Integration (Kollektivet) Dyson: • Kunskapsförvärv (Individ) • Kunskapshantering (Kollektivet/System) • Kunskapsspridning (System)
Dessa indikatorer kan indelas i fyra underrubriker individ, kollektivet, system och kunskaps absorption som senare i metod kapitlet kommer kopplas an mot intervjufrågorna och vilka av dessa indikatorer som svaren på frågorna förväntas avhandla. Mer djupgående förklaringar av dessa indikatorer går att läsa under enskild teori.
2.4 Kritik
Av teorierna är det endast Dysons teori som är riktad mot ett militärt sammanhang. Hans teori bygger på äldre modeller om hur organisatoriskt lärande uppnås. Bhatt och Crossans teorier må vara civila men är riktade mot organisationer generellt, vilket gör att dessa tre skapar en bredare bild över hur organisatoriskt lärande kan uppnås. Där Bhatts huvudfokus är hur organisationer kan stimulera sina anställda för deras utveckling samt hur organisationen ska hantera lärdomarna som finns i organisationen. Crossan påvisar hur information omsätts från individen till kunskap för hela organisationen. Hon påvisar även det som sker inom
organisationen, hur grupper och individer skapar sina egna lärdomar och erfarenheter som utvecklar organisationens kunskap. Tillsammans med Dysons teori som visar hur en militär organisation bör fungera avseende hur organisatoriskt lärande skapar en bra grund att analysera både Försvarsmaktens egna uppdragsutvärderingar samt för frågorna till
intervjuerna. Bhatt och hans teorier om hur individer och organisationen stimulerar och tar upp lärdomar, Crossans helhets bild över organisationens steg som information tar på vägen
Sida 25 av 46 mot organisatoriskt lärande och Dysons tänkta system bygger samman ett bra teoretiskt ramverk som täcker in hur organisationen lär sig, vad som händer i organisationen, vem som gör vad och varför organisationen bör fungerar på det sätt den gör. Teorierna har en hel del gemensamt som bland annat har Crossan och Bhatt stora likheter mellan varandra till exempel ruta 3 i bild ett av Bhatts ramverk och Crossans interpreting/integrating i hennes 4I ramverk. Lika finns likheter mellan Crossan dynamiska process och Dysons dubbel/singel-loop teori. Vilket gör att alla teorier indirekt ingår i varandra och på det viset stödjer varandra.
Sida 26 av 46
3. Metod
Metoden som har valts är en kvalitativ intervjustudie med kvantitativa delar som genomförs genom strukturerade intervjuer, det vill säga att frågorna som kommer ställas är i samma följd och likadana för alla respondenter men det finns inga färdiga svarsalternativ.80 Detta gör att alla intervjuer blir lika och lättare att analysera, men det finns även möjlighet att förtydliga svaren om de är tvetydiga eller om mer information önskas. Valet av metod en intervju studie främst av anledningar som nämnts ovan men också för att forskningsproblemet är av sådan karaktär som kräver ett kvalitativt svar, samt för att skapa möjligheten för de intervjuade att förklara sina varianter av hur deras uppdragsutvärdering genomförs. Därför fanns behovet av att svarsalternativen skulle vara öppna så respondenterna själva skulle få beskriva sina tillvägagångssätt. Detta leder oss tillbaka till ruta ett och varför behovet av kvalitativ ansats. För att kunna dra kvantitativa slutsatser behövs en kvalitativ analys av svaren från
intervjuerna, dvs att genom en kvalitativt analys av svaren uppdagas huruvida de operationella indikatorerna uppfylls eller ej i studien. Ovanstående föranledde en intervjustudie istället för en enkätundersökning, risken att inte få in något material eller försent kändes överhängande därav personlig kontakt och svar direkt utan att skicka formulär fram och tillbaka, samt om frågor uppstår från både min eller deras sida finns bättre
möjligheter för förtydligande i en intervjustudie än vad en enkätundersökning medger. En enkätundersökning skulle kunna nå ut till betydligt fler än vald metod, men i avseendet att skicka ut en kvalitativ enkät med möjligheten till egna svar ser jag flera svårigheter med; till exempel att skriva och återberättande om en händelse är betydligt svårare än att berätta om den och därigenom blir svaret svår tolkat och otydligt i sitt utförande. Ett annat problem är att alla frågor måste tolkas och klassificeras vilket är enormt tidskrävande och inte säkert att tolkningen är det respondenten menar.81 Under rådande omständigheter82 för att kunna täcka in många av Försvarsmaktens delar som möjligt utan att fysiskt besöka enstaka regementen möjliggör en intervjustudie via en videolänk ett säkrare och mer tidseffektivt arbetssätt.
80 Johannessen, Asbjørn, Tufte, Per Arne & Christoffersen, Line, Introduktion till samhällsvetenskaplig metod,
Upplaga 2, Liber, Stockholm, 2020, s.138
81 Esaiasson, Peter, Gilljam, Mikael, Oscarsson, Henrik, Towns, Ann E. & Wängnerud, Lena, Metodpraktikan:
konsten att studera samhälle, individ och marknad, Femte upplagan, Wolters Kluwer, Stockholm, 2017,
ss.254-255
Sida 27 av 46 En sak att ta i beaktanden angående en intervjustudie är den så kallade intervjuareffekten83 där intervjuaren eller situationen påverkar den intervjuade på något sätt som oftast negativt. En sådan sak skulle kunna vara att jag som intervjuare är kadett och den intervjuade är officerare kan det skapa en situation där den intervjuade har högre rang och då ser ner på mig som kadett eller motsvarande. Det har försökt att undvikas genom att om möjligt genomföra intervjuerna efter arbetstid eller på lediga dagar samt att fokusera på kollektivet plutonen och inte plutonchefen som person, genom att använda ordföljder som ”hur gör plutonen” etc. Intervjuerna har försökts att genomföras via videolänk vilket inte alltid har varit möjligt, detta genererar två olika situationer som att inte kunna se varandra skapar en ytterligare anonymitet vilket är positivt för respondenterna men på andra sidan kan jag inte läsa av kroppsspråk eller dylikt som kan underlätta vid inhämtandet av information. Intervjuerna har alltid skett på respondenternas förslagna tid i syfte att inte ringa olägligt eller försätta respondenterna i onödigt stressade eller obekväma situationer, då intervjuer är tillräckligt obekväma som de är. Då detta är den första intervjustudie jag genomför nyttjades intervjuguiden84 i
Samhällsvetenskaplig metod för att skapa så optimala förutsättningar som möjligt för en lyckad intervju.
Respondenterna som har tillfrågats är plutonchefer från hela Försvarsmakten dock de som slutligen intervjuades är hemmahörande på I19, P7, P4 och Livgardet. Inledningsvis skickades mail ut till drygt 20 plutonchefer på deras mail, i slutändan blev det sex stycken som ville vara med trots tre påminnelser exklusive förfrågningen. Plutoncheferna är jämnt fördelade mellan förbandstyperna pansarskytte och lätt skytte. Då flertalet plutonchefer inte hade tid då annan verksamhet var planerad och endast ett fåtal aldrig återkopplade, fortsatte studien med de sex plutoncheferna. Eftersom plutoncheferna var jämnt fördelade mellan de två förbandstyperna, fortsatte inte letandet av fler respondenter då risken för en ojämnhet mellan typförbanden var överhängande. Ansatsen var från början att ha tre typförband men eftersom bara två var uppfyllda vid starten av studien fanns risken att ett byte av det tredje ej uppfyllda typförbandet i slutet av studien skulle innebära att det inte skulle bli uppfyllt, vilket skulle skapa en ej eftersträvansvärd obalans i studien.
83 Johannessen, Asbjørn, Tufte, Per Arne & Christoffersen, Line, Introduktion till samhällsvetenskaplig metod,
Upplaga 2, Liber, Stockholm, 2020,s.150
Sida 28 av 46 En del av kritiken från kvantitativa forskare mot strategiska urval är att det inte ska gå att generalisera en sådan studie,85 fler respondenter skulle ökat möjligheten att kunna
generalisera studiens resultat. Med det redan låga respondent antalet, skulle tre fler respondenter göra varken från eller till i avseendet generaliserbarhet. Där av vid hålls det primära strategiska urvalet och ansatsen att kunna generalisera resultatet sänks från hela Försvarsmakten till de två typförband, dock bör tendenser kunna urskiljas som kan ligga till grund för en större studie.
3.1 Analysverktyg
Verktyget baseras på de operationella indikatorerna som tillsammans skapar det ramverk som svaren från intervjuerna kommer analyseras utifrån (se operationalisering). Varje intervju analyseras först enskilt. Svaren på varje fråga analyseras enskilt mot hur vida de operationella indikatorerna har uppfylls eller inte, med syftet att kunna se hur teorin sammanfaller med praktiken och vilka brister som finns i Försvarsmaktens erfarenhetshanteringssystem. Utöver dessa två analyser analyseras svaren från typförbanden för att kunna se om det finns någon kulturell skillnad mellan förbandstyperna.
Då finns det tre olika infallsvinklar att analysera, Försvarsmaktens uppdragsutvärderingar och system, de enskilda frågorna som helhet, underrubrikerna och förbandstyp för att kunna finna de brister och behov som finns inom Försvarsmakten.
85 Esaiasson, Peter, Gilljam, Mikael, Oscarsson, Henrik, Towns, Ann E. & Wängnerud, Lena, Metodpraktikan:
konsten att studera samhälle, individ och marknad, Femte upplagan, Wolters Kluwer, Stockholm, 2017,
ss.157-159 Helhets analys (Fråga för fråga) Operationella indikatorerna Kultur Utvecklingsbehov erfarenhetshantering Skillnader typförband Brister & Behov FM
Sida 29 av 46 Matrisen som varje fråga analyseras utifrån ser ut så här:
Autonomt arbete (Individ) Expertis (Individ) Kunskapsförvärv (Individ) Intuition (Individ) Tolkning (Individ/Kollektivet) Integration (Kollektivet) Samarbete (Kollektivet)
Information och kunskaps överspridning (Kollektivet) Kunskapshantering (Kollektivet/System)
Kunskapsspridning (System)
Specifik träning (Kunskaps absorption) Utmanande miljö (Kunskaps absorption) Diskussionsforum (Kunskaps absorption)
3.2 Forskningsdesign
Under respektive fråga framgår vilka operationella indikatorer den bygger på och vilka indikatorer som förväntas kunna ingå i svaret.
3.2.1 Intervjufrågor
1. Genomför enheten utvärderingar under övningar?
a) Om ja, vilken typ av utvärdering och hur genomförs/utformas den?
Vilken typ, får individen tala om sina erfarenheter eller är det gruppen
(Individ/kollektivet)? Genomförs den i diskussionsforum eller är det ett slutet system (Kunskaps absorption)?
2. Genomför enheten utvärderingar efter övningar?
Sida 30 av 46 Vilken typ, får individen tala om sina erfarenheter eller är det gruppen
(Individ/kollektivet)? Genomförs den i diskussionsforum eller är det ett slutet system (Kunskaps absorption)?
3. Vad händer med informationen från utvärderingarna?
System där informations sprids eller är det bara integration i egen enhet (System, Kollektivet)
4. Genomför plutonen taktikanpassningar under övning? c) Om ja, på vilket sätt?
Kunskaps absorption, individ, kollektivet. Beroende på hur plutonen kommer fram till lärdomarna och om övningar är utformade som utmanande eller specifik träning.
5. Utvärderar ni vardaglig verksamhet som stridsskjutningar, samövningar, fordonsvård etc?
d) Varför inte?/Vad gör ni med den informationen?
Kunskaps absorption, individ, kollektivet. Beroende på hur plutonen kommer fram till lärdomarna och om övningar är utformade som utmanande eller specifik träning. System skickas lärdomar vidare eller stannar det på pluton (System, Kollektiv)
6. Har era soldater utbildning i eller fått vetskapen om Försvarsmaktens incident och avvikelse rapporteringssystem?
Ett av det stora problemen som Pettersson skrev är just att systemet är krångligt eller att soldaterna inte har utbildning på systemet.
Sida 31 av 46
3.3 Forskningsetik
Vid förfrågan om respondenterna vill delta beskrevs det att syftet med intervjun är att få en helhetsbild av uppdragsutvärderingar, vad intervjustudien innefattar och att varken namn eller enhet kommer nämnas och inte visa regementen i dåligt dager. Ingen av den informationen behöver publiceras för att styrka arbetet och för att intervjuerna ska kunna vara öppna och frispråkiga i största möjliga utsträckning. Vid intervjuns början informeras respondenterna igen vad som innefattas i studien. Inga namn eller regementen osv kommer publiceras, att samtalet kommer spelas in och om de vill det eller ej samt att inspelningarna kommer sparas utan möjlighet för utomstående att spåra intervjun till respondenten. Inspelningar kommer raderas när arbetet har granskats. På det viset förhåller sig uppsatsen till forskningsetikens grundkrav: information, samtycke, konfidentiellitet och nyttjandekrav.86
3.4 Källkritik
Utgår från de fyra källkritiska grundreglerna äkthet, oberoende, samtidighet och tendens.87
Där äktheten av de som utfrågats kan ses som stark trovärdiga då det är förstahandskontakt jag har mellan mig och den intervjuade vars första kontakt tagits genom Försvarsmaktens intranät vilket minskar möjligheten för att det är en bedragare som intervjuas. Deras information de lämnar är personliga erfarenheter från verksamhet som nyligen genomförts vilket bör göra att respondenten har informationen färskt i minnet, som direkt kan kopplas till äktheten och samtidigheten för informationen. Informationen är högst samtidigt då de
intervjuade svarar för det som den individen har gjort under sitt arbete som
plutonchef.Tendens och oberoende kriterierna likställas då det finns bakomliggande faktorer som skapar både tendens och ett beroende för respondenterna då det är deras egen
verksamhet, jobb, ageranden och arbetsgivare som frågorna berör, dock om många oberoende av varandra påvisar samma eller liknande saker kan deras innehåll tolkas som trovärdigt.88 Med hänsyn till de etiska aspekterna med anonymitet bör det underlätta för ett tendenslöst och oberoende svar.
86 Vetenskapsrådet, Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning,
https://www.vr.se/48download/18.68c009f71769c7698a41df/1610103120390/Forskningsetiska_principer_VR _2002.pdf, hämtad 2021-04-05.
87 Esaiasson, Peter, Gilljam, Mikael, Oscarsson, Henrik, Towns, Ann E. & Wängnerud, Lena, Metodpraktikan:
konsten att studera samhälle, individ och marknad, Femte upplagan, Wolters Kluwer, Stockholm, 2017, s.288
Sida 32 av 46
3.5 Validitet och Reliabilitet
De operationella indikatorerna är direkt kopierade ifrån de teorier där de uppdagats och därigenom har inte den teoretiska definitionen ändrats vilket ger studien en god
begreppsvaliditet.89 Indikatorerna ligger till grund för intervjufrågorna, som också
sammanfaller med forskningsfrågan och dess underfrågor, vilket allt tillsammans skapar en god inre validitet.90 För att få en god yttre validitet i denna studie hade det krävts fler respondenter från fler förband och på olika hierarkisk nivå för att kunna skapa en
generaliserbarhet på hela Försvarsmakten. Dock i nuvarande studie kan viss generalisering dras mot de typförband som är utfrågade och på plutonsnivå. Generaliseringen kan ses som tidsbegränsad då plutonchef är en ganska temporär befattning och byte av plutonchef kan generera annat utfall.91 Tidsbegränsningen beror också på att förbanden utvecklas och enligt
resultatet (läs kapitel analys) så har plutonerna ett bristfälligt erfarenhetshanteringssystem vilket också kan generera annat utfall om studien genomför igen. De ovanstående faktorerna tillsammans genererar en god reliabilitet dock möjligt en tidsbegränsad reliabilitet.92 Trots en
kvalitativa analys av resultatet så nyttjades ett annat sätt att öka reliabiliteten, intervjuerna spelades in, sparades och analyseras fler gånger när resultatet skulle analyseras. Det
tillsammans med en god begreppsvaliditeten för den kvantitativa delen bör reliabiliteten ses som god i denna studie.
89 Esaiasson, Peter, Gilljam, Mikael, Oscarsson, Henrik, Towns, Ann E. & Wängnerud, Lena, Metodpraktikan:
konsten att studera samhälle, individ och marknad, Femte upplagan, Wolters Kluwer, Stockholm, 2017,
ss.59-60
90 Ibid s.57
91Johannessen, Asbjørn, Tufte, Per Arne & Christoffersen, Line, Introduktion till samhällsvetenskaplig metod,
Upplaga 2, Liber, Stockholm, 2020, ss.222-223
Sida 33 av 46
4. Analys
Kapitalet börjar med en helhetsanalys, där de sammanställda svaren från samtliga respondenter analyseras för att skapa en helhetsuppfattning och ett sammanvävt svar på frågorna. Detta gjordes i syftet att kunna jämföra svaren mot Försvarsmaktens
uppdragsutvärderingar (kap 2.2.4). Den ansatsen att koppla svaren på frågorna mot Försvarsmaktens egna utvärderingsmetoder genomfördes ej då endast en av de sex som intervjuades nyttjade en av Försvarsmaktens metoder och därför finns inget underlag för att dra några paralleller, se analysen av resultatet i slutet på detta kapitel.
Typförband separeras därefter i syfte att kunna se några skillnader mellan dessa. Då
typförbanden är olika i sitt taktiskauppträdande kanske de är olika på fler sätt och därigenom klargöra på vilka sätt och om det påverkar rapporteringen av erfarenheter.
Sista delen av analysen består av den kvantitativa delen där de operationella indikatorerna eller underrubriker som de döptes till i kapitlet Metod. Där analyseras hur många indikatorer som uppfyllts och av hur många plutoner, detta i syfte för att enklare kunna åskådliggöra vart Försvarsmaktens erfarenhetshanteringssystem brister.
4.1 Sammanslagning
Fråga 1
1. Genomför enheten utvärderingar under övningar?
Samtliga intervjuade plutonchefer hävdar att de genomför utvärderingar under övningar då tiden medger detta, ofta efter större moment eller naturliga pauser i övningen.
”Det viktigaste är att få fram vad vi bör förbättra så jag kan vidta åtgärder, under övning är åtgärder det viktigaste” – Plutonchef Lätt skytte 1
a) Om ja, vilken typ av utvärdering och hur genomförs/utformas den?
Ingen pluton nyttjade någon av Försvarsmaktens utvärderingsmetoder, utan oftast hade plutonerna sina egna inövade varianter. Dessa beskrevs som snarlika på samtliga plutoner med samma syfte, vad ska vi förbättra eller ändra på för att lyckas nästa gång.
Tillvägagångssätten var också snarlika där grupperna fick avsatt tid för att ta fram lärdomar, förbättringspotential och tankar avseende både gruppen och plutonens agerande. Sedan
Sida 34 av 46 genomgång i storformat där samtliga omöjligt närvarar och varje grupp presenterar sina lärdomar, sist presenterar plutonledningen sina lärdomar och vilka åtgärder som kommer vidtas.
Fråga 2
2. Genomför enheten utvärderingar efter övningar?
Här var det en pluton som nyttjade den helhetsinriktade uppdragsutvärderingen (se bild kap 2.2.4) medan de övriga hade sina egna rutiner. Alla plutoner genomförde en mer omfattande utvärdering efter övningar.
b) Om ja, vilken typ av utvärdering och hur genomförs/utformas den?
En pluton använder sig av den helhetsinriktade uppdragsutvärderingen, resten av plutonerna hade snarast möjligt efter övningen avsatt minst en heldag för utvärdering. De ser snarlika ut där grupperna har sin egen utvärdering, sedan har gruppchefer och plutonsledningen en gemensam som avslutas med plutoncheferna och kompaniledningen.
Kompaniledningen har sedan en delgivande dialog med hela kompaniet ang hur övningen gått utbildningsbehov och åtgärder på kompaniet. Varje instans på kompanierna ansvar för sina egna åtgärder och sprider vidare det som rör instansen ovanför. Det var en pluton som nyttjade sig av en extern observatör under övningen som i slutet delgav sin syn på övningen och dennes lärdomar likt kompanichefen men detta skedde på plutonsnivå.
Fråga 3
3. Vad händer med informationen från utvärderingarna?
Alla plutoner informerade sina kompanichefer, vissa förband hade kompani-pärmar med lärdomar från övningar, andra hade en mappstruktur med lärdomar i datorn som bataljonen styrde över. Alla hade ett sätt att rapportera sina lärdomar och de flesta plutoner återkopplade till lärdomarna innan nästa övning eller motsvarande för att inte begå samma misstag igen eller för att kunna ta vid där de avslutade sina test förra gången.
Dock var många lite återhållsamma hur vida deras system effektivt nyttjades eller faktiskt fungerade.
Sida 35 av 46 Fråga 4
4. Genomför plutonen taktikanpassningar under övning?
Ja, samtliga plutoner genomförde taktikanpassning i större eller mindre utsträcknig beroende på uppgift. Dock eftersträvade samtliga plutoner att alltid genomföra taktikanpassning.
”Uppgiften ska ju lösas på bästa möjliga sätt och man vill ju vara oförutsägbar, men ibland har man inte riktigt den handlingsmöjligheten när kompaniet anfaller” Plutonchef
pansarskytte 1
c) Om ja, på vilket sätt?
Nästan alla plutoner nyttjade sig av taktikanpassning som en åtgärd av deras bedömande av uppgiften inom mallen för U3T93, vilket ledde till en proaktiv taktikanpassningen. Alla
genomförde taktikanpassning reaktivt genom utvärderingar efter genomförd uppgift.
Fråga 5
5. Utvärderar ni vardaglig verksamhet som stridsskjutningar, samövningar, fordonsvård etc?
Oftast genomförde alla någon form av utvärdering både mot de som genomförde till exempel stridsskjutningen samt mot övningen som sådan. Syftet var oftast att uppnå målsättningen och syftet med övningen samt att förbättra övningen till nästa gång. Det var ytterst lite som
handlade om taktik utan det handlade mestadels om personlig färdighet eller gruppens prestation.
”Ja självklart, prioriteterna är att grupperna ska bli bättre. Dock sker utvärderingen fokuserat mot vilka måla som övningen har och för att nå måluppfyllnad” – Plutonchef
panskarskytte 2
d) Varför inte?/Vad gör ni med den informationen?
Information som handlade om måluppfyllelse eller kvarvarande utbildningsbehov
rapporterades uppåt till kompanichefen, resterande lärdomar eller erfarenheter stannade på
93 Förkortning och minnesramsa för Uppgiften, Tiden, Truppen (egna och fienden) samt Terrängen. I syfte att
Sida 36 av 46 gruppen eller hos individen det berörde. Övningsledaren tar enbart i storforum det som berör alla som genomfört, stora problem eller någon lösning som varit utanför boxen.
Fråga 6
6. Har era soldater utbildning i eller fått vetskapen om Försvarsmaktens incident och avvikelse rapporteringssystem?
Stor andel av de anställda har inte vetskapen om systemet och en ännu större andel hade inte utbildning i systemet. Dock hade alla plutoner ett tillvägagångssätt för att gå runt problemet med att få har utbildning i systemet, som några enstaka utvalda med utbildning eller att rapporterna gick via gruppchefen till plutonchefen som fyllde i rapporten.
4.2 Typförband
Avsikten i denna del av analysen är som tidigare nämnt att påvisa om det finns skillnaderna mellan vissa typförband samt hur de kulturella skillnaderna som påvisades i tidigare forskning kan påverka. Enligt den sammanslagna analysen påvisas att alla plutoner genomför samma saker både på övning och till vardags dock hur och vilket fokus som typförbanden har skiljer sig åt samt hanteringen av incidentrapporteringssystemet. Nedan följer en sammanslagning av alla frågor och de större skillnaderna mellan typförbanden, dessa är gällde för samtliga plutoner från respektive typförband.
Pansarskytte
Fokus och vikt vid utvärderingarna på plutonen avsåg plutonens agerande inom kompaniet men även lärdomar på kompani nivå. Ytterst lite fokus på individer, fanns inslag av
utvärderingar på gruppnivå men då avsåg dessa hur gruppen skulle hjälpa plutonen och hur gruppen såg på plutonens genomföranden. Rapporterna avseende lärdomar skickas till kompanichefen som ansvarar för att arkivera informationen. De hade fler som var utbildade och nyttjade incidentrapporteringen frekvent, en stående punkt vid utvärderingarna.
Lätt skytte
Gruppen och individen i fokus, tydliga och strukturerade utvärderingar som var väl inarbetade på plutonerna. Många av dessa utvärderingar var snarlika med Försvarsmaktens
helhetsinriktade uppdragsutvärderingen men med egna tappningar. Information och lärdomar arkiveras på den nivå det avser och det finns pärmar på plutonsnivå och kompaninivå som
