4. Tillvägagångssätt
6.11. Arbetet med prestationsmätningar vid sjukhuset
Under de senaste åtta åren har två försök genomförts för att formulera och införa ett BSc. Av olika skäl kom dock inget av dessa två försök till ett slut och vid studiens genomförande använde GGH inte något BSc i organisationen.
Prestationsmätningar är dock inget främmande för organisationen. Situationen är snarare den omvända. GGH har deltagit i Hospital Report-projektet sedan dag ett och förutom detta arbetar de med prestationsmätningar inom flera olika områden i verksamheten.
Arbetet med att formulera prestationsindikatorer startade år 1998 när den nuvarande ekonomidirektören kom till GGH. Vid tidpunkten fanns ett stort behov av att stärka informationsledningssystemen och att utveckla någon form av beslutsstöd för sjukhusets ledning. Som en följd av behovet delades ekonomi-avdelningen in i två delar: Finance och Decision Support. Finance koncentrerade sig på redovisning medan Decision Support tog över budgetarbetet, rapportering av arbetsprestationer, styrning av resursutnyttjande23, rapportering till Ministeriet samt ekonomiskt stöd.
–––––––––
23 Styrning av resursutnyttjande (utilization management) åsyftar arbetet med att styra patienters vårdlängd, styra lämplig användning av resurser, se till lämplig utskrivning av patienter samt arbeta i nära relation med andra samhällspartner med fokus att omplacera patienter som inte längre är i behov av sjukhusvård.
Förutom Decision Support hjälper avdelningarna för Health Record och Information Technology till att samla in information från olika system och skapa rapporter kring specifika prestationsindikatorer. Vid sjukhuset finns även en avdelning för Professional Practice upprättad. Denna avdelning arbetar med prestationsmätningar koncentrerade till den kliniska verksamheten i organisa-tionen. Avdelningen för Professional Practice har även hand om evidensbaserad praktik, nya regleringar och standarder samt arbetar för att föra ut dessa till den praktiserande verksamheten. De utformar även clinical pathways24 för patientgrupper med olika sjukdomstillstånd och involveras i prestations-mätningar när ett kliniskt problem identifieras i organisationen.
Även om de prestationsindikatorer som mäts och följs upp i organisationen inte sammanställs i ett BSc, betonas länken mellan organisationens vision, strategi och indikatorer.
One of the strategic directions of the hospital is to have a balanced operating budget. We do need to allocate resources and to do that we need data, so we depend on the data that we get from the decision support about how we compare with other hospitals that we benchmark against and how our resources are being consumed.
Hence there is a strong link about what they [Decision Support] do and what we do as a hospital. (President and Chief Executive Officer)
Vid studiens genomförande hade det även nyligen beslutats att prestationsresultat skulle rapporteras till styrelsen på ett samlat och koncist sätt. Den information som styrelsen fått ta del av har tidigare endast bestått av finansiell information samt hur sjukhuset presterar i Hospital Report. Det finns dock planer på att inom ett halvår utveckla ett BSc, en ”dashboard” eller något liknande verktyg för att rapportera till styrelsen. Syftet med detta förfarande är att styrelsen skall få en bättre kännedom om hur sjukhuset presterar och i vilken riktning de är på väg.
6.11.1 Indikatorer och deras ursprung
De indikatorer som används i organisationen är huvudsakligen förankrade i olika funktioner eller vårdprogram som existerar i verksamheten. Indikatorerna klassificeras i tre kategorier, finansiella, kvalitets- och riskindikatorer.
Prestationsindikatorer som fokuserar på kvalitet och risk, exempelvis olika kliniska resultat och patienttillfredsställelse, har utvecklats av avdelningen för Quality & Risk & Infection och mäts och rapporteras till the Quality –––––––––
24 En clinical pathway är ett instrument som kartlägger den vård som en viss patient skall erhålla.
”Vårdvägen” är inte begränsad till vården som erhålls vid sjukhuset utan inkluderar vården hos läkaren, på sjukhuset samt eftervården hos andra samhällsinrättningar. För närvarande finns tretton pathways utvecklade vid sjukhuset och samtliga är baserade på typ av sjukdom, exempelvis hjärtinfarkt och hjärtfel.
Management Committee of the Board. Alla finansiella prestationsindikatorer bereds av avdelningen för Decision Support och rapporteras till the Admini-stration and Facility Committee of the Board på månadsbasis. Slutligen mäts produktivitet för samtliga kliniska avdelningar på sjukhuset och resultaten rapporteras till avdelningarnas verksamhetschefer kvartalsvis. Den information som sänds till verksamhetscheferna baseras på den rapportering som fordras från Ministeriets sida genom deras Management Information Systems (MIS) Guidelines. Riktlinjerna omfattas av nationella standarder och beskriver vad ett sjukhus är ålagt att mäta och rapportera25. En medicinsk enhet är till exempel ålagd att mäta antalet utskrivningar, patientdagar, återinläggningar och arbetsbelastning.
Förutom MIS-riktlinjerna har två andra rapporter haft en stor inverkan på vad som mäts på GGH. Resultaten i Hospital Report uppmärksammas och diskuteras alltid både inom the Utilization Management Committee och i olika kommittéer i styrelsen så fort rapporten publiceras. Om något resultat är oväntat eller avviker väsentligt från föregående år tillsätts olika grupper eller team för att ta fram strategier för hur dessa resultat skall angripas.
Often what I found is that you don’t necessarily have to push or put in a program of change to make a change. Typically if you bring the information [the Hospital Report] to the people involved and ask the question ‘why are we different?’ they probably know the answer and very often know how to start making gradual steps to change themselves without any more formal plan to do otherwise. So sometimes information, to share knowledge, helps people move along. (Vice President Diagnostic and Support Services & Chief Financial/Information Officer)
Den andra rapporten som även den har ett stort inflytande på vad som övervakas i organisationen är HAPS/HAA. Eftersom sjukhuset undertecknat ett avtal anser de sig ansvariga att noggrant bevaka och utvärdera dessa indikatorer samtidigt som de måste ta hänsyn till indikatorer som eventuellt kan komma att inkluderas i avtalet under de följande åren.
I would say to that hospital accountability agreement is evolving as well. There are performance indicators that are in that. And then there are several new ones that might come up and are being monitored and evaluated and eventually become a part of the agreement that we are held accountable for. (President and Chief Executive Officer)
–––––––––
25 De indikatorer som en avdelning måste mäta enligt MIS riktlinjer kan grupperas under fem rubriker; finans, personal, produktivitet, resursutnyttjande och arbetsbelastning.
Flera intervjupersoner beskriver de prestationsindikatorer som följs upp och rapporteras till MOHLTC som statiska, det vill säga indikatorerna återkommer år efter år och byts mycket sällan ut. Andra indikator som förekommer i organisationen, som exempelvis en viss CMG-grupp26 eller en specifik infarkt, har valts beroende på att det finns ett visst behov eller att tillfälle har getts för att följa upp indikatorn. En sådan prestationsindikator mäts i allmänhet endast en kortare tidsperiod.