Framgångsfaktorer för IT-projekt

Ett stort förändringsprojekt som medför flera utmaningar och risker är att implementera organisationsövergripande informationssystem. Implementering av nya system medför oftast stora tekniska och organisatoriska förändringar och arbetsprocesser och arbetsinnehåll är några av de saker som kan påverkas (Liu et al., 2019). Scheepers och Whelpton (2018) skriver att många IT-projekt misslyckas och som en följd av detta finns det stora mängder forskning på varför och vilka faktorer som bör beaktas och som påverkar projektens utfall. Tarhini, Ammar, Tarhini & Masa’deh (2015) _{​skriver om olika Critical Success Factors, alltså framgångsfaktorer} för förändringsprojekt, hädanefter förändringsfaktorer eller faktorer, som bör tas i beaktning för att förbättra chanserna för ett lyckat IT-projekt. Dessa faktorer varierar för organisationer och beror på deras verksamhet. Forskning inom förändringsfaktorer redovisar olika faktorer beroende på vilka organisationer eller intressenter forskningen är baserad på (Tarhini et al., 2015). Syftet med studien är att undersöka hur förändringsfaktorer kopplade till mänskligt beteende planeras att bemötas, men också hur dessa faktorer prioriteras inom kommuner. Rosacker och Olson (2008) skriver att det inom forskning på förändringsfaktorer som gjorts innan artikeln skrevs i huvudsak har fokuserat på privata sektorn, alternativt en kombination av den privata och offentliga sektorn, men att det fanns brister i forskning om förändringsfaktorer specifikt kopplat till den offentliga sektorn. De menar att dessa organisationstyper skiljer sig åt och att det inte går

att applicera förändringsfaktorer baserade på privat sektor på offentlig sektor utan att först se över dem och anpassa dem utifrån den nya kontexten. Faktorerna har många likheter mellan de olika sektorerna, men de måste hanteras på olika sätt (Rosacker & Olson, 2008). Genom att studera tidigare forskning och jämföra med Linköpings kommuns syn på vikten av olika förändringsfaktorer förväntas detta kunskapsgap fyllas. Den tidigare forskningen om förändringsfaktorer har även legat till grund för vår tematiska analys och använts för att kategorisera och motivera identifierade teman. Utöver det har den tidigare forskningen om förändringsfaktorer använts för att skapa förståelse och argumentera för kommunens prioritering av faktorer.

Precis som Rosacker och Olson (2008) skriver finns det mängder av texter som hanterar olika förändringsfaktorer och vi har inte kommit i närheten av att ta upp alla. Vi har istället fokuserat på vissa förändringsfaktorer som vi sett som relevanta för det problem som undersökts. Bingi et al. (1999) menar att IT-projekt handlar mer om människorna i processen än tekniken i sig. Med vårt syfte att undersöka hur kommunen planerar att arbeta för att bemöta olika faktorer kopplat till mänskliga beteenden för att minimera förändringarnas negativa påverkan på verksamheten har vi valt att beskriva de faktorer som kopplar till detta. Vi ser att flera faktorer går ihop i många avseenden, men vi har nedan försökt bena ut vad som menas med dem och hur de kan påverka ett förändringsprojekt i en organisation.

3.2.1 Organisationskultur

Chtourou Ben Amar och Ben Romdhane (2019) skriver om organisationskultur som en fundamental komponent i en organisations sociala sammansättning och beskriver det som en “kollektiv mental programmering” (s. 97, vår översättning). De menar att organisationskulturen varierar mellan olika organisationer, arbetsplatser och kontor. Med tanke på den studerade kommunens storlek och organisatoriska mångfald ser vi att organisationskulturen kan variera inom kommunen. Mardiana, Tjakraatmadja och Aprianingsih (2018) skriver att det är skillnad på organisationskultur och _{​organisationskultur​}. Den ena är den formella kulturen som ledningen dikterar, eller uppmuntrar till, och som beskriver kulturen “på papper”, den önskade kulturen snarare än den faktiska. Den andra är den informella kulturen som finns rotad hos anställda och den här sidan av organisationskultur kan både guida och hindra beteenden hos anställda (Mardiana et al., 2018). Guo, Wang och Feng (2019) beskriver den informella kulturen som att medarbetare anpassar deras beteende utifrån sociala normer och andras beteenden på arbetsplatsen. Kulturen påverkar förväntningar och reaktioner hos anställda vid olika händelser och det kan innebära att anställda “acklimatiserar” sig och visar på andra reaktioner än vad de egentligen skulle gjort (Guo et al., 2019). Mardiana et al. (2018) beskriver vidare hur kulturen kan påverka synen på informationssystem och IT och huruvida användare upplever att de är nöjda med system och deras funktioner. Chtourou Ben Amar och Ben Romdhane (2019) menar att organisationskulturen allt vanligare tas i beaktning vid implementering av informationssystem, eftersom det påverkar projektresultatet. Baserat på författarnas beskrivning och kommunens organisatoriska mångfald ser vi organisationskultur som viktigt att ta med i studien.

3.2.2 Ändra arbetssätt

Nästa faktor vi valt att belysa är att ändra arbetssätt som är nära relaterad till ovan nämnda organisationskultur. Guo et al. (2019) skriver om förändring av arbetssätt och hur det kan påverka resultatet av systemimplementeringar. De skriver om att använda system till sin fulla potential och att det kräver att användare förändrar arbetssätt. Att användare förväntas förändra arbetssätt och använda nya verktyg innebär att de behöver upptäcka nya funktioner och välja nya vägar. För att användare ska motiveras att göra det behöver de ett mål med ändringen. Organisationer kan kräva att uppgifter utförs, men det är svårt att kräva hur och med vilka verktyg de ska utföras, därför krävs det att användarna själva har ett driv och kreativiteten att upptäcka nya möjligheter (Guo et al., 2019). Den här drivkraften och kreativiteten kan vara individuell, men det kan också finnas kopplingar till tidigare nämnda organisationskultur och att den lägger en grund som kan uppmuntra, eller motarbeta, denna drivkraft (Mardiana et al., 2018). Kopplat till det Mardiana et al. (2018) och Chtourou Ben Amar och Ben Romdhane (2019) skriver om organisationskultur ser vi att de två faktorerna beror mycket på varandra och att medarbetares kollektiva beteende och inställning till förändring behöver räknas med i planeringen vid förändring av arbetssätt. Här ser vi en tydlig koppling till mänskligt beteende, varför vi ser denna faktor som relevant för studien och dess syfte.

3.2.3 Ledarskap

Något som kan lägga en grund för organisationskulturen är ledningen. Eftersom vår studie har ett ledningsperspektiv och som undersöker hur ledare planerar för större förändring, men också hur de bör planera för det, ser vi vikten av att lyfta fram ledares roll i förändring ur ett vetenskapligt perspektiv. Koohang, Paliszkiewicz och Goluchowski (2017) skriver att en ledare influerar sina medarbetare och har möjlighet att motivera och engagera dem i deras arbete. Ett gott ledarskap kan öka förtroendet som anställda har till ledningen, men även medarbetare emellan (Koohang et al., 2017). Yue, Men och Ferguson (2019) skriver att ledningen och deras möjlighet att påverka anställdas engagemang gör att de har ett stort ansvar vid organisatoriska förändringar. De skriver även att ledningens arbete ofta är en av de största anledningarna till att projekt lyckas eller misslyckas. De menar precis som Koohang et al. (2017) att ledningen påverkar kultur och anställdas motivation, men även specifikt inom förändringsarbeten där ledare kan påverka hur förändringen mottas av anställda. Ett gott ledarskap menar de alltså kan göra att anställda blir positivt inställda till förändringar (Yue et al., 2019). Koohang et al. (2017) menar också att ha ett starkt förtroende för sin arbetsplats är en viktig komponent som bidrar till en ökad vilja att arbeta hos medarbetare. Genom att medarbetare tror på ledningen bidrar det till att de ser målen med arbetet som meningsfulla och därför inte har problem med att utföra det, vilket då även går att se inom förändringsarbete (Koohang et al., 2017).

3.2.4 Kunskap

Koohang et al. (2017) menar att bra ledarskap och nämnda förtroende bidrar till kunskapsdelning inom en organisation, att den existerande kunskapen nyttjas och förvaltas (Koohang et al., 2017). Denna kunskapsdelning menar Farrell (2017) innebär att organisationens kunskap tas till vara på genom att ge medarbetare möjlighet att bidra med den kunskap de besitter (Farrell, 2017).

Kunskapsdelningen som Koohang et al. (2017) och Farrell (2017) diskuterar tyder på variationer i kunskap hos individer inom organisationer. Med tanke på den organisatoriska mångfald som har en stor roll i studiens syfte anser vi att beskriva kunskapsvariation inom organisationer är passande för studien. I sammanhanget IT ser vi att det kan jämföras med den digitala klyftan. Eftersom studien berör införandet av ett nytt IT-system ser vi också att den digitala klyftan spelar roll i studien och därför är den även relevant att beskriva. Den digitala klyftan beskriver Findahl (2015) som skillnader i digital kunskap. Vidare skriver Findahl att det går att se att den digitala klyftan grundar sig i faktorer som ålder, inkomst och utbildning, där dessa faktorer ofta påverkar digital kompetens (Findahl, 2015). Utöver de faktorer _{​som Findahl (2015) tar upp, beskriver van} Dijk och Hacker (2003) ytterligare faktorer som spelar in och påverkar människors förutsättningar att utnyttja digitaliseringens användningsmöjligheter. Författarna menar att det kan finnas mentala hinder som bristande grundkunskaper eller motivation, där människor utan grundläggande digitala kunskaper kan sakna motivationen att lära sig mer och utveckla ny kunskap. van Dijk och Hacker beskriver även tidigare erfarenheter kring digital användning och utbildning som faktorer i digitala klyftan (van Dijk & Hacker, 2003). van Dijk och Hacker (2003) skrev om den digitala klyftan för nästan två decennier sedan och Findahl (2015) beskrev den för fem år sedan. Referensernas giltighet kan då ifrågasättas som följd av den snabba digitala utvecklingen, men de faktorer vi valt att belysa från van Dijk och Hacker (2003) och Findahl (2015) ser vi som bestående och fortfarande relevanta.

3.2.5 Utbildning

Som van Dijk och Hacker (2003) och Findahl (2015) skriver, är utbildning en påverkande del i den digitala klyftan. Utbildning är också en viktig komponent vid implementering av nya informationssystem, vilket Bingi et al. (1999) skriver om. Utbildning behövs för att användare ska kunna använda systemet som det är tänkt, annars kan verksamheten påverkas negativt på grund av minskad effektivitet vid systemanvändning. Vidare menar de att utbildningsmomentet är en stor utmaning för företag (Bingi et al., 1999). Bingi et al. skrev om detta redan år 1999, men det aktualiseras av Amadi-Echendu och de Wit (2014) som även de beskriver utbildning som en utmaning vid systemimplementering. De menar att själva installeringen av ett informationssystem är den lätta delen av processen och att det blir komplicerat först när systemet ska börja användas. Om användare inte får tillräcklig, eller passande, utbildning i hur systemet ska användas kan det resultera i att de inte använder systemet alls. De menar vidare att om utbildningen inte är anpassad efter användarens arbetsuppgifter och arbetssätt kommer det skapa problem för organisationerna (Amadi-Echendu & de Wit, 2014).

Lemmetty, Häyrinen och Sundgren (2009) menar dock att bristande utbildning också skapar problem för användaren. De menar att utbildningen som erbjuds inte bara ska vara anpassad efter användarens tekniska kunskaper utan även behov. Texten är skriven om systemimplementering inom finsk sjukvård för över tio år sedan, men det finns ändå tydliga likheter med övrig forskning vi studerat och vi anser att texten ger ett tydligt perspektiv på hur viktigt anpassad utbildning är. Lemmetty et al. (2009) menar att det, om utbildning erbjuds, tyder på att organisationen satsar och tror på implementeringen, vilket kan påverka användare positivt och göra att de upplever systemet som bra och nödvändigt. Amadi-Echendu och de Wit (2014) skriver att utbildning har stor påverkan på hur användare upplever system som implementeras

och Lemmetty et al. (2009) menar att nästan hälften av de användare som innan användarutbildning hade en negativ syn på det nya systemet ändrade till en positiv syn efter genomförd utbildning. Lemmetty et al. menar också att det uppskattas av användare om olika varianter av utbildning erbjuds. Det leder till ytterligare en aspekt som påverkar hur användare upplever system som implementeras, eftersom flera upplägg på utbildning öppnar upp för fler att, på sitt sätt, lära sig att använda nya system. Popovič (2017) skriver dock att det finns svårigheter med utbildning och att användare kan ha svårt att se dess värde och slöseri med tid. Det krävs därmed ett engagemang av organisationer för att arbeta fram ett bra mottagande av nya system. Utöver utbildning skriver Lemmetty et al. (2009) att det behövs mycket stöttande och support även efter implementeringen och att det i många fall visat sig vara viktigare med support efter implementeringen, när systemet börjat användas, än själva utbildningen i sig (Lemmetty et al., 2009).

3.2.6 Kommunikation och transparens

En del av syftet med vår studie är att undersöka faktorer kopplat till mänskliga beteenden och Yue et al. (2019) menar att transparent kommunikation inom företag visar på en förtroendeingivande organisation. Det ser vi går att relatera till mänskliga beteenden och att transparent kommunikation förbättrar relationen mellan medarbetare och organisation, precis som Koohang et al. (2017) menar på i diskussionen om en bra ledare. Med transparent kommunikation menar Yue et al. (2019) delandet av information till alla inom en organisation, men att informationen inte bör bara vara endast positiv. Genom att undanhålla negativ information kan det skapas misstänksamhet och missförstånd hos medarbetare. Istället bör organisationer vara öppna och berätta “båda sidor av myntet” och låta medarbetare skapa egna uppfattningar om situationer utan att företagsledare försöker förvränga desamma. Författarna menar dock att det är en avvägning för företaget vilken information som ska delges, men att den informationen som delges ska visa på både negativa och positiva aspekter samt båda utmaningar och möjligheter. De motiverar detta med att för mycket information kan skapa förvirring istället för att det tänkta målet att förtydliga (Yue et al., 2019).

3.2.7 Involvera intressenter

Transparent kommunikation menar Yue et al. (2019) är extra viktigt vid förändringar och större projekt inom organisationer. Det kan kopplas till antalet intressenter i ett projekt som alla kan ha olika mål med projektet, vilket vi ser som väsentligt att belysa i studien, eftersom den berör organisatorisk mångfald och därmed många olika intressenter med varierande prioriteringar. Ett exempel som Scheepers och Whelpton (2018) tar upp är att identifierade förändringsfaktorer i projekt sällan har ett holistiskt perspektiv på organisationen utan snarare delar, avgränsade till projektet i sig. De menar att alla intressenter bör tas i beaktning i planeringen av projekten och att olika intressenter har olika perspektiv när det kommer till förändringsfaktorer och vad de prioriterar. Planeringen av projektet bör då inkludera samtliga, eller åtminstone de centrala, intressenterna som berörs av ett projekt (Scheepers & Whelpton, 2018).

Mannberg och Wihlborg (2008) skriver om planering inom samhällsbyggande, men precis som Scheepers och Whelpton (2018) tar de upp vikten av att involvera olika intressenter i planeringsprocesser och vi ser stora likheter med planeringsbehov inom IT-projekt och hur

författarna beskriver projekt inom samhällsbyggnad. Mannberg och Wihlborg (2008) skriver om vikten att koordinera intressenterna i planeringsprocessen och genom kommunikativ planering påverka, integrera och utbilda. Den tydliga kommunikationen ska även bidra till samarbete och deltagande och ske inom både olika sektorer och på olika nivåer (Mannberg & Wihlborg, 2008). Texten är som sagt skriven utifrån ett annat perspektiv, men vi ser att det går att applicera på IT-projekt och avdelningar inom en organisation. Vidare skriver Mannberg och Wihlborg (2008) om aktiv involvering av berörda intressenter vid beslutstagande och att vikten av kommunikation vid planering snarare handlar om den långsiktiga processen än projektet i sig. Processen innefattar att skapa intresse hos, och konsensus mellan, intressenter och samarbetet med intressenterna är en central del i planeringen för att resultatet ska bli bra i längden. De menar alltså att involvering, deltagande och kommunikation är viktiga delar av en lyckad planeringsprocess och att projektledare måste ta in perspektiv från alla intressenter och göra dem delaktiga (Mannberg & Wihlborg, 2008).

3.2.8 Användarmotstånd

En ofta återkommande faktor är användarmotstånd och med det menas enligt Liu et al. (2019) individers ovilja att acceptera implementationer av nya informationssystem, alternativt handlingar för att försöka motverka implementationerna, antingen implicit eller explicit. Det kan innebära att individen klagar, är frånvarande, undviker att använda det nya systemet och håller sig till andra sedan länge befintliga system eller aktivt saboterar implementeringen på andra sätt (Liu et al., 2019). Detta användarmotstånd kan enligt Selander och Henfridsson (2012) uppstå genom att användare tidigt skapar sin egen uppfattning av systemet och möjliga hot som kommer med det. Exempel på dessa uppfattade hot är att användaren tvivlar på fördelarna med förändringen och inte ser hur det ska bidra med nytta eller att användaren misstänker att den kommer få nya arbetsuppgifter om systemet implementeras. Användarmotstånd är därmed tydligt kopplat till mänskligt beteende och därmed studiens syfte. Motståndet hos användare kan delas in i passivt och aktivt motstånd. Passivt motstånd är inte lika synligt som kan pågå på rutin under en längre tid utan att det tydligt går att spåra problemet, till skillnad från aktivt motstånd där användaren explicit uttrycker tankar kring systemet och möjliggör för organisationer att hantera problemet (Selander & Henfridsson, 2012). Vi har i uppsatsen valt att se användarmotstånd som en typ av förändringsmotstånd och att beskrivningen av användarmotstånd ger en förståelse för förändringsmotstånd.