Generationen som värdesätter personlig utveckling
- En kvantitativ undersökning av vad som motiverar generation Y på arbetsplatsen
Författare: Camilla Björklund & Madelene Kallhed
Handledare: Jonas Bjälesjö Examinator: Frederic Bill Termin: HT20
Ämne: Företagsekonomi Nivå: G2E
Kandidatuppsats
Abstrakt
I denna uppsats undersöks vilken ledarskapsstil generation Y behöver för att motiveras i sitt arbete samt hur 80- och 90-talister skiljer sig åt gällande hur de motiveras. Studien utgår från en ledarskapsmodell, Full Range
Leadership, och fördjupar sig främst i ledarskapsstilarna transformativt- och transaktionellt ledarskap. För att uppnå studiens syfte har en kvantitativ metod använts och en enkätundersökning genomförts.
Resultatet av studien visar att generation Y främst behöver en transformativ ledare för att motiveras i sitt arbete. De fem viktigaste delarna för att få motivation i sitt arbete för generationen är i fallande ordning: feedback, tydliga arbetsinstruktioner, en ledare som tar tag i problem, utmaningar, samt empati och medkänsla. Det som skiljer 80- och 90-talisterna i arbetet åt är bland annat att 80-talisterna tycker att det är viktigare med utmaningar och kreativitet än 90-talisterna medan 90-talisterna tycker att en tydlig ledare, tydliga arbetsinstruktioner och empati och medkänsla är viktigare. Både 80- och 90-talisterna föredrar ett transformativt ledarskap, men 90-talisterna anser att transaktionellt ledarskap är viktigare än vad 80-talisterna gör.
Det är svårt att dra en slutsats av informationen och få fram vad det grundas i att 80- och 90-talisterna har vissa skillnader. Det kan bero på att de är
uppväxta under olika årtionden som har format hur de agerar och vad de prioriterar i arbetslivet. Det kan också bero på att 90-talisterna är yngre och utöver transformativt ledarskap, även behöver transaktionellt ledarskap, såsom vägledning för att de inte ännu är trygga i sina arbetsuppgifter.
Samtidigt är det möjligt att 80-talisterna känner trygghet efter att ha arbetat 10–20 år och därmed strävar mer efter självförverkligande, såsom
utmaningar.
Som svar på frågeställningen visar undersökningen tecken på att generation Y föredrar ett transformativt ledarskap med feedback, utmaningar, empati
och medkänsla, men har också behov av vissa transaktionella drag som tydliga direktiv, vägledning och konstruktiv kritik. 90-talisterna har aningen större behov av vägledning, empati och medkänsla, samt konstruktiv kritik än vad 80-talisterna har, som istället har ett större behov av utmaningar och kreativitet.
Nyckelord
Generation Y, motivation, ledarskap, transaktionellt ledarskap, transformativt ledarskap, 80-talister, 90-talister
Tack
Vi vill främst tacka vår handledare Jonas Bjälesjö, som har gett oss stöd och vägledning genom detta arbete, men även ni som har svarat på vår enkät och gett oss det material vi behövt för denna uppsats. Utan er hade uppsatsen inte gått att genomföra.
Innehållsförteckning
1 Inledning 1
Bakgrund 1
Problemdiskussion 3
Forskningsfrågor 5
Syfte 5
Avgränsningar 5
Disposition 6
2 Teoretisk referensram 7
Motivation 7
2.1.1 Maslows behovstrappa 7
2.1.2 Hogans MVPI 9
Ledarskap 12
2.2.1 Full Range Leadership 12
Generation Y 16
2.3.1 Tillskrivna egenskaper 16
2.3.2 80- och 90-talets påverkan på generation Y 19
3 Metod 21
Ontologiska och epistemologiska ställningstaganden 21
Analysmetod 22
Datainsamling 24
3.3.1 Val av plats 24
3.3.2 Tillämpning av undersökningsinstrument 24
3.3.3 Urval och bortfall 26
3.3.4 Pilotstudie 28
Vetenskaplig kvalitét 30
3.4.1 Reliabilitet 30
3.4.2 Validitet 32
3.4.3 Replikation 34
3.4.4 Forskningsetiska överväganden 34
3.4.5 Etiska och samhälleliga aspekter 35
4 Resultat och Analys 37
Bakgrund 37
Vilken typ av ledarskap behöver generation Y för att motiveras i sitt
arbete? 38
4.2.1 Sammanfattning Transaktionellt/Transformativt ledarskap 42 Hur skiljer sig synen på vad motiverande ledarskap är mellan 80- och 90-
talister? 44
5 Diskussion och slutsats 49
Diskussion 49
Etiska och sociala implikationer 52
Självkritik 53
Förslag till vidare forskning 54
Slutsats 55
6 Litteraturförteckning 57
Elektroniska källor 57
6.1.1 Uppsatser 59
Tryckta källor 60
Vetenskapliga artiklar 62
Bilagor 65
1 Inledning
Studien inleds med en övergripande redogörelse av det valda ämnesområdet för att öka förståelsen av studiens syfte. Inledningen börjar med
bakgrundsinformation och problemdiskussion som leder läsare fram till studiens frågeställningar. Vidare redogörs studiens syfte, avgränsningar samt disposition.
Bakgrund
Motivation är för många en viktig drivkraft för att trivas på sin arbetsplats, och de flesta människor har ett behov av att känna motivation i sitt liv (Hedegaard Hein 2009). Många i Sverige arbetar cirka 40 timmar i veckan och svensken arbetar ungefär 8 % av sitt totala liv (SVT 2004). För att få nöjda kunder och ett lönsamt företag är det viktigt med motiverade
arbetstagare (Winblad, u.å.) och forskning visar att en medarbetare som är motiverad producerar bättre resultat än någon som är omotiverad (Abdulreba
& Giba 2017).
Motivation är ett begrepp som kan tolkas på många olika sätt och utgångspunkten i denna uppsats är Nationalencyklopedins tolkning som menar att motivation är de faktorer hos individen som väcker, formar och riktar ett beteende mot olika mål (Nationalencyklopedin u.å.). Utifrån den här tolkningen utgår studien från att människor behöver motivation i sitt arbete för att prestera bra och stanna kvar på arbetsplatsen.
En av de största grupperna på arbetsplatsen idag är personer födda på 1980- och 1990-talet, även kallad generation Y. Dessa personer är idag mellan 21 och 41 år gamla och andelen 80- och 90-talister på arbetsmarknaden ökar för varje år som går. I dagsläget utgör de cirka 35% av arbetsmarknaden och är unik på så sätt att de växte upp med internet och ofta utmärker sig på
arbetsmarknaden, bland annat genom sitt behov av att bli sedda av både kollegor och chefer och nå utveckling (ManPowergroup 2016). Om de behov som individerna har på arbetsplatsen inte tas tillvara på av arbetsgivaren, kan det leda till uppsägningar (Carr 2016). En person som säger upp sig kan kosta stora summor pengar, på grund av ny rekryteringsprocess och upplärning av arbetsuppgifter (Vision 2015). Det gör att det är värt att eftersträva nöjda arbetstagare, för att på så vis nå en låg personalomsättning och ett mer lönsamt företag.
Personalomsättning är en del av ett företags utveckling och kan vara både positiv och negativ. Genom personalomsättning kommer nya människor in som har fullt med energi, mer motivation, ny kunskap och idéer. Ny personal kan även bidra med nya sätt att se på saker som den tidigare personalen inte tänkt på förut (Gustafsson & Holm 2005). Anställningsprocessen kan också ge en positiv effekt på grund av att det utåt sett kan ses som att det går bra för företaget (Price 1977). En hög personalomsättning kan även ha en negativ påverkan på ett företag och det kan då vara bra att försöka motverka den (Nilsson 2019). Hög personalomsättning leder till höga
rekryteringskostnader, vilket i sin tur leder till minskad lönsamhet (Vision 2015). Ett sätt att behålla sina medarbetare är att få de att trivas på
arbetsplatsen, vilket ökar om de anställda känner motivation i sitt arbete (Loikala 2009). Vad som motiverar människor varierar mellan olika
personer, men bra arbetsvillkor är någonting som kan motivera de anställda och få de att stanna kvar på arbetsplatsen, vilket därmed minskar
personalomsättningen (Andersson, Grahn & Karlsson 2015).
För att motivera medarbetare i en organisation har ledare en betydelsefull roll. Tidigare forskning visar att medarbetares effektivitet och kapacitet att planera sin arbetsprocess påverkas av ledarens beteende och agerande (Bong Choi, Kim & Kang 2017). Även Yukl (2012) beskriver ledarskap i
organisationer som betydelsefull på grund av dess positiva inverkan på
effektivisering. En ledare har även en stor roll i att sprida kunskap till sina medarbetare (Scrivastava, Bartol & Locke 2006). Enligt Salk och Schneider (2009) har ledare en stor påverkan på medarbetarnas motivation till kunskap på arbetsplatsen.
Det finns olika typer av ledarskap, vilket bland annat beskrivs i modellen Full Range Leadership, som är en modern och välstuderad ledarskapsteori.
Modellen har fokus på hur ledare kan generera engagemang och hög prestationsnivå i utbyte mot sociala och ekonomiska faktorer. Modellen innefattar tre olika typer av ledarskap som är aktuella idag på grund av deras olika ledarskapsstilar för att motivera sina medarbetare på ett modernt och effektivt sätt (Antonakis & House 2014).
I dagens samhälle är behovet stort av ett funktionellt ledarskap som kan anpassas efter samhällets utveckling. Uppsatsens utgångspunkt är att 80- och 90-talister har behov av en annan typ av ledarskap än tidigare generationer på grund av andra motivationsfaktorer, samt att det finns en skillnad mellan 80- och 90-talister, vilket vi har uppfattat i vårt yrkesliv, och vill därmed se om det stämmer.
Problemdiskussion
Forskning visar att motiverade medarbetare producerar bättre resultat för organisationen än medarbetare som är omotiverade (Abdulreba & Giba 2017). Vad som motiverar människor är individuellt, men om det går att öka motivationen hos medarbetarna kan det ge fler positiva effekter för både medarbetarna och organisationen. Om de anställda känner motivation i sitt arbete ökar trivseln, vilket kan leda till att medarbetarna stannar kvar på arbetsplatsen (Loikala 2009).
För att öka trivseln och motivationen i hela arbetsgruppen kan det vara till fördel att känna till vilket ledarskap de anställda har behov av. Enligt
Mannheim (1952) har olika generationer behov av olika ledarskapsstilar eftersom de på många sätt skiljer sig från varandra. Olikheterna mellan generationerna beror dels på att sociala och historiska händelser har format deras tankesätt på olika sätt (Mannheim 1952). Generation Y är en stor grupp på arbetsmarknaden idag och i takt med att fler personer från generation Y tar sig ut i arbetslivet, ökar generation Y ständigt, vilket gör det till en viktig grupp i arbetslivet (ManPowergroup 2016).
Generation Y är den första generationen som växte upp med internet och ständig tillgänglighet på sociala medier och enligt forskning skiljer de sig från tidigare generationer (Pihl 2011). Pilcher (1994) hävdar att
uppväxtvillkor, social status och trygghet påverkar beteende och tankesätt och enligt studier utmärks generation Y bland annat genom att vara
ambitiösa och orädda men samtidigt ifrågasättande och kräsna (Pihl 2011).
Generationen kommer troligtvis att vara på arbetsmarknaden mellan 30 och 50 år till, vilket gör att deras behov är viktiga att tillgodose. Att denna generation enligt forskning utmärker så pass mycket i arbetslivet, och även väljer att byta arbete i betydligt större utsträckning än tidigare generationer (ManpowerGroup 2016), gör att det finns ett behov av att undersöka hur de bäst motiveras i sitt arbete.
Det är viktigt att titta på hur generation Y motiveras i sitt arbete, eftersom generation Y ständigt växer på arbetsplatsen på grund av att de blir äldre och kommer ut i arbetslivet från exempelvis studier. Arbetsgivare behöver hitta ett sätt att motivera generationen för att de ska stanna på arbetsplatsen, göra ett bra jobb och må bra, vilket ligger i allas intresse.
För att motivera personal finns det bland annat två ledarskapsstilar med olika strategier: transaktionellt- och transformativt ledarskap. Transaktionellt ledarskap motiverar medarbetarna genom belöningssystem i utbyte mot prestationer och transformativt ledarskap motiverar genom vägledning,
kreativitet och utveckling (Uckermann & Bergström 2017). Genom att granska dessa strategier och jämföra med generation Y, kommer studien att undersöka och analysera vad som motiverar dem.
Forskningsfrågor
Vi har valt att utgå från följande forskningsfrågor:
• Vilken typ av ledarskap behöver generation Y för att motiveras i sitt arbete?
• Vilka skillnader finns mellan hur 80- och 90-talister motiveras på arbetsplatsen?
Syfte
Syftet med studien är att undersöka vilken ledarskapsstil generation Y behöver för att motiveras i sitt arbete, samt belysa skillnader mellan vad 80- och 90-talister motiveras av.
Avgränsningar
På grund av att studien har en tidsbegränsning på 20 veckors studier på halvtid, har vi valt att göra vissa avgränsningar. Ämnet ledarskap är stort och begränsas därför genom att fokusera på en ledarskapsmodell, Full Range Leadership, där koncentrationen ligger på transformativt- och transaktionellt ledarskap. Ledarskapsstilen Laissez-Faire, beskrivs endast kort och har inget större fokus i den här studien. I och med den varierade uppfattningen om vilka som tillhör generation Y, har vi valt att enbart titta på de som är födda under 1980- och 1990-talet. Studien begränsas även till respondenter i Sverige och personer som ingår i våra egna nätverk.
Disposition
Kapitel 1, Inledning - Inledningen börjar med en kort bakgrund och en problemdiskussion för att ge en översikt av det aktuella problemet.
Bakgrunden och problemdiskussionen beskriver vikten av motiverad personal för att bli ett lönsamt företag, samt en kort beskrivning av generation Y. För att tydliggöra studiens syfte redogörs även studiens frågeställningar, syfte och avgränsningar i första kapitlet.
Kapitel 2, Teoretisk referensram - Teorikapitlet beskriver tidigare
forskning kring motivation, ledarskap och generation Y. Kapitlet börjar med en beskrivning av olika motivations- och behovsteorier för att få en djupare förståelse kring motivation. Vidare redogörs ledarskapsmodellen Full Range Leadership, som innefattar transformativt ledarskap, transaktionellt ledarskap och kort om Laissez Faire. Till sist tas tidigare studier upp om tillskrivna egenskaper hos generation Y och händelser som har format generationen.
Kapitel 3, Metod - Metodkapitlet redogör för studiens vetenskapliga tillvägagångssätt. I studien valdes det att göra en kvantitativ undersökning med enkäter. Den vetenskapliga kvaliteten mäts genom en analys av undersökningens validitet och reliabilitet. Metoden beskriver även undersökningens datainsamling, bland annat urval och pilotstudie.
Kapitel 4, Resultat och analys - I den här delen presenteras resultatet som har insamlats genom en enkätundersökning som skickades ut till personer födda mellan 1980 och 1999 samt analyseras med hjälp av presenterad teori.
Kapitel 5, Diskussion och slutsats - Diskussion och slutsats är det sista kapitlet i undersökningen och ger svar på frågeställningarna. Kapitlet tar bland annat upp en diskussion över resultatet, förslag till vidare forskning, samt en slutsats.
2 Teoretisk referensram
I detta kapitel presenteras den genomförda undersökningen och teorier som är relevanta för studien. Kapitlet är uppdelat i tre kategorier: Motivation, Ledarskap och Generation Y. Motivationsteorierna Maslows behovstrappa samt Hogans MVPI beskrivs för att skapa en teoretisk grund. Vidare beskrivs även ledarskapsmodellen Full Range Leadership, med fokus på transformativt- och transaktionellt ledarskap.
Motivation
En vanlig definition av motivation är enligt Weiner: “faktorer hos en individ som väcker, kanaliserar och bevarar ett visst beteende gentemot ett givet mål” (Hedegaard Hein 2012, s. 13).
Enligt Robbins, Judge och Campbell (2017) är motivation de processer som tar hänsyn till en individs intensitet, riktning och uthållighet för att uppnå ett mål. De menar att motiverade personer stannar vid sin arbetsuppgift
tillräckligt länge för att nå sitt mål.
Anställda som känner att deras olikheter uppmärksammas, som känner sig uppskattade och som har möjligheten att arbeta med sådant som är anpassat efter deras styrkor och intressen, motiveras att prestera på de högsta
nivåerna. Anställdas deltagande kan också öka de anställdas produktivitet, engagemang till arbetsmål, motivation och tillfredsställelse i arbetet (Robbins et al. 2017).
2.1.1 Maslows behovstrappa
En av de mest välkända motivationsteorierna är Maslows behovstrappa.
Maslow menade att varje individs existens är baserat på fem behov, där det första i listan, det som är i längst ner i pyramiden, är det som prioriteras först.
1. Fysiologiska, såsom hunger, törst, skydd, sex och andra kroppsliga behov.
2. Trygghet, såsom säkerhet och skydd från fysisk och känslomässig skada
3. Gemenskap, såsom tillhörighet, kärlek, vänskap
4. Självkänsla, såsom självrespekt, uppskattning, bedrifter och status.
5. Självförverkligande, såsom driften att bli allt man kan bli, såsom att växa och nå sin fulla potential.
Figur 1. Maslows Behovstrappa
(Källa: Projektledning.se, Maslows behovstrappa, 2019)
Robbins et al. (2017) skriver att inget behov kan bli helt tillfredsställt, men ett någorlunda tillfredsställt behov ökar inte längre motivationen att fortsätta tillfredsställa detta behov. När ett behov är någorlunda tillfredsställt, blir nästa dominerande (Robbins 2017).
När de fysiologiska behoven är uppfyllda i tillräcklig grad, väcks behovet av trygghet till liv. Efter att trygghet uppfyllts i tillräcklig grad, uppkommer
behovet av gemenskap. När det sen är tillfredsställt, skapas behovet av självförtroende och uppskattning och efter det väcks behovet av
självförverkligande. Behovet av självförverkligande skiljer sig från de andra behoven, då det inte kommer att försvinna när det väl är uppfyllt, eftersom människan har ett ständigt behov av självförverkligande (Hedegaard Hein 2009).
2.1.2 Hogans MVPI
Hogans MVPI är en modell som undersöker människors drivkrafter och hur de motiveras. MVPI står för motiv, värderingar och preferensinventering och beskriver personens personlighet inifrån och vad denna har för främsta mål, värderingar, drivkrafter och intressen. Det avgör vad personen önskar och strävar efter att uppnå. Genom att undersöka detta kan förståelsen öka om vad som motiverar människor att lyckas, och vilken typ av position, jobb och miljö som är mest idealisk för att de ska vara mest produktiva (Hogan
Assessments, u.å.).
Hogans MVPI genomförs genom ett test som tar 15 till 20 minuter att genomföra och finns tillgängligt på 40 olika språk. Testet bedömer lämpligheten mellan kulturella värderingar och förutspår framgång och arbetstillfredsställelse. Testet har genomförts med fler än 1000 personer och är validerat för användning i mer än 400 forskningsstudier. Hogans MVPI består av tio skalor och nedan presenteras vad som kännetecknar de som får höga, respektive låga resultat på testet (Ibid.)
Namn Höga resultat Låga resultat Erkännande Värderar allmänt erkännande.
Föredrar projekt med hög synlighet
Ointresserad av erkännande från andra. Undviker att uppmärksamma sig själva.
Makt Värderar ledarskapspositioner, föredrar möjligheter att komma framåt.
Föredrar att låta andra personer leda. Undviker konfrontation och tävlingar.
Hedonism/Lustkänsla
Värderar färgglada och underhållande miljöer.
Föredrar roliga och öppensinnade miljöer.
Värderar
affärsliknande och professionella miljöer.
Föredrar allvarliga och formella arbetsmiljöer
Altruistisk/osjälviskhet
Värderar att hjälpa andra människor
Föredrar kundfokuserade miljöer
Lägger mer värde på sitt eget arbete.
Föredrar produktivitet framför moral
Samhörighet
Föredrar att arbeta med andra eller i team
Värderar social interaktion
Föredrar att arbeta ensam eller isolerat.
Värderar självständighet Traditioner Föredrar oförändrat läge.
Undviker människor som inte delar tro.
Föredrar flexibilitet och självständighet.
Värderar utmanande etablerade rutiner
Trygghet
Föredrar struktur och förutsägbarhet.
Undviker att ta onödiga risker.
Värderar
risktagande och att testa saker.
Föredrar äventyrliga miljöer.
Affärsintresse Föredra miljöer som fokuserar på slutsatsen.
Värderar aktiviteter relaterade till finansiella frågor.
Värderar relationer över lönsamhet.
Mindre bekymrad över ekonomiska frågor.
Estetik Värderar innovation, kreativitet, stil och utformning.
Värderar funktionalitet.
Föredrar rutiner och upprepning
Vetenskap Värderar analys och problemlösning,
Föredrar att arbeta med data och objektiva fakta.
Föredrar
människor framför teknik. Värderar intuition och erfarenhet.
(Hogan Assessments, u.å.).
Ledarskap
2.2.1 Full Range Leadership
Full Range Leadership model är en modern, välstuderad ledarskapsteori som har fokus på hur ledare kan generera engagemang och hög prestationsnivå i utbyte av sociala och ekonomiska faktorer (Antonakis & House 2014).
Modellen innehåller tre komponenter: transformativt ledarskap, transaktionellt ledarskap samt Laissez-faire ledarskap (Schedlitzki &
Edwards 2014).
Schedlitzki och Edwards (2014) beskriver transformativt ledarskap som ett ledarskap som möter medarbetarens individuella behov och vidareutveckling.
Målet är att förändra medarbetarnas uppfattning om sig själva och på så vis öka motivationen till bättre prestationer i arbetet. Det transformativa ledarskapet bygger på en transaktionell grund, vilket innebär att
förväntningar och målsättningsstrategier tydliggörs och utföranden iakttas.
Avolio (2011) beskriver att en transaktionell ledare stegvis kan öka förutsättningarna för att få medarbetarna att nå självförverkligande, ökad självkänsla samt nå sina prestationsmål. Schedlitzki och Edwards (2014) redogör även för att transaktionellt ledarskap är en utväxling mellan ledare och medarbetare. Ledaren sätter villkor som medarbetaren får belöning för om arbetsuppgifterna utförs på ett tillfredsställande sätt. I modellen beskrivs
även ett extremfall där ledaren helt undviker att leda medarbetarna, alltså motsatsen till ledarskap, vilket endast beskrivs kort om i denna studie.
2.2.1.1 Transformativt ledarskap
En ledarskapsmodell där ledaren involverar medarbetarna i utvecklingen av verksamheten kallas transformativt ledarskap. Begreppet formades i boken Leadership (1978) av James Macgregor Burns där han beskriver
ledarskapsstilen som ett ledarskap där relationen mellan ledare och medarbetare är viktigt för att öka deras engagemang och värderingar i organisationen. En transformativ ledare är en person som utvecklar
motivation hos medarbetarna. Fokuset inom ledarskapet ligger på att skapa en bra relation till medarbetaren för att öka dess arbetsprestation. Ledarens beteendemönster beskrivs vara idealiserad påverkan, intellektuell stimulans, individuell omtanke och inspirerande motivation. Utifrån dessa beteende har fyra huvudkomponenter i ledarskapet skapats (Yukl 2012).
Det Autentiska ledarskapet innebär att ledaren agerar som förebild för sina medarbetare. Ledaren följer sina värderingar och mål samt är principfast och vågar ta risker. Den uppfattas som karismatisk och idealiserad (Bruke &
Collins 2001). Genom att vara överväldigad, respekterad och pålitlig skapas förtroende för ledaren och som medarbetaren vill efterlikna. Ledaren som lyckas vara den förebild som medarbetarna vill identifiera sig med har lättare att skapa engagemang och motivation inom gruppen samt skapa värdering, mål och beteenden inom organisationen (Bass & Riggio 2006).
Inspirerande motivation handlar om att skapa en teamkänsla genom att motivera, inspirera och utmana sina medarbetare. Ledare inom det här området är entusiastiska och optimistiska och vill få med medarbetaren genom att vara positiv (Bass & Riggio 2006). Ledaren ger stöd och
utmaningar till medarbetaren för att utveckla dennes självförtroende (Burke
& Collins, 2001).
Komponenten Intellektuell stimulans får medarbetarna till att tänka kreativt och vara nyskapande genom att ifrågasätta antaganden och därav närma sig olika situationer på nya sätt. Ledaren uppmanar medarbetarna att testa nya metoder och inte vara rädda för att misslyckas och för då heller ingen kritik till medarbetaren för eventuella misstag som uppstår (Bass & Riggio 2006).
Ledaren ger även utrymme till medarbetaren för att växa intellektuellt av en enkel uppgift. Den förespråkar att våga be om hjälp och ställa frågor (Burke
& Collins 2001).
Den sista huvudkomponenten Individuell omtanke innebär att ledaren agerar mentor till medarbetaren för att den ska utvecklas. Ledaren visar hänsyn till medarbetarens behov för att öka dess kompetens och självförtroende för att utföra sin arbetsuppgift. Relationen mellan ledaren och medarbetaren är personlig och arbetsuppgifter delas ut utifrån medarbetarens behov (Bass &
Riggio 2006). Ledaren fungerar som vägledare för medarbetaren så den ska utvecklas och klara av mer komplexa arbetsuppgifter (Bruke & Collins 2001). Genom att ha insikt i medarbetarens individuella behov kan ledaren uppmuntra medarbetaren till att vara mer kreativ och nyskapande (Avolio 2011).
2.2.1.2 Transaktionellt ledarskap
En transaktionell ledare är en ledare som vägleder sina medarbetare i riktning mot uppställda mål genom att klargöra krav, förväntningar och
tillvägagångssätt för uppgiften. Ledaren skapar rutiner utifrån medarbetarens prestation (Schermerhorn 2003). Genom ekonomiskt utbyte med
medarbetaren skapar ledarskapet lönsamhet (Sarros & Santora 2001). Det finns tre dimensioner av ledarskapet enligt Avolio (2011) som är
ansvarsbelöningar, aktiv förvaltning genom undantag och passiv administration.
Ansvarsbelöningar innebär utbyte av olika typer av belöningar mot mål och prestationer mellan ledaren och medarbetaren (Schermerhorn 2003). Ledaren delar ut arbetsuppgifter till medarbetaren och garanterar en belöning om medarbetaren utför uppgifterna på ett godtagbart sätt (Avolio 2011). Avolio (2011) beskriver det här utbytet som effektivt, däremot inte lika effektivt som det transformativa ledarskapet, där ledaren motiverar sina medarbetare
genom personlig utveckling till en högre nivå.
Aktiv förvaltning genom undantag handlar om att iaktta avvikelser av regler och normer och följa upp åtgärder som vidtagits (Schermerhorn 2003).
Ledaren övervakar medarbetarnas arbete så att det utförs korrekt. Är arbetet påväg att utföras på fel sätt ingriper ledaren innan det sker (Avolio 2011).
Dimensionen Passiv administration går ut på att ledaren agerar om regler och normer inte uppfylls (Schermerhorn 2003). Ledaren agerar när
medarbetaren har utfört ett arbete fel eller gjort ett misstag genom att rätta till felet efteråt, till skillnad från aktiv förvaltning som rättar till felet innan det har skett (Avolio 2011).
2.2.1.3 Laissez-faire
Laissez-faire är den ledarskapsstil som utgör de drastiska fall i Full Range Leadership modellen, där det inte finns något utbyte mellan ledare och medarbetare. Schedlizki och Edwards (2014) beskriver att med den här stilen saknar ledaren helt ledarskap. Ledaren undviker att leda, tar inget ansvar, gör ingen uppföljning och delar heller inte med sig av sina åsikter. Schermerhorn (2003) redogör även att ledaren inte ger medarbetaren varken något ansvar eller rätt till något beslutsfattande.
Generation Y
2.3.1 Tillskrivna egenskaper
Generation Y är en komplex generation att definiera eftersom det inte finns någon fastställd period när generation Y börjar och slutar (Zemke et al. 2000, Lancaster 2004, Parment 2008, Söderqvist 2010). Lancaster (2004) antyder att generation Y är individer födda mellan år 1982 och 2000. Sacks (2006) beskriver istället att generationen tillhör de som är födda mellan år 1978 och 2000, medan Zemke et al. (2000) påstår att generationen startar år 1980 och slutar år 1995. Det finns alltså delade meningar mellan forskarna om exakt vilka år det rör sig om.
Anledningen till att åsikterna går isär gällande vilka födelseår som generationen tillhör, beror på olika åsikter om vilka händelser som har påverkat en grupp människor, samt hur långt intervallet sträcker sig innan en ny generation skapas (Parment 2008). Redan år 1952 beskrev Mannheim att generationer skiljer sig mellan varandra på grund av att sociala och historiska händelser har påverkat deras sätt att tänka. Enligt Pilcher (1994) är det uppväxtvillkor, social status och trygghet som påverkar en generations beteende. Lancaster (2004) beskriver i sin artikel att det existerar
karaktäristiska drag för olika generationer eftersom de har upplevt samma utveckling i samhället. Även Parment (2009) har liknande tankegångar, speciellt avseende individer från samma land. I och med skillnader som ändå finns bland individer i samma generation menar McCrindle och Wolfinger (2009) att fokuset istället bör vara på större mönster av likheter inom en generation.
Generation Y:s uppväxt skiljer sig från andra generationer. Till skillnad från föregående generationer har generation Y växt upp med internet och ständiga tekniska framsteg inom informationsteknologin (Cennamo & Gardner 2008).
Parment (2009) menar att den tekniska utvecklingen har påverkat
generationens tankesätt, värderingar och beteende. Den teknologiska utvecklingen och globaliseringen i världen förändras ständigt, vilket gör att individer idag har fler möjligheter att resa, flytta eller ta anställningar i andra delar av världen (Tulgan 2009).
Generation Y har till stor del kommunicerat och marknadsfört sig själva med hjälp av informationsteknik. Generationen har enligt Lindgren et al. (2005) ett beteendemönster som skiljer sig från andra generationer, vilket är den ökade individualismen. Individualism innebär att individer lägger stor fokus på sig själva och vad de själva vill i sitt liv för att må bra (Lindgren et al.
2005). Generationen är uppväxt med föräldrar som tillhör generationen Baby Boomers, personer födda mellan 1946 och 1964 (Williams & Page 2011).
Baby Boomers är en individualistisk generation, vilket har inneburit att de har uppfostrat barnen till att ha lika värderingar. Trots individualismen menar Lancaster (2004) att föräldrarna har en stor roll i generation Y:s liv. Enligt Hällsten (2011) tar individer i generationen råd från sina föräldrar och får därav förståelse, stöd och vägledning kring deras beslut.
I gamla samhällen fanns det begränsade möjligheter för individen att ta sig ur den situation den växt upp i, medan det nu finns många möjligheter och få begränsningar. Enligt Parment (2008) är generation Y krävande, men också ambitiösa om de upplever att arbetsgivaren skapar intressanta och
meningsfulla arbetsuppgifter med bra villkor. En undersökning som Parment (2008) gjort visar att generation Y främst arbetar för att förverkliga sig själva. De anses också vara mer riskbenägna än tidigare generationer, då det tidigare varit vanligt att individer söker säkerhet på en arbetsplats, medan generation Y byter arbete utan problem om de anser att arbetet inte uppfyller deras mål (Lancaster 2004). Detta kan förklaras av individualismen som generationen sägs präglas av.
Enligt Lindgren et al. (2005) har samhället gått från en kollektiv struktur till en individuell struktur. De menar på att en ökad levnadsstandard har lett till att generation Y är mindre beroende av ekonomiskt stöd från
familjemedlemmar. En ökad social och ekonomisk säkerhet har skapats med hjälp av attraktiva studielån. Även en ökad självständighet hos kvinnor har skapats på grund att arbetsmarknaden har öppnats upp mer för kvinnor (Lindberg et al. 2005).
Generation Y är enligt forskning en generation som värdesätter utbildning (Lancaster 2004). Individer inom generationen ser utbildning som ett naturligt steg inför framtiden. Utbildning kan leda till högre lön, vilket generationen påstås värdesätta, då de enligt Lancaster (2004) ser hög lön som hög status. Enligt Montana och Petit (2008) värdesätter generation Y värde och status och Cenamo och Gardner (2008) menar att de förutom status, även motiveras av frihet. Däremot hävdar Kultalahti & Viitala (2015) att monetära belöningar inte alls är viktigt för generation Y. I deras undersökning
framkom det istället att generationen motiveras av ständig utveckling på arbetet, intressanta, utmanande och varierande arbetsuppgifter, sociala relationer, chefens beteende, flexibilitet samt balans mellan privatliv och arbete (Kultalahti & Viitala 2015).
Egenskaperna som generation Y kännetecknas av enligt Kubatova &
Kukelova (2014) är målorienterade, positivt närmande, tekniskt kunniga, samarbetsvilliga och är för mångfald. Samtidigt påstås de även vara otåliga, har lite erfarenhet, svårt att hantera komplexa människor samt har ett självförtroende som inte motsvarar skicklighet (Kubatova & Kukelova, 2014). Generationen karaktäriseras även enligt Tolbize (2008) som optimistiska, självständiga och anpassningsbara. Någonting som Parment (2008) lyfter fram förutom självförverkligande är att ett flertal studier visar på att Generation Y vill göra skillnad och betyda något.
2.3.2 80- och 90-talets påverkan på generation Y
Enligt Pihl (2011) har händelser som varit centrala under 1980-, 1990- och 2000-talet till stor del påverkat generationen och deras sätt att vara och bete sig i arbetslivet. Exempel på det är utökad teknik, såsom ett utökat
kanalutbud under 1980-talet, mobilnätet som sattes i drift under 1990-talet och internet som började användas av en stor del av befolkningen under 1990-talet och blev en självklarhet för många under 2000-talet (Pihl 2011).
Den här tekniken har gjort världen och människor mer lättillgängliga och en stor del av generation Y är uppväxt med många kanaler, mobiltelefon och internet. Exempelvis sociala medier har påverkat generationens offentlighet och möjligheten att se och läsa om andra personers dagliga liv kan ha påverkat hur generationen beter sig i olika sammanhang (Pihl 2011).
Enligt Pihl (2011) började en annan syn på barnen växa fram under 1980- talet. Hon menar att de blev familjens centrum till större del och barnens aktiviteter och intressen började styra familjens aktiviteter. Barnen började höra att de har oändliga möjligheter och har ofta fått möjlighet att prova på olika sporter, instrument och andra aktiviteter. Samtidigt har de lärt sig att använda internet, söka information och förstå teknik. De har fått göra många val i tidig ålder, exempelvis vilken skola de ska gå på, vilka aktiviteter de ska delta i eller vilket språk de ska läsa utöver engelska. Samtidigt har många av 80- och 90-talisterna haft tillgång till dator, tv, mobil och annan teknik, vilket enligt Pihl (2011) har gjort generationen van vid att få mycket intryck
utifrån. I snitt kan generation Y hantera information från fem kanaler
samtidigt och en tidigare generation kunde hantera 1,4. Under generationens uppväxt ändrades även betygssystemet samtidigt som nya utbildningar kom till (Pihl 2011).
Enligt Pihl (2011) togs konceptet att vinna eller förlora bort från läroplanerna under 80-talisternas uppväxt, då det kunde påverka individernas
självförtroende och självkänsla. Hon menar att alla skulle ses som vinnare och alternativet om att förlora togs bort. Om någon förlorade berodde det på lärarna. På så sätt har de skyddats från att hantera motgångar och
misslyckanden (Pihl 2011).
3 Metod
Det här avsnittet beskriver studiens val av bland annat forskningsdesign, metodval och tillvägagångssättet för undersökningen. Kapitlet inleds med ontologiska och epistemologiska ställningstagande och fortsätter med en analysmetod, redogörelse av datainsamling, pilotstudie, samt mätning av studiens vetenskapliga kvalitét.
Ontologiska och epistemologiska ställningstaganden
Begreppet ontologi innebär hur tillvaron upplevs, eller läran om det som finns. Det handlar om den världsbild vi har. Epistemologi är läran om kunskap eller kunskapsteori och handlar om kunskapens tillförlitlighet och ursprung (Åsberg 2001).
Epistemologi kan delas upp i två delar: positivistisk och tolkningsbaserad.
Positivistisk epistemologi bygger på att det går att få objektiva svar på en undersökning och utifrån dessa går det att komma fram till ett objektivt resultat. En tolkningsbaserad epistemologi handlar om att människor är komplexa då de har egna tankar och samtidigt präglas av sin omgivning (Bryman & Bell 2003). Uppsatsen har genomförts genom
enkätundersökningar med drygt 200 respondenter och utifrån
undersökningen var målsättningen att få en bild av vad som motiverar generation Y och om det finns en skillnad mellan 80- och 90-talister avseende hur de motiveras på arbetsplatsen.
I och med att studien studerar människor i undersökningen går det inte att få ett helt objektivt resultat och utifrån det har en tolkningsbaserad ansats gjorts.
Genom den empiriska undersökningen var målsättningen att få fram ett tydligt resultat där generella slutsatser kan dras. Svaren på
enkätundersökningen har studerats så objektivt som möjligt, men det är viktigt att vara medveten om att forskningen som har genomförts är baserad på individers egna åsikter och uppfattningar.
Även ontologi brukar delas in i två delar: objektivism och konstruktivism.
Objektivismen menar att omvärlden är fristående enheter där social kontext ligger utanför vår egen påverkan (Bryman & Bell 2003). Konstruktivismen menar att kunskapen om världen skiljer sig beroende på individ, då alla individer konstruerar sin egen kunskap (Näsström & Tullberg 2002).
Konstruktivistisk ontologi innebär hur vi uppfattar saker beroende på hur vi tänker och hur vi kommunicerar med andra om det (Nilsson 2012). I
uppsatsen har ställning tagits för en konstruktivistisk ontologi.
Respondenternas uppfattning om vad som motiverar dem i deras arbete och vad som är viktigt för dem kan påverkas av olika saker, såsom samtal med varandra, känslor och mående.
Analysmetod
Baserat på frågeställningarnas utformning valdes en kvantitativ metod. För att få ett så säkert resultat som möjligt över vad som motiverar generation Y i deras arbete behövdes en mängd insamlat material. Genom en kvantitativ metod kan mätbara siffror tas fram, vilket gör resultaten jämförbara. För att få fram en stor mängd data valdes en enkätundersökning.
Genom en kvalitativ undersökning hade en djupare studie kunnat genomföras på respondenternas resonemang, men en sådan undersökning hade gjort det svårt att jämföra och generalisera svaren, samt sammanställa ett resultat.
Utifrån detta är ett kvantitativt tillvägagångssätt med en enkätundersökning med fasta svarsalternativ därmed att föredra för att besvara studiens
frågeställningar.
Arbetet utgår från en deduktiv ansats, vilket är ett synsätt där forskningen genomförs utifrån hypoteser och idéer som kommer från teorier (Bryman 2006). Frågorna i enkätundersökningen är ställda utifrån utgångspunkten att motivation är en viktig faktor i arbetet, och vad som motiverar 80- och 90-
talister skiljer sig från tidigare generationer. Samtidigt har studien som utgångspunkt att 80- och 90-talister har behov av olika typer av
motivationsstrategier.
Det empiriska material som har analyserats är en enkätundersökning som delats i våra egna nätverk. Svaren på frågorna presenteras i cirkeldiagram för att på ett tydligt sätt få en bild av hur respondenterna motiveras i sitt arbete och vad skillnaden är mellan 80- och 90-talister. Respondenterna i
undersökningen är i skrivande stund mellan 21 och 41 år gamla, vilket innebär att svaren på frågorna kan variera på grund av erfarenheter som eventuellt skiljer sig mellan en som är 21 år och en som är 41 år gammal.
Svaren kan även variera beroende på vilken utbildningsnivå de har. I vår undersökning kan vi se att majoriteten av respondenterna har en
eftergymnasial utbildning.
Analysen av frågorna gjordes genom att titta på respondenternas enskilda svar, jämföra dessa mellan varandra och sammanställa dessa i ett flertal cirkeldiagram. Dessa diagram analyserades sedan och gav svar på hur respondenterna motiveras i sitt arbete och om de föredrar ett transaktionellt- eller transformativt ledarskap.
Den tydligaste skillnaden mellan enkäter och strukturerade intervjuer är att det vid en enkätundersökning inte finns någon tillgänglig person som ställer frågorna. Därför är det viktigt att frågorna i enkätundersökningen är lätta att förstå (Bryman & Bell 2017), vilket vi varit noga med vid utformandet av enkäten.
Datainsamling
3.3.1 Val av plats
Enkäten delades via en länk på Facebook, LinkedIn, Instagram, samt via sms och e-mail till vänner och bekanta. Det har gjort att respondenterna kunnat besvara enkäten när det har passat dem. Enkäten låg ute i 11 dagar, mellan 15 och 26 oktober. Målsättningen var att få in minst 200 svar och enkäten hölls öppen tills det uppsatta målet uppnåddes, och några dagar extra så alla som ville skulle få möjlighet att svara. Det var viktigt för oss att respondenterna kände att det fanns en mening med att vara med i undersökningen. För att ge tillbaka till respondenterna efter undersökningen var färdigställd, delades den färdiga uppsatsen på samma plattformar som vi tidigare delat enkäten på.
3.3.2 Tillämpning av undersökningsinstrument
Enkäten skapades i mjukvaruprogrammet Google Survey. Programmet användes för att administrera enkäten, samt kontrollera och hantera datainsamlingen. Programmet valdes på grund av att det är kostnadsfritt, smidigt att skapa enkäten i och enkelt för respondenterna att förstå enkäten, samt att programmet ger en tydlig sammanställning av datainsamlingen.
En fördel med enkäter är att de är billiga att administrera och
tillvägagångssättet har inneburit att det inte uppkommit några kostnader för varken material eller restid. En ytterligare fördel är att enkätfrågor kan besvaras när det passar respondenterna, under den bestämda tiden som finns för att samla ihop materialet. En nackdel med enkäter är dock att det kan vara svårt att få in svar (Bryman & Bell 2017). Svårigheten med att få in svar har minimerats genom att dela enkäten på ett flertal olika sociala medier och i olika fokusgrupper på Facebook.
Enkäten består av totalt 24 frågor och är uppdelade i tre delar. Den första delen, frågorna 1–3, består av tre demografiska frågor om ålder, kön och utbildningsnivå. Dessa frågor kategoriserar in respondenterna i olika grupper som sedan kan jämföras med varandra.
Den andra delen, frågorna 4–6, består av tre frågor som berör
arbetslivserfarenhet. Dessa frågor är ställda för att kunna undersöka huruvida arbetslivserfarenhet påverkar hur respondenterna svarar på resterande frågor.
Utifrån frågorna 1–6 kan vi kategorisera respondenterna på det sätt vi önskar.
Den tredje delen, frågorna 7–24, består av frågor om vikten av olika delar av transformativt och transaktionellt ledarskap. Dessa frågor mäter vad
generation Y anser är viktigast för att motiveras i arbetet. Frågorna 7–20 ställer dels frågor om hur viktig en viss egenskap eller ett visst beteende är hos en ledare, dels frågor om hur viktigt aspekter såsom kreativitet,
utmaningar, självständighet och belöningar är i arbetet. Svaret på respektive fråga visar huruvida respondenten föredrar en transaktionell eller
transformativ ledarskapsstil avseende den specifika frågan. Frågorna 21 och 22 ställer frågor som visar om respondenterna föredrar transaktionell eller transformativ ledarskapsstil i en viss situation och frågorna 23 och 24 låter respondenterna ta ställning till vad de anser ökar respektive minskar deras motivation på arbetsplatsen. Varje svar på dessa frågor är en transaktionell eller transformativ egenskap och vad respondenterna svarar på frågorna visar hur de anser att dessa ledarskapsstilar påverkar deras motivationen. Utifrån svaren på frågorna 7–24 får vi därmed svar på om respondenterna föredrar transaktionell eller transformativ ledarskapsstil.
Enkätundersökningen består av slutna frågor, utan utrymme för fritext, för att underlätta analys av enkäten. Den inleds med bakgrund, beskrivning och syfte med undersökningen. Till enkäten har nominalskalor och ordinalskalor
använts, där nominalskalor innebär att enkäten består av variabler vars kategorier inte kan rangordnas och ordinalskalor innebär att kategorierna kan rangordnas (Bryman & Bell 2017). Alla frågor besvaras med hjälp av
svarsalternativ. De sex första frågorna handlar om respondenternas ålder, kön och anställning och består av både nominal- och ordinalskalor. De flesta frågor, 14 stycken, består av en ordinalskala med fyra svarsalternativ som sträcker sig från “Inte alls viktigt” till “Mycket viktigt”. Frågorna 21–24 består av nominalskalor där frågorna 21 och 22 låter respondenterna ta ställning gällande hur en ledare ska agera i ett case och frågorna 23 och 24 låter respondenterna ta ställning till vad de anser ökar respektive minskar deras motivation på arbetsplatsen.
3.3.3 Urval och bortfall
Det empiriska materialet består av en enkätundersökning som besvarats av 231 personer födda på 1980- och 1990-talet. Av de svar som inkommit från målgruppen, är 123 personer födda på 1980-talet och 108 personer födda på 1990-talet. Av det totala antalet respondenter är 15,3 % män och resten kvinnor och av de män som besvarat enkäten är det nästan dubbelt som många som är 80-talister, jämfört med 90-talister.
I enkätundersökningen fanns det möjlighet för alla, inklusive personer som inte tillhör målgruppen, att svara på enkäten, vilket har resulterat i att drygt 5
% av de svar som samlats in är utanför målgruppen. Dessa har filtrerats bort och har därmed inte analyserats.
I en kvantitativ studie har antalet respondenter stor betydelse, eftersom fler svar kan ge högre kvalitet på resultatet. Målsättningen var att få in 200 svar, vilket resulterade i att vi stängde enkäten några dagar efter målet var nått.
Enligt vår uppfattning var detta antal tillräckligt för att kunna generalisera svaren och besvara studiens frågeställningar. Det är oklart om fler svar hade gett ett annat resultat.
Genom att tillfråga alla som är med i våra nätverk på internet, genom att publicera enkäten på våra egna sidor, samt i olika grupper, har
undersökningen en variation av olika respondenter i form av exempelvis utbildningsgrad, kön, arbetslivserfarenhet och värderingar. På det viset har risken minskat att denna typ av faktorer påverkar resultatet. Då vi till stor del har olika nätverk, har vi nått en relativt stor andel som haft tillgång till enkäten.
Undersökningen är en urvalsundersökning där urvalen främst har tillfrågats på sociala medier, såsom Facebook, Instagram och LinkedIn, dels i det egna flödet på respektive kanal, dels i olika intressegrupper på Facebook. De som medverkade i enkäten är således ett urval baserat på våra egna nätverk, där respondenterna är de som väljer att svara på enkäten. Respondenterna har även tillfrågats om deltagande genom SMS, telefon och vid fysiskt möte.
Majoriteten av de nätverk vi har både privat och på Facebook, består av kvinnor i vår egen ålderskategori, och därmed består även urvalet främst av detta. Det har resulterat i ungefär lika många 80- som 90-talister, då en av oss är född 1987 och en 1994. Vi har inte sett någon skillnad på svaren från män respektive kvinnor i enkätundersökningen och har därmed ingen anledning att tro att svaren skiljer sig på grund av det stora urvalet kvinnor. När vi har tittat på resultatet har vi ändå haft i åtanke att majoriteten av respondenterna som besvarat enkäten är kvinnor.
Urvalet i studien består till största del av akademiker, där 66 % studerar eller har studerat på högskola/universitet eller yrkeshögskola. Samtidigt har 80 % av respondenterna varit anställda på minst 50 % i 6 år eller längre.
Respondenterna är alltså till stor del akademiker och har lång
arbetslivserfarenhet, vilket kan ha påverkat deras svar och det slutliga resultatet. Det finns en möjlighet att resultatet skulle blivit annorlunda om
respondenterna istället hade bestått av personer med lägre utbildningsnivå eller kortare arbetslivserfarenhet.
Sju av frågorna har ett bortfall på mellan 0,4 % och 0,8 % och en av frågorna har ett bortfall på 7 % där respondenterna har svarat “Ingen åsikt”. Då
bortfallet är så pass litet på majoriteten av frågorna, samt under 10 % på en av frågorna, anses inte detta vara ett problem för analys av enkäten. Även de som valt att inte svara på enkäten räknas som bortfall, men hur stort det bortfallet är går inte att svara på, då vi inte vet hur många som sett enkäten, däremot är den delad i olika nätverk på cirka 2500 personer.
3.3.4 Pilotstudie
Innan undersökningen påbörjades genomfördes en pilotstudie för att säkerställa enkätens kvalitet. Genom att utföra en pilotstudie ökar studiens reliabilitet samt frågornas validitet (Saunders et al. 2007). Med hjälp av sex personer bestående av vänner och familj testades undersökningen med en preliminär enkät. Valet av respondenter till pilotstudien grundades på att de var lättillgängliga och snabba med att svara. Enkäten skickades ut till testpersonerna som sedan fick besvara enkäten så sanningsenligt som
möjligt. Genomförande av en pilotstudie innan den riktiga undersökningen är en fördel då författarna skapar en uppfattning om respondenterna upplever problem med frågorna (Christensen et al., 2008). Problemen som eventuellt uppkommer kan sedan redigeras innan den riktiga undersökningen startar (Körner & Wahlgren 2008). En pilotstudie ansågs viktig att genomföra innan den riktiga undersökningen startade på grund av att ändringar inte kunde göras när enkäten väl var utskickad till respondenterna, vilket skulle kunna resultera i ett stort bortfall av respondenter på grund av en svårtolkad enkät.
Enkäten i pilotstudien inleddes med en kortare text som förklarade syftet med undersökningen samt en beskrivning av enkätens uppbyggnad, anonymitet och en tidsuppfattning om hur lång tid det skulle ta att besvara
enkäten. I inledningen beskrevs också undersökningens målgrupp, vilket var för att förtydliga vilka respondenter som var relevanta för undersökningen.
Vi ansåg att det var viktigt att förtydliga målgruppen i enkätens inledning, för att de utanför målgruppen inte skulle lägga ner tid på enkäten, eftersom de senare ändå sorterades bort. Enkäten samlades sedan in och svaren testades för analys. Genom att välja testpersoner i blandade åldrar, där några var utanför målgruppen hade vi även möjlighet att testa hur personer utanför målgruppen sorteras bort.
Med hjälp av pilotstudien hittades svårtolkade formuleringar och ett problem med uppbyggnaden i en av frågorna. Frågan handlade om att rangordna de alternativ som motiverade dem mest i arbetet, vilket inte gick att göra enkelt i programmet som vi skapade enkäten i. Några lyckades svara på frågan
medan andra gjorde fel och då inte kom vidare i enkäten förrän de fick en tydligare beskrivning över hur de skulle göra. För att undvika att gå miste om respondenter som inte uppfattar frågan rätt, togs frågan bort helt och istället skapades en ny men liknande fråga, där de istället skulle kryssa i de tre alternativ som de ansåg var viktigast. De svårtolkade frågorna förtydligades i samråd med varandra samt de respondenter som uppmärksammat de otydliga frågorna. Under analysen av pilotstudien upptäcktes vilken metod som var bäst lämpad för sortering av respondenterna. De svaren från respondenter utanför målgruppen gick enkelt att ta bort och via Excel gick det sedan att sortera respondenterna i två grupper, 80- och 90-talister. Efter redigering av den preliminära enkäten ansåg vi att den vara klar för den riktiga
undersökningen.
Vetenskaplig kvalitét
3.4.1 Reliabilitet
För att säkerställa hög reliabilitet i undersökningen kommer svaren från ett stort urval respondenter, detta för att sedan kunna jämföra svaren och på så vis få en samlad bild av vad som motiverar 80- och 90-talister. Urvalet består av drygt 200 respondenter som är födda på 1980- eller 1990-talet, där drygt 100 personer från respektive årtionde tillfrågats. Anledningen till detta urval av respondenter är för att cirka 200 respondenter är tillräckligt för att ge en samlad bild av hur generation Y motiveras i sitt arbete. Det var också det antalet respondenter studien fick ihop under insamlingen av svar under 11 dagar och efter denna tid ansågs det vara dags att börja med analysen. För att svaren ska vara jämförbara har vi varit noga med att antalet respondenter av 80- och 90-talister ska vara ungefär lika och undersökningen består av 53 % 80-talister och resten 90-talister. Urvalet består främst av kvinnor där endast 15,3 % av respondenterna är män.
Det urval som har tillfrågats kan ha påverkat resultatet, dels mängden män och kvinnor i undersökningen, men även det faktum att respondenterna kommer från våra egna nätverk, vilket gör att det inte går att dra slutsatser som gäller för hela befolkningen. Även om vi inte hittat något som tyder på att resultatet har påverkats, kan det vara så att män och kvinnor motiveras på olika sätt, samtidigt som det kan vara så att personer från våra egna nätverk motiveras på annat sätt än resten av befolkningen. I och med att
respondenterna inte är slumpmässigt utvalda, utan främst tillfrågade i grupper på olika sociala medier, kan vi inte utgå från att resultatet gäller för hela befolkningen. Det ger däremot en bild av hur generation Y motiveras och utifrån resultatet, har vi kunnat generalisera svaren och även kommit fram till en slutsats.
Även personer utanför målgruppen har fått tillgång till enkäten, på grund av att det var komplext att undvika, då vi delade länken via nätet. Däremot har de då fått möjlighet att svara att de är födda 1979 eller tidigare, alternativt 2000 eller senare, och har på detta sätt filtrerats bort. Vid utformandet av enkäten har vi haft i åtanke att de flesta respondenter förmodligen inte haft största prioritering att besvara enkäten, vilket kan ha lett till sämre
engagemang och ansträngning när det kommer till svaren. Det finns även en risk att respondenterna utgår från att det finns ett syfte med en viss fråga och svarar utifrån det. Vi har därför lagt stort fokus på att vara tydliga i
utformandet av enkäten, både med att förklara syftet och med utformandet av frågor och svar, eftersom respondenterna ofta svarar det som ligger närmast till hands om de inte förstår frågan (Persson 2016). För att säkerställa att de frågor som ställts var enkla att förstå genomfördes en pilotstudie, där vänner och familj fick besvara enkäten som därefter justerades utifrån deras
synpunkter.
Det finns en risk att respondenterna anser att en fråga är känslig och därmed inte vill besvara den. För att mildra känsligheten i enkäten, och samtidigt hålla mätfel och bortfall till ett minimum, valde vi att ställa frågorna i enkäten respektfullt och vara tydliga med att respondenterna är anonyma (Persson 2016). För att säkerställa en objektiv analys av svaren, valdes enbart fasta alternativ, utan fritextsvar. I och med att det inte fanns någon möjlighet till fritextsvar, finns det inte heller någon risk att vi tolkar dessa svar
felaktigt. Däremot finns det en risk att respondenterna tolkat svarsalternativen olika.
För att säkerställa att svarsalternativen är bra, relevanta och lätta att besvara, har samma svarsalternativ använts på majoriteten av frågorna, “mycket viktigt” till “inte alls viktigt”. Genom att svaren är i samma enhet som frågan och svarsalternativen är heltäckande kan tillförlitligheten på svaren
säkerställas. Respondenternas åsikter kan variera stort i olika frågor, och för
att säkerställa att enkäten är heltäckande valdes en gradering av hur viktig frågan är för respondenten på de flesta frågorna. På så vis utesluter vi behovet av att ange svar “annat” och vi har därmed valt att inte ha med det som svarsalternativ. För att minimera mätfel och bortfall kommer
respondenterna hållas anonyma, samtidigt som de fått möjlighet att välja alternativen “vill inte svara” eller ”ingen åsikt” på frågorna. Syftet med det är att respondenterna inte ska känna sig tvingade att svara, eller svarar på en fråga där de känner att de inte kan ge svar. Orsaken till att respondenterna eventuellt inte skulle vilja svara på en fråga kan vara att de inte har kunskap i ämnet, inte har någon åsikt i frågan eller att de inte känner att frågan är relevant. Om vi inte hade gett alternativen “vill inte svara” eller “ingen åsikt”
som en möjlighet skulle det ha kunnat resultera i att respondenterna antingen avslutar enkäten utan att skicka in svaren eller att de svarar någonting som de inte står för. Vi har även valt att ha både frågor och svarsalternativ i en logisk ordning för att minimera att respondenterna svarar fel av misstag (Persson 2016).
Enkäten var tillgänglig i 11 dagar, vilket gav respondenterna god tid på sig att besvara den. På så vis minimeras risken av svar som påverkats av stress.
Dessa åtgärder ökar sannolikheten att respondenterna besvarat enkäten sanningsenligt och genom detta säkerställs en hög reliabilitet.
3.4.2 Validitet
För att säkerställa hög validitet och att undersökningen mäter det den avser att mäta har samtliga enkätfrågor gåtts igenom noga för att säkerställa att de ger svar på följande frågeställningar:
• Vilken typ av ledarskap behöver generation Y för att motiveras i sitt arbete?
• Vilka skillnader finns mellan hur 80- och 90-talister motiveras på arbetsplatsen?
Arbetet har avgränsats genom att titta på om generation Y föredrar
transaktionellt- eller transformativt ledarskap. Frågorna är ställda på så vis att de olika svaren visar om respondenterna föredrar transaktionellt- eller
transformativt ledarskap, vilket besvarar första frågeställningen. Med hjälp av en fråga om ålder på respondenterna, kunde studien undersöka vad som skiljer sig mellan 80- och 90-talisterna och därmed få svar på den andra frågeställningen.
Det som mäts i uppsatsen är vilken typ av ledarskap generation Y behöver för att motiveras i sitt arbete, transaktionellt eller transformativt, och hur detta skiljer sig mellan 80- och 90-talister. För att säkerställa en hög validitet och att svaren på frågorna mäter det de påstår sig mäta, har frågorna
utformats så att de ger ett tydligt svar på om personen i fråga föredrar ett transaktionellt eller transformativt ledarskap avseende varje fråga.
Svårigheten i att analysera respondenternas egen syn på vikten av olika typer av ledarskap, är om de beskriver att de värdesätter ett typ av ledarskap i teorin, men föredrar ett annat typ av ledarskap i praktiken. Det kan vara skillnad på vad de säger att de föredrar och vad de faktiskt gör. Ett exempel på det kan vara att medarbetare säger att det är viktigt att få feedback från sin ledare för att utvecklas, men i praktiken inte tar till sig av den feedback den får och därmed fortsätter som tidigare. Det gäller även deras åsikter om hur en ledare bör agera i olika situationer och vad som ökar och minskar motivationen hos respondenterna. Vid en kvantitativ undersökning som baseras på människors åsikter, finns det alltid en risk att åsikter kan komma att förändras över tid. Aktiviteter efter arbetstid kan leda till ökad motivation eller minskad motivation beroende på livssituation och personlighet. Om en aktivitet är obligatorisk, eller personalen känner att de måste delta, kan
exempelvis en extrovert person som har mycket fritid känna ökad
motivation, men senare minskad motivation när livssituationen förändras och tiden inte längre finns. Svaren på frågorna och därmed även svaren på
frågeställningarna baseras på människors åsikter, vilka alltid är subjektiva.
Undersökningen är utformad på så sätt att den har som syfte att få fram subjektiva åsikter, och därför är inte subjektiviteten är problematisk i sig, men ändå viktig att vara medveten om.
3.4.3 Replikation
Replikation kan likställas med upprepning. Att en kvantitativ studie är replikerbar innebär alltså att den ska kunna genomföras flera gånger och den ska då erhålla ett liknande resultat. Går undersökningen att upprepa och få lika resultat är trovärdigheten hög (Bryman & Bell 2017). För att studien ska vara replikerbar har ett urval på drygt 200 personer gjorts. Genom att
noggrant beskriva hur undersökningen har gått till kommer studien kunna upprepas och det går då att säkerställa ett liknande resultat. Det stora urvalet bör utgöra ett representativt urval och därmed ge ett sanningsenligt resultat som går att få fram igen om studien upprepas. Det finns dock en risk att respondenterna inte minns vad de svarade första gången, och kan då gå ifrån att ha svarat “ganska viktigt” till istället svara “mycket viktigt”. Det borde däremot inte vara ett problem eftersom enkäten har genomgått
pilotundersökningar, just för att få enkäten så tydlig som möjligt och minska eventuell misstolkning.
3.4.4 Forskningsetiska överväganden
Inom vetenskaplig forskning är det viktigt att se till forskningsetiska
principer. Enligt Vetenskapsrådet (2017) uppförs, stärks och upprätthålls etik i studier med hjälp av kunskap och diskussion om hur de bör konstrueras. I humanistisk och samhällsvetenskaplig forskning brukar det talas om fyra
forskningsetiska principer. Dessa är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet och alla dessa krav är viktiga att uppfylla vid genomförande av forskning. Informationskravet innebär att forskaren ska informera de som är berörda av forskningen om dess syfte och samtyckeskravet innebär att deltagarna i en undersökning själva har rätt att bestämma över sin medverkan. Konfidentialitetskravet innebär att de personer som ingår i en forskning ska ges största möjlighet till
konfidentialitet och personuppgifterna ska förvaras på ett sätt att obehöriga inte kan få tag på dem. Nyttjandekravet innebär att de uppgifter som är insamlade om enskilda personer endast får användas för forskningsändamål (Utbildningsdepartementet 2001). Konfidentialitetskravet kompletteras även med anonymitetskravet, vilket innebär att känsliga uppgifter till exempel personuppgifter på deltagarna, behandlas på ett säkert sätt (Bryman & Bell 2017).
Alla dessa aspekter har beaktats i uppsatsen. Deltagarna i studien fick skriftlig information om studiens syfte och att deltagande i studien är
frivilligt. De har även informerats om att de är helt anonyma och de enskilda svar som samlats in endast kommer att behandlas av oss författare och endast till denna uppsats. Materialet från enkätundersökningen kommer endast användas under studiens arbete och när studien är färdigställd kommer materialet att förstöras.
3.4.5 Etiska och samhälleliga aspekter
I vetenskaplig forskning är det viktigt att beakta samhälleliga och etiska aspekter. Vår uppsats är skriven med ambitionen att göra nytta samtidigt som den inte ska göra skada. Det finns ett värde i att undersöka hur generation Y motiveras i sitt arbete och om denna motivation skiljer sig mellan 80- och 90-talister. Orsaken till att det är viktigt att undersöka, och att resultatet därmed kan göra nytta, är att motivation hos de anställda kan leda till saker
såsom bättre resultat i företaget och att de anställda trivs bättre på sitt arbete och därmed vill vara kvar under en längre period. I uppsatsen har vi även i åtanke att inte göra skada. Denna studie bygger på föreställningar om att generation Y skiljer sig från tidigare generationer i arbetslivet. Dessa föreställningar är baserade på forskning i ämnet, och för att arbetet inte ska göra någon skada, har vi varit tydliga med att det är egenskaper som i olika sammanhang tillskrivits generationen, och att dessa inte är en sanning.
Det är även viktigt att behandla respondenterna i undersökningen med respekt. Det avser både generationen i stort, men även de som har deltagit i enkätundersökningen. Förutom de forskningsetiska överväganden som har gjorts, och nämns i rubriken ovan, har hänsyn tagits till generationen i stort under beskrivningen av generationens egenskaper. De egenskaper som tillskrivits generation Y är bland annat att de är målorienterade,
samarbetsvilliga, otåliga och har ett självförtroende som inte motsvarar skicklighet (Kubatova & Kukelkova 2014). Vissa av dessa egenskaper kan ses som negativa, men de kan även tolkas som positiva. Som tidigare nämnt har studien inte avsikt att tillskriva en hel generation dessa egenskaper, utan beskriver vilka egenskaper de tillskrivits för att ge en bakgrund till vår
forskning. Från starten av den här forskningen, har denna problematik funnits i åtanke och vi har därför valt att vara tydliga med att avsikten inte är att generalisera en hel generation, utan att lära sig mer om generationen i fråga.
Det resultat studien fått fram genom undersökningen kan underlätta för företag och ledare genom att de får en bättre bild av hur generation Y kan motiveras i sitt arbete. Resultatet, som tidigare nämnts, är baserat på ett urval av drygt 200 personer från våra egna nätverk och av den anledningen är det troligt att resultatet inte speglar hela generation Y. Därmed är det bra om de som läser denna uppsats och tar till sig av resultatet är medvetna om detta.
