Att skapa engagemang och hantera förväntningar

I arbetet med denna uppsats har vi uppfattat att förändringsprojekt skapar förväntningar, både medvetna och omedvetna, positiva och negativa, på process och resultat. Vi ser också att dessa förväntningar har en koppling till engagemang, vilket i sin tur också har nyanser av att exempelvis vara positiva, negativa eller i vissa fall neutrala. Vi har tidigare tagit upp vikten av ledarskap, men ledarskapet är också av vikt för att skapa engagemang och hantera förväntningar och att detta är en del av den organisationskultur som diskuteras i _{​4.4.5 Förändringskultur​}. För som Koohang et al. (2017) skriver har ledare möjlighet att påverka sina medarbetares motivation och engagemang genom att med hjälp av transparent kommunikation bidra till att skapa förtroende. Vi tolkar detta förtroende som en möjlighet för ledaren att försöka påverka organisationskulturen _{​positivt, genom att prata med sina medarbetare om den kommande} förändringen i mer informella sammanhang och som Yue et al. (2019) menar, genom att belysa både positiva och negativa aspekter av projektet. Genom att försöka påverka vad Mardiana et al. (2018) benämner som den informella organisationskulturen till att se båda sidor av förändringen, kan det i vår mening leda till att medarbetare skapar realistiska förväntningar på vad förändringen kommer att resultera i.

Flera av respondenterna har förklarat hur de ser på ledarskap och belyst vikten av att skapa dialog med medarbetarna på individnivå. Vi menar, baserat på tidigare nämnda forskning, att om en ledare kan skapa en dialog med medarbetarna om tankar och känslor i relation till den kommande förändringen skapar detta i sin tur ett engagemang för projektet, ett engagemang som kan ligga till grund för att medarbetarna också accepterar förändringen. Förvaltningsrepresentanten för KoF förklarade att målet är att få merparten av medarbetarna att acceptera förändringen, vilket vi tolkat som att det troligtvis kommer finnas en mindre grupp individer som inte kommer att uppvisa samma nivå av acceptans och istället uppvisa någon form av motstånd. Idrottsutvecklingschefen menade att motstånd ofta bottnar i en rädsla för det okända och att behöva lämna tryggheten som befintliga arbetsrutiner kan ge. Guo et al. (2019) menar att den informella organisationskulturen bland annat består av att medarbetare anpassar det individuella beteendet efter de sociala normer som råder på arbetsplatsen, vilket i sin tur påverkar hur exempelvis en förändring tas emot. Vi tolkar det Guo et al. (2019) skriver som att om en grupp medarbetare sinsemellan börjar prata om förändringen som något negativt och tar befintliga arbetsrutiner i försvar, finns det en risk att detta synsätt förstärks och då skapar en informell organisationskultur som bygger på motstånd. Frågan blir då hur detta ska bemötas eller undvikas. Vi är inte villiga att gå så långt som Yue et al. (2019) och säga att gott ledarskap kan få medarbetare positivt inställda till en förändring, men vi håller med författarna om att ledarskap

har möjlighet att få medarbetare att acceptera förändringen genom att ge dem realistiska förväntningar och engagemang.

5.2.3.1 Engagemang genom involvering

För att medarbetare ska ha möjlighet att skapa realistiska förväntningar och acceptans för förändringen behövs transparent kommunikation från chefer och ledare (Yue et al., 2019). För att medarbetare ska kunna känna engagemang måste de också vara involverade i förändringen (Senior & Swailes, 2016). Med involvering menar vi i kommunens fall att inte reducera medarbetarna till enbart mottagare av det nya system som förändringen innebär, utan att istället få medarbetarna att känna att deras röst får höras och att deras åsikter betyder något. Detta baserar vi på Mannberg och Wihlborg (2008) som skriver om att involvera intressenter och göra dem delaktiga och Hiatt (2006) som skriver om vikten att hålla en dialog med medarbetare. Baserat på vad flera av respondenterna diskuterat är denna typ av involvering dock en utmaning inom kommunen kopplat till projektet. Kommunen som organisation är stor och spretig med många olika och varierande förvaltningar, yrkesroller och arbetsuppgifter, men som förvaltningsrepresentanten för KoF menade har de gemensamt att förändringen påverkar alla. Den referensgrupp som skapats för projektet beskrivs av respondenterna som ett försök att involvera kommunens medarbetare och skapa medvetenhet för förändringen.

Flera av respondenterna menade att individperspektivet är viktigt att fånga upp, vilket vi också sett styrks av tidigare forskning där exempelvis Scheepers och Whelpton (2018) pekar på vikten av att involvera alla intressenter, i detta fall medarbetare, och se till deras olika perspektiv. Samtidigt förvaltningsrepresentanten för KoF att förändringen kommer innebära att medarbetare måste anpassa sig efter det nya systemet. Däremot berättade huvudprojektledaren att förfrågningar gällande specialistfunktioner gått ut till vad vi tolkat som handplockade medarbetare. Här ser vi ett potentiellt problem, i att projektledningen genom dessa förfrågningar kan skapa förväntningar hos dessa “specialist-medarbetare” kopplade till att det nya systemet kommer att innehålla samma funktionalitet som används idag. Vad händer om det sedan skulle visa sig att så inte är fallet, baserat på tidigare nämnda diskussion att medarbetare måste anpassa sig efter systemet? Detta kan leda till att vissa medarbetares förväntningar inte uppfylls och att dessa medarbetare kan känna att de fått möjlighet att göra sin röst hörd, men att ingen lyssnat, vilket i sig kan skapa motstånd. I både ADKAR-modellen för förändring (Hiatt, 2006) och handlingsmodellen för förändring (Senior & Swailes, 2016) diskuteras detta och det återfinns metoder för att säkerställa engagemang och minimera eller hantera motstånd. Båda modeller fastslår vikten av kommunikation och involvering för att få medarbetare att känna både engagemang och ett visst personligt ägandeskap till förändringsarbetet. Detta finner vi styrks av Mannberg och Wihlborg (2008) som menar att målet med vad de benämner som aktiv involvering är att skapa intresse, samförståelse och samarbete mellan medarbetare, chefer och projektledning för att uppnå goda resultat långsiktigt. Alltså, om en grupp av medarbetare har förväntningar som inte uppfylls, kan detta leda till att skada både engagemang och det långsiktiga samarbetet mellan medarbetare och ledning genom ointresse eller motstånd till förändringsprojektet.

Vi ser också att involvering kan komma i form av att medarbetare får möjlighet att bidra med den kunskap de besitter som rör förändringen, som Farrell (2017) skriver om som

kunskapsdelning. Detta tolkar vi fångas upp av kommunens projektledning i upprättandet av en referensgrupp som får tycka till om kommande beslut och hur dessa ska utformas för att försöka anpassas efter hela verksamheten. Samtidigt har flera respondenter lyft frågan om utbildning som en utmaning, där anpassningar måste göras och även efterfrågas från de olika förvaltningarna. Detta får stöd av bland annat Amadi-Echendu och de Wit (2014) som menar att för att vara givande måste utbildning i nya system anpassas efter användarnas arbetsuppgifter och Lemmetty et al. (2009) menar att utan anpassning kan användarna känna sig åsidosatta. Baserat på empirin inser vi att kommunens organisatoriska mångfald gör utbildning i det nya systemet till en av de större utmaningarna. I sammanhanget att hantera förväntningar och skapa engagemang tolkar vi att utbildning anpassad efter medarbetarnas digitala förkunskaper kommer att spela in. Som flera av respondenterna nämnt är det troligt att vissa medarbetare kommer ha svårare för att ta till sig det nya systemet än andra baserat på ålder. Findahl (2015) och Jebari (2017) diskuterar detsamma i sina texter om den digitala klyftan. Även om respondenterna menade att äldre medarbetare kan ha sämre digitala förutsättningar jämfört med yngre medarbetare menade de att det också finns undantag, vilket vi ser som viktigt att också poängtera.