Medvetenhet i verksamheten

Huvudprojektledaren funderade på att använda ADKAR-modellen i förändringsarbetet. Även om det inte var bestämt att projektet skulle använda sig av denna modell, kunde vi i det empiriska materialet se vissa likheter mellan vad respondenterna svarat och ADKAR. Modellens första steg syftar till att skapa medvetenhet gällande en kommande förändring (Hiatt, 2006). Det empiriska materialet pekar på att skapande av medvetenhet främst riktats mot ledare och chefer, genom upprättande av delprojektgrupper och referensgrupper där medlemmarna informerats om förändringsprojektets bakgrund, syfte och mål samt haft möjlighet att komma med egna inspel. Trots att denna kommunikation mellan projektledning och de olika grupperna har tydliga drag av

ADKAR-modell, uppfattar vi inte att individperspektivet som Hiatt (2006) beskriver att ADKAR-modellen bygger på fångas upp ordentligt. Visserligen har enkäter skickats ut till valda delar av verksamheten för att försöka kartlägga variation och organisatorisk mångfald. Referensgruppens medlemmar tror vi dock har en större roll i att sprida medvetenhet, genom att informationen som de fått i gruppen har förts vidare till den egna förvaltningen. Även om kommunikationen varit av informell karaktär, exempelvis genom mun-till-mun som verksamhetsutvecklaren berättade, uppfattar vi detta som ett tydligt exempel på att skapa medvetenhet på individnivå. Att han och andra pratat med medarbetare om den kommande förändringen samt fått tillbaka frågor och funderingar gällande densamma, ser vi tydligt kopplat till det Hiatt (2006) skriver. Hiatt (2006) menar att en sådan dialog bör ske tidigt i förändringsprocessen, så att det uppstår goda möjligheter att fånga upp potentiella utmaningar som därmed kan bemötas och hanteras.

5.2.2.1 Medvetenhet hos ledning och chefer

Enligt ovanstående avsnitt om medvetenhet verkar chefer och ledning alltså ha en viktig roll i att skapa medvetenhet för medarbetare, men vi kommer nu belysa betydelsen av deras egen medvetenhet kopplat till den egna verksamheten. I tidigare nämnda enkäter gjordes ansträngningar för att, som vi menar, försöka skapa medvetenhet för projektledningens räkning gällande kommunens omfattande variation i arbetsplatser och arbetsuppgifter. Detta kan kopplas till det Senior och Swailes (2016) skriver om nulägesanalys och önskat läge-processen, att samla data från medarbetare som ligger till grund för analys av troliga utmaningar, men också möjligheter för det kommande förändringsprojektet. Vi anser att projektledningens medvetenhet, eller bristande dito, om kommunens alla verksamheter spelar en avgörande roll för hur de planerar att utföra förändringen, alltså hur de utformar en handlingsplan. För precis som Senior och Swailes (2016) skriver utgör nulägesanalys och önskat läge grunden för ett förändringsprojekt. Vi kan från empirin dra slutsatsen att cheferna ute i verksamheten kommer att spela en betydande roll för det aktuella förändringsprojektet. Respondenterna menade att cheferna kommer ha ansvar för att leda förändringen framåt ute i verksamheten och bör således vara väl insatta i projektet som helhet, hur det nya systemet fungerar samt vara medvetna om hur de kan stötta sina medarbetare. Vi anser att medvetenhet som en utmaning är kopplat till ledarskap som en faktor och därför drar vi här paralleller med det Koohang et al. (2017) samt Yue et al. (2019) skriver om att ledares förmåga att engagera och motivera medarbetare är av stor betydelse för om ett förändringsprojekt blir lyckat eller inte. Vi tolkar det som att chefers förmåga att motivera grundar sig i deras medvetenhet kopplat till medarbetarnas arbete, en medvetenhet som i sin tur kan bidra till att medarbetarna känner förtroende för sina chefer och i förlängningen även ledningen. Om chefer kan överföra sin övertygelse till sina medarbetare gällande vilka positiva aspekter förändringen kommer att medföra, bör det kunna öka medarbetares förtroende för både chefer, ledning och förändringen i stort. Detta förtroende menar vi då i sin tur kan bidra till att medarbetarna ser meningsfullhet i projektmålen och därför kan acceptera och genomföra förändringar, vilket också Koohang et al. (2017) menar när de skriver om ledarskap som en avgörande faktor för en lyckad förändring.

5.2.2.2 Medvetenhet genom transparent kommunikation

Att skapa medvetenhet med förtroendeingivande ledarskap handlar även om en transparens i kommunikation samt att involvera medarbetare i förändringsprocessen, vilket bland annat förvaltningsrepresentanten för KoF och huvudprojektledaren diskuterade. Förvaltningsrepresentanten för KoF menade att en transparent kommunikation med medarbetare gällande både fördelar och nackdelar med det nya systemet är av betydelse för att skapa förtroende för ledning och projektet som helhet. Detta styrks även av Yue et al. (2019) som menar att kommunikation innehållande både positiva och negativa aspekter av förändringen bidrar till att minimera medarbetares misstänksamhet och eventuella missförstånd gällande projektet. Den informella mun-till-mun-kommunikation som verksamhetsutvecklaren berättade om resulterade i ett flertal återkopplingar på projektet från medarbetare, vilket vi anser har potential att vara till stor hjälp för att skapa medvetenhet. Både Scheepers och Whelpton (2018) samt Mannberg och Wihlborg (2008) skriver om vikten av att involvera medarbetare för att skapa förutsättningar för projekt att lyckas, vilket vi uppfattar att kommunen försöker göra genom att exempelvis upprätta den referensgrupp som huvudprojektledaren berättade om. Den potential vi ser är att kommunen kan utnyttja tidigare nämnda informella kommunikation för att bemöta flera av de förändringsfaktorer som tidigare forskning pekar på. Vi menar att projektledningen tydligt kan kommunicera fördelar och nackdelar med det nya systemet till grupper involverade i projektet och aktivt be medlemmar av exempelvis referensgruppen att föra denna information vidare. Denna kommunikation menar vi lägger en grund för att involvera medarbetare, vilket både Scheepers och Whelpton (2018) och Mannberg och Wihlborg (2008) belyser vikten av. Om chefer och ledare sedan söker återkoppling från medarbetare och att cheferna sedan tar denna information tillbaka till projektledningen menar vi att denna process skulle stödja medvetenhet, genom involvering av medarbetare. Medvetenhet bygger alltså på att ledare och chefer är transparenta i sin kommunikation och involverar sina medarbetare genom att vara lyhörda för de tankar, känslor och kritik som medarbetarna framför. Som tidigare nämnt skapar detta medvetenhet hos medarbetarna kopplat till förändringen, men det skapar också medvetenhet hos chefer, ledare och projektledning kopplat till den komplexitet och organisatoriska mångfald som kommunen uppvisar och hur det påverkar förändringsprojektet.

Medarbetarnas medvetenhet kopplat till förändringen är ett verktyg för att bemöta och hantera motstånd samt lägga grunden för acceptans av det nya systemet (Selander & Henfridsson, 2012). Flera av respondenterna menade att användarmotstånd eller förändringsmotstånd är en central utmaning för hela kommunen. Som huvudprojektledaren uttryckte det kan medarbetare utveckla ett förändringsmotstånd om de inte fått veta anledningen till förändringen, vilket även verksamhetsutvecklaren menade och att detta till viss del kan motverkas genom dialog mellan chefer och medarbetare. Selander och Henfridsson (2012) menar att förändringsmotstånd kan grunda sig i hur medarbetare uppfattar förändringen, vilket vi tolkar som brister i transparent kommunikation och nämnda dialog mellan chefer och medarbetare. Yue et al. (2019) menar att öppen och transparent kommunikation leder till att medarbetare får en förbättrad inställning till förändring och därmed minskar förändringsmotstånd. Vi menar, precis som verksamhetsutvecklaren, att chefer som blivit informerade om förändringen bör föra en dialog med sina medarbetare om vad som planeras, varför och hur det kommer påverka och väga nackdelar mot fördelar, baserat på diskussionen i ovanstående stycke. Denna transparens tror vi

kan bidra till att medarbetare skapar sig en realistisk bild av förändringen, precis som Yue et al. (2019) skriver, och att genom denna medvetenhet kunna börja ställa frågor. Får chefer och ledning tid att behandla och besvara dessa frågor, anser vi att deras medvetenhet om verksamhetens behov och medarbetares medvetenhet om projektet förstärks, vilket styrks av Hiatt (2006) som menar att det även tidsmässigt behöver planeras för. Medvetenhet är alltså viktigt för både medarbetare och ledning. Medarbetare får en realistisk bild av förändringen som kan minska förändringsmotstånd och ledningen får i dialogen med sina medarbetare en bättre bild av verksamheten och dess behov.