Vattenfall är idag en multinationell koncern med mångsidig verksam-het, inom vilken man har strävat efter en högre grad av processtyrning inom allt fler verksamhetsområden. Birgitta Clemensson, chef för Vattenfalls Kundombudsman (KundO) i Sverige, anser att processtyr-ningen av den mångfacetterade verksamhet som företaget bedriver tenderar att gå ut över det personliga ansvarstagandet och den initia-tivförmåga som krävs för att hantera en verklighet stadd i förändring:
Kreativitet är en möjlighet men kan också vara ett hot av typen – så har vi aldrig gjort tidigare. I ett så stort företag som Vattenfall för-står jag att vi måste ha processbeskrivningar. Processerna styr hårt och ger väldigt lite utrymme för kreativitet. När någon ändå försö-ker använda kreativiteten finns det alltid många som genast är fram-me och vill rätta in avfällingen i ledet igen. Jag önskar att varje pro-cessbeskrivning för kundhantering ger en öppning för den enskil-da meenskil-darbetaren att använenskil-da sin kreativitet, t ex genom att skriva: Har du följt processbeskrivningen utan att problemet är löst – använd din kreativitet! Vi litar på dig – du har vårt (arbetsledning-ens) förtroende.463)
Att följa processer och instruktioner förutsätter att man har en förtro-genhet med en verksamhet. Att följa en instruktion, men vid fel tillfäl-le, kan bli ödesdigert. För nybörjaren kan det vara svårt att utifrån viss information, exempelvis ett mätvärde eller en signalbild, avgöra om det är något som inte står rätt till. Det man skulle kunna beteckna som ”kreativa” inslag inom en verksamhet som kärnkraftsdrift handlar om ett undersökande förhållningssätt – något man från ledningarnas sida gärna vill ha och därför försöker styra i en viss riktning. Exemplen från WANOs workshop i Paris pekar på betydelsen av att skapa möjlighe-ter för reflektion bland driftpersonalen, utifrån platsbundna erfaren-heter och incidenter, samt att oerfarna operatörer i likhet med oruti-nerade bilförare många gånger är sena att upptäcka plötsliga och ovän-tade företeelser och allmänt sett uppvisar ”an unsystematic way of
wat-ching the road ahead”.464)
Instruktioner räcker till en viss gräns, därefter måste man fylla på med egna erfarenheter. Detaljerade arbetsbeskrivningar bygger dess
-utom på att man i förväg kan tänka ut hur verkligheten kommer att ha sin gång. En processbeskrivning kan liknas vid ett teoretiskt flöde av
beslut, som gör anspråk på att förmedla en helhetsbild av en verksam-het. Den har också den effekten att den likriktar arbetet och är kanske i första hand till för ”att strukturera upp arbetet och göra det synligt och kontrollerbart för ledningen”.465)
Inför ett av dialogseminarierna med KSU fick deltagare från kärn-kraftsbranschen i uppgift att läsa delar ur Jan Sjunnessons avhandling. Flertalet av deltagarna instämmer i bilden som denne ger av att erfaren personal ofta överbrygger processbeskrivningarna i sitt sätt att arbeta:
Bengt Jansson, sektionschef för det elektriska underhållet på Forsmark: ”Processer har karaktären av att veta men inte göra.” Martin Mansfeld, enhetschef inom KSU: ”Processer kanske inte är till för att arbetet ska gå bra, utan för att man ska känna att man styr?” Det blir lätt en falsk trygghet, en ledstång istället för en beskrivning av verkligheten. Risken är att det som skrivs ned ”tas för mycket på allvar”, för bokstavligt: ”Det finns inte ett sätt som är det rätta.”
Jan Sjunnesson, utvecklingschef inom Combitech: ”En konse-kvens av formalisering är att man har låtit ansvaret flytta in i pro-cessen. Man tickar av det man gör, istället för att ta ansvar för att det kommer något bra ut av det man gör.”
Lars Sjulander, gruppchef inom Driftledningsstöd på Forsmark: ”Processen behövs, liksom rutiner och instruktioner. Annars funge-rar inte verksamheten.” Men samtidigt måste ”processen hela tiden justeras genom erfarenhet – annars havererar verksamheten”. Jan Sjunnesson:”Vad som är det rätta sättet att utföra en arbets-uppgift är ofta individuellt.”
Oskarshamn 3: ”Man når ofta målet även om man kör fel.”
Lars Sjulander:”Säkert underskattar vi människans förmåga att göra tillämpningar. Det är viktigt att hitta rätt människor – man kan inte ta in någon från gatan till att köra kraftverk. Det går inte!” Martin Mansfeld:”Vi har en hel erf. (erfarenhetsåterföring) -avdelning som tittar på andras misstag. Jag tror det är viktigt.” Lars Sjulander:”Jag tror att det är bra att ha en skriven före-bild som är så rätt som möjligt, annars insmyger sig lätt ett slags självgodhet.”
Hans Ehdwall, seniorkonsult inom KSU: ”Det är skillnad om det är ledningen som hugger stentavlan än om medarbetarna är med och, exempelvis, tar fram värdeord inom en organisation.” Jan Sjunnesson:”Det är också viktigt att stentavlan används, har någon effekt på verksamheten. Annars skrattar man bara åt den! Jag tror att vi är på väg mot ett paradigmskifte – att vår tro på att processerna ska styra oss rätt är på väg ut.”
Bengt Jansson:”Det finns helt klart en övertro på instruktioner inom vår bransch.”
Martin Mansfeld:”Det är beroendet av instruktioner som är osunt. Finns det en instruktion så tror vi att vi har tagit tag i pro-blemet.” Men en instruktion är inte ett tillräckligt verktyg för att lösa komplicerade situationer, något ytterligare måste till: ”Man måste ha en inre bild, en känsla för processen – hur varelsen funge-rar under olika betingelser.”466)
465. Sjunnesson (2007): s 72. Vad gäller kärnkraftsbranschen så skyddas sådana processbeskriv-ningar av sekretess.
466. Följande dialog är hämtad från ett dialogseminarium i Kvalificerad erfarenhetsutveckling, 25 februari 2010. Se vidare Appendix I.
Dialogen ger delvis uttryck för en skillnad i synsätt, mellan dem som framhåller att vi inte ska ha någon övertro på rutiner och instruktio-ner, men samtidigt betonar att dessa är en viktig del i att försöka doku-mentera det optimala sättet för att utföra olika arbetsuppgifter. På andra sidan har vi dem som snarare ser en osund och överdriven ”för-vridning åt det metodiska”, genom vilken man i det närmaste försöker ”motverka mänskliga egenskaper istället för att utnyttja dem”; att man börjar betrakta processer som krav, trots att dessa är något man själv har infört. Man tycker sig även ha märkt av hur vissa av de anställda kan utveckla ett osunt beroende till den skrivna instruktionen.
Faktum är att man inom KSU på senare år har blivit mer oriente-rad mot det värdestyrda i utbildningen och säkerhetstänkandet. Många av verken, däremot, är i stor utsträckning kvar i det instruktions- och regelstyrda, något som avspeglar sig i de spänningar som kommer till uttryck i diskussionen ovan – mellan dem som inte anser att det regels-tyrda innebär att man ”inte får tänka” och de som menar att yrkes-kunnandet är alldeles för underskattat inom branschen och att det i de flesta fall, i morsats till vad Frederick W. Taylor hävdade, kan finnas flera ”rätta” sätt att förhålla sig i olika situationer.467)
Antropologen Constance Perin har, i en studie vid MIT, urskiljt tre logiker för kontroll som styr verksamheten inom amerikanska kärn-kraftsverk: Den kalkylerande logiken, enligt vilken risker förebyggs av ingenjörsmässiga analyser och sannolikhetsberäkningar;
realtidslogi-ken, som är ett uttryck för det praktiska arbete som utvecklas i konkre-ta situationer. Det vill säga driftpersonalens förmåga att läsa av, lyss-na in och tolka de siglyss-naler och meddelanden som systemet ger ifrån sig, vilken har möjlighet att kompensera för brister i konstruktioner, resurser eller teknologi i vid bemärkelse; policylogiken styr i sin tur led-ningens avvägningar mellan produktionsmål och de säkerhetsdirektiv som har föreskrivits från myndighetshåll. Den kalkylerande logiken, 467. Dialogseminarium, 25 februari 2010.
468. Perin (2007): s 196-203f; Sanne (2008): s 9. 469. Perin (2007): s 198.
470. Sanne (2008): s 9. 471. A.a. s 20.