Detta avsnitt redovisar resultat och svarar på studiens frågeställningar och presenterar kunskapsbidraget. Slutsatserna baseras på den insamlade empirin och tidigare forskningen.
6.1 Slutsatser
Syftet med den här studien var att undersöka hur större kommuner planerar och bör planera inför större organisationsövergripande förändringar kopplade till IT-system. Studien undersökte även hur organisatorisk mångfald påverkar vilka utmaningar kommuner kan tänkas möta och skillnader i hur dessa upplevs. Fokus låg på hur chefer och projektledningen planerar att arbeta för att bemöta olika faktorer kopplat till mänskliga beteenden för att minimera förändringarnas negativa påverkan på verksamheten. Vi har utgått ifrån tre forskningsfrågor och svaren, uppdelade per fråga, presenteras nedan.
6.1.1 Vilka förändringsfaktorer fokuserar kommuner på vid planering av större
IT-projekt och hur skiljer sig detta inom kommuners olika verksamheter?
Utifrån den insamlade empirin har vi identifierat åtta förändringsfaktorer som Linköpings kommun prioriterar vid planeringen av det studerade projektet. De togs fram genom teman som baserades på tidigare forskning, men har främst fokuserat på det empiriska materialet. De förändringsfaktorer som respondenterna diskuterade var:
● Förändringsmotstånd ● Digital mognad ● Utbildning och stöd ● Ledarskap vid förändring ● Förändringskultur
● Transparent kommunikation ● Involvering av medarbetare ● Förändring av arbetssätt
Linköpings kommuns storlek och bredd på verksamheter som utförs av kommunen påverkar synen på förändringsfaktorer. Respondenterna hade mer fokus på vissa förändringsfaktorer under intervjuerna och dessa varierade beroende på vilken av kommunens verksamheter de arbetar inom. I verksamheter med färre medarbetare, som verksamheterna inom Kultur- och fritidsförvaltningen på Linköpings kommun, ligger fokus istället på ledarskap vid förändring,
digital mognad och bemötande av förändringsmotstånd. I dessa verksamheter går det att ha ett individfokus och fånga upp individuella reaktioner på förändring. I verksamheter med många medarbetare, som verksamheterna inom Leanlink på Linköpings kommun, ligger fokus på
involvering av medarbetare och utbildning och stöd. Anpassad utbildning möjliggörs genom att involvera medarbetare och underlättar för större verksamheter genom att det ger ett stöd som chefer inte kan ge på individnivå, till skillnad från mindre verksamheter. I större verksamheter
går det inte att ha ett individfokus utan här finns det istället ett verksamhetsfokus för att fånga upp olika behov genom att involvera medarbetare.
6.1.2 Vilka större utmaningar kan en kommun möta i den förändring som följer ett
IT-projekt och varför?
Fyra stora utmaningar har identifierats som kommunen står inför i det aktuella projektet. En av dessa genomsyrar de andra tre utmaningarna, det är den organisatoriska mångfalden som bidrar till en komplexitet i det organisationsövergripande projektet. Den organisatoriska mångfalden innebär en spridning av medarbetares bakgrund, erfarenheter, ålder, digital mognad etc., vilken korrelerar med antal anställda och antal verksamhetsområden. Linköpings kommun har ett stort antal av båda dessa och behöver då ha flera perspektiv vid förändring för att minimera risken för ett misslyckat projekt. De tre andra utmaningarna som identifierats är:
● Fördelning av tid och resurser ● Medvetenhet i verksamheten
● Skapa engagemang och hantera förväntningar
Fördelning av tid och resurser kan främst påverka utbildning och stöd gällande det nya systemet. Medvetenhet i verksamheten är en utmaning för stora kommuner kopplat till transparent kommunikation och involvering av medarbetare eftersom de kan ha svårt att nå ut till alla medarbetare med information. Skapa engagemang och hantera förväntningar är en utmaning kopplat till förändringskultur och förändringsmotstånd där tidigare erfarenheter påverkar medarbetares förväntningar och engagemang. Förväntningar är även starkt sammankopplat med medvetenhet i verksamheten, som i sin tur påverkas av transparent kommunikation. Har det inte kommunicerats ut vad, hur och när förändringen gäller, finns det risk att en medarbetare gör felaktiga antaganden och därigenom etablerar en negativ förändringskultur. En stor utmaning ligger också i att hantera förväntningar byggda på medarbetares antaganden om en framtida brist av tid och resurser. Dessa förväntningar kan även komma att påverka engagemanget för förändringen negativt.
6.1.3 Hur bör kommuner planera för att bemöta dessa utmaningar?
För att besvara sista frågeställningen presenteras nedan hur identifierade utmaningar bör bemötas uppdelat per utmaning.
6.1.3.1 Hur bemöta Fördelning av tid och resurser
Att fördela tid och resurser handlar om att planera och strukturera förändringsprojekt, anpassat efter olika förvaltningars och verksamheters behov. Projektledningen behöver informera och kommunicera betydelsen av projektet för att skapa medvetenhet hos chefer. Cheferna uppmuntras då planera och strukturera för att ge sin del av verksamheten och sin medarbetare tid att ta till sig förändringen. Utbildning behöver anpassas efter behov och erbjudas i den mån den behövs. Mindre frekventa användare av ett system bör alltså få mindre utbildning än mer frekventa användare. Gällande tid för förändringsambassadörer är det extra viktigt att chefer tydligt informerar verksamheten om vilket ansvar som ligger på ambassadörer för att på så sätt
befästa deras betydelse för projektet. Chefer behöver se till att alla medarbetare får information och följer direktiv genom att tidigt fastslå ansvarsfördelning i tydliga rollbeskrivningar för ambassadör, chef och IT-support. I samband med detta bör chefer också lösa praktiska bitar kopplat till att frigöra tid för ambassadörer, genom att exempelvis göra om i scheman kopplat till sådan typ av verksamhet.
6.1.3.2 Hur bemöta Medvetenhet i verksamheten
Att skapa medvetenhet för förändringsprojekt genom hela verksamheten är fundamentalt för att lyckas, kopplat till komplexa organisationer med stor mångfald. Medvetenhet skapas främst via ledare och chefer genom transparent kommunikation och att involvera medarbetare genom mottaglighet för deras tankar, känslor och kritik. Chefers förmåga att motivera grundas i medvetenhet om medarbetarnas arbete, men chefer överför också sin egen övertygelse till medarbetare om positiva aspekter förändringen kommer att medföra. Detta bidrar till att medarbetarna bygger förtroende för sina chefer som bidrar till att medarbetare ser meningsfullhet i projektmålen och kan acceptera förändring. Chefer bör föra en dialog med medarbetare om vad som planeras, varför och hur det kommer påverka. Transparens bidrar till att medarbetare skapar en bild av förändringen och börjar ställa frågor. Denna dialog bör ske tidigt i förändringsprocessen för att fånga upp, bemöta och hantera potentiella utmaningar. Projektledningen bör explicit uppmana förvaltningsrepresentanterna att upprätta egna förändringsteam med syfte att bidra till att skapa medvetenhet. Dessa förändringsteam bör utgöras av representanter med övergripande ansvar från varje separat enhet för att fånga upp den organisatoriska mångfalden.
6.1.3.3 Hur bemöta Skapa engagemang och hantera förväntningar
Att skapa engagemang och hantera förväntningar bygger på en sedan tidigare etablerad medvetenhet. Transparent kommunikation är därför viktigt även här, genom att chefer och ledare har möjlighet att få medarbetare att acceptera förändringen genom att ge dem realistiska förväntningar. Ledare kan påverka den informella organisationskulturen genom att beskriva både positiva och negativa sidor av förändringen, samtidigt som det blir viktigt att peka på vad individen har att vinna på förändringen. Det leder till att medarbetare engagerar sig i projektet. Förändringsmotstånd är ofta är baserat på rädsla för det okända, vilket bör hanteras med dialog och extra stöd. Individperspektivet är därför viktigt att fånga upp och att i involvering av medarbetare se och bekräfta deras olika perspektiv på förändringen. Detta skulle till exempel kunna göras genom att erbjuda utbildning anpassad efter medarbetarnas digitala förkunskaper. Därför är planering, förberedelser och kommunikation viktiga verktyg för att minimera motstånd.
6.2 Kunskapsbidrag
Denna studie har bidragit med en förståelse av hur kommuner bör planera kring större IT-projekt. Studien riktar sig mot just kommuner, men alla större organisationer med organisatorisk mångfald kan ha nytta av studiens resultat. Studien har identifierat förändringsfaktorer och utmaningar som blir viktiga att ta hänsyn till för kommuner som står inför större IT-förändringar. Faktorerna är kopplade till mänskliga beteenden och hur mänskliga
beteenden bör bemötas. Utmaningarna kopplas till förändringsfaktorerna och organisatorisk mångfald. Studien visar även på hur den organisatoriska mångfalden påverkar projektplanering och hur behov och bemötande av förändring varierar i olika verksamheter. Utöver utmaningen med organisatorisk mångfald har studien visat på utmaningar med medvetenhet i verksamheten, skapa engagemang och hantera förväntningar ochfördelning av tid och resurser . Medvetenhet skapas genom transparent kommunikation, att skapa engagemang och hantera förväntningar bygger på förståelse genom involvering av medarbetare. Fördelning av tid och resurser och bör bemötas med noggrann planering och struktur anpassat efter respektive förvaltnings behov. Studien fyller till viss del kunskapsgapet kopplat till tidigare forskning på ämnet och kan utgöra grund för vidare studier, vilket avsnitt 7.2 går in på ytterligare. Studiens resultat är av relevans för kommuner som ska genomgå ett större IT-projekt och bör ses som rådgivande för projektledning och chefer. Resultatet kan användas vid projektplanering för att minska förändringarnas negativa påverkan på verksamheten.