Fördelning av tid och resurser

Huvudprojektledaren beskrev tidsåtgång som en stor utmaning i projektet. Projektet kommer vara tidskrävande, bland annat i form av utbildning, men även för att ordinarie arbetsuppgifter en tid inte kommer kunna utföras lika effektivt. Att ha en aktiv roll i projektet kräver också tid. I Hiatts (2006) förändringsmodellen ADKAR framgår det i steget _{​förmåga att tillåta att} förändringar tar tid. Steget är det näst sista i modellen, efter utbildningssteget _{​kunskap​}, och i detta stadium är det viktigt att individer får stöd i användandet av nya system (Hiatt, 2006). Vi tolkar steget, i kommunens fall, som när systemet börjat användas i verksamheterna och förändringsambassadörerna sätts in. Tid beskrivs alltså av Hiatt (2006) som en viktig del i processen, men är något som kommunen kan väntas ha svårt att erbjuda inom vissa verksamheter. Respondenterna berättade att förändringsambassadörerna behöver lägga viss del av sin arbetstid på annat än vanliga arbetsuppgifter. Det innebär då att dessa uppgifter antingen får genomföras senare eller av någon annan som tar över uppgifterna. För vissa förvaltningar och verksamheter innebär det därför en större utmaning än för andra.

När vi jämför respondenterna på KoF och Leanlink ser vi att olika verksamheter är olika beroende av att arbetsuppgifter görs när de görs, inom en viss tidsram. Vi märkte en tydlig skillnad mellan respondenter, där anställda på KoF inte utstrålade samma oro som de anställda

på Leanlink. Leanlink har flera verksamheter där många arbetsuppgifter inte kan vänta, exempelvis omsorgen, där det kan komma att krävas vikarier för att verksamheten ska kunna fortsätta, som då blir en extra kostnad. Under intervjun med verksamhetsutvecklaren och förvaltningsrepresentanten för Leanlink framgick det en tydlig oro att det inte skulle finnas möjlighet att ta del av utbildning och stöd fullt ut. De menade att upplägget med budgetering är avgörande för många av Leanlinks verksamheter och för hur mycket tid de kommer kunna lägga på införandet och upplärningen av den nya plattformen. Förvaltningsrepresentanten för Leanlink och verksamhetsutvecklaren menade att om Leanlink själva måste stå för kostnaderna är det utbildningen som blir lidande. En tydlig förändringsfaktor kopplat till tid och resurser verkar därför vara utbildning, både de faktiska utbildningarna och stödet från förändringsambassadörerna, och hur den möjliggörs för alla medarbetare. Amadi-Echendu och de Wit (2014) skriver att utbildning av användare är den svåra delen av att implementera ett nytt informationssystem och att avsaknad av utbildning eller dåligt anpassad utbildning skapar problem för organisationer. Utifrån verksamhetsutvecklarens intervju förstår vi det som att tidigare förändringar och utbildningar inte genomförts fullt ut i alla verksamheter och att det gjort att förändringen inte blivit bra i slutändan. Verksamhetsutvecklaren diskuterade en negativ inställning hos medarbetare som baseras på tidigare förändringar. Det visar på den informella organisationskulturen som Mardiana et al. (2018) och Guo et al. (2019) beskriver. Guo et al. skriver att organisationskulturen skapar sociala normer som påverkar medarbetares uppfattning av olika händelser. Här ser vi likheter med verksamhetsutvecklarens beskrivning och den tidigare forskningen. Den redan befintliga och negativa inställningen till förändring som verkar finnas inom kommunen ser vi därför som en utmaning för projektledningen och hur de ska vända den negativa inställningen.

5.2.1.1 Tid för utbildning

Bingi et al. (1999) och Amadi-Echendu och de Wit (2014) menar att utbildning är avgörande för en lyckad systemimplementering och att frigöra tid för utbildning och upplärning ser vi då som viktigt för projektet, men även en av de större utmaningarna för kommunen. Lemmetty et al. (2009) skriver däremot att användare kan ha svårt att se vikten av utbildning, vilket vi tolkar som ytterligare en aspekt av utmaningen. Även om kommunen skulle frigöra tiden för utbildning kanske inte medarbetarna vill ta sig tiden. Huvudprojektledaren nämnde att utbildningen inte kommer vara obligatorisk. Därmed finns det en risk att utbildningen prioriteras ned eller väljs bort ifall, som Popovič (2017) menar, utbildningens värde inte belyses. Vi anser att valet att genomföra en utbildning kan vara kopplat till tidigare kunskap och systemkompetens hos användarna. Om en person inte har grundkunskaperna eller intresset kan det i sig bromsa utvecklingen och viljan att lära sig. Det kan också handla om en ovana och som Jebari (2017) skriver har vana användare ofta lättare att anpassa sig efter digitala förändringar och lära sig systemen. Jebari menar att dessa användare ofta tillhör den yngre generationen och både förvaltningsrepresentanten för KoF och idrottsutvecklingschefen gjorde samma koppling. Idrottsutvecklingschefen beskrev de digitala immigranterna och dinosaurierna och att de kommer ha olika lätt för att anpassa sig till förändringen och lära sig det nya systemet och kopplade dessa typer av användare till just ålder. Vi ser i idrottsutvecklingschefens beskrivning att det i framtiden inte kommer vara lika svårt för människor att ta till sig digitala förändringar, eftersom alla på ett eller annat sätt kommer ha vuxit upp med den digitala utvecklingen. Att ha vuxit upp med utvecklingen uppfattar vi ger den vana som Jebari (2017) beskriver. van Dijk och Hacker

(2003) skriver att det kan finnas mentala hinder som exempelvis bristande motivation och att det kan återfinnas i den nämnda gruppen utan vana. Dessa hinder kan göra att inlärningsprocessen blir längre och mer krävande. Att fånga upp dessa grupper och stötta dem i processen är därför viktigt för kommunen och se till att de får det stöd de behöver. Däremot beskrev respondenterna detta som resurskrävande och vi ser att även om projektledningen har planerat för ett gediget stöd, så kanske inte alla enheter och verksamheter har möjlighet att ge det. Att kommunens verksamhet bedrivs av skattemedel och har en tajt budget beskrev verksamhetsutvecklaren som det största problemet i det fallet. Även om en verksamhet behöver, och vill ge extra stöd till sina medarbetare innebär det inte att de kan eller har resurser till det.

5.2.1.2 Nivåer och anpassning av utbildning

Huvudprojektledaren och den tillförordnade projektledaren berättade att de planerar att erbjuda olika nivåer på utbildningen för att anpassa sig till hur mycket användarna kommer använda systemet och vilken digital mognad och systemkompetens de har. De menade att medarbetare som inte kommer använda systemet särskilt mycket inte heller behöver särskilt djupgående utbildning och att de som kommer använda plattformen i större utsträckning behöver mer utbildning. De menade dock att mängden utbildning också avgörs utifrån den digitala mognaden och att det tillsammans visar på behovet. Förvaltningsrepresentanten för KoF menade också att de som ofta och rutinmässigt använder systemen kan behöva mest stöd, eftersom de inte nödvändigtvis har systemförståelse utan endast lärt sig specifika funktioner. Jebari (2017) skriver att användares vanor påverkar hur lätt de har för att ta till sig digitala förändringar och därför ser vi att kompetensen och mängden användande har en korrelation. En användare som inte använder de digitala verktygen särskilt ofta kanske behöver mer tid för att lära sig att använda de verktyg som den faktiskt använder. Delprojektledaren uttryckte liknande tankar och att mindre frekventa användare som också har lägre digital mognad kan behöva extra tid och stöd. Leanlink är en förvaltning där medarbetarna generellt inte är så frekventa användare, men också där verksamhetsutvecklaren var väldigt tydlig med att utbildning och stöd är det första som prioriteras ned ifall budgeten inte är tillräcklig. Därmed ser vi att det kan uppstå viss problematik gällande att erbjuda extra stöd. Att lägga ytterligare stöd och hjälp på de som behöver det, men som egentligen inte använder plattformen i det dagliga arbetet tänker vi därför kan prioriteras ned utifrån det empiriska material vi samlat in.

5.2.1.3 Ambassadörer som stöd

Under samtliga intervjuer ställde vi frågor om förändringsambassadörerna och deras roll i projektet, se _{​bilaga 1 och ​bilaga 2 ​}. Ambassadörerna beskrevs som ett stöd för sina kollegor som ska engagera dem i förändringen och vi ser här likheter med förändringsagenterna Arrata et al. (2007) och Senior och Swailes (2016) beskriver. Både författarna och respondenterna nämner att respektive roll ska vara ett stöd som uppmuntrar och hjälper kollegor. Vi uppfattar att kommunen har delat upp rollen som förändringsagent mellan förvaltningsrepresentanterna och förändringsambassadörerna. Möjligtvis kan detta grundas i kommunens storlek och att förvaltningsrepresentanterna inte kan finnas som stöd för alla enheter i deras respektive förvaltning. Arrata et al. (2007) menar att rollen ofta förbises eller glöms bort, men att det är en viktig nyckel för att lyckas i en förändring. Verksamhetsutvecklaren såg på tidigare förändringar och IT-projekt i kommunen och att de inte alltid genomförts på bästa sätt, men att kommunen

verkar ha tänkt till extra inför införandet av samarbetsplattformen. De har i projektet förvaltningsrepresentanter och har bestämt att förändringsambassadörer ska utses och flera respondenter diskuterade vikten av att dessa har tydliga arbetsbeskrivningar. Arrata et al. (2007) skriver att tydliga arbetsbeskrivningar och direktiv för förändringsagenten, alltså kommunens förändringsambassadörer, är bland de viktigaste delarna för att agenterna ska kunna bidra i förändringen. Respondenter gav olika bilder av förändringsambassadörernas uppgifter och ansvar. Därför ser vi att det finns en risk att ansvaret inte kommunicerats tillräckligt tydligt och att förändringsambassadörerna då blir tilldelade eller tar på sig ansvar som inte egentligen är deras. Baserat på empirin och det Arrata et al. (2007) skriver, ser vi att tydliga rollbeskrivningar, uppdelat på exempelvis förändringsambassadör, chef och IT-support, är viktiga att ta fram innan systemet sätts i bruk. Här ser vi också att chefer behöver vara en del av det och se till att alla medarbetare på dennes enhet har fått informationen och följer direktiven.

Vi anser dock att tydliga rollbeskrivningar blir olika viktigt inom olika verksamheter och enheter. I respondenternas svar uppfattar vi skillnader i hur utmaningar visar sig beroende på verksamhet. För Leanlink verkar tid och resurser vara ett problem och ett exempel på det ser vi när verksamhetsutvecklaren och förvaltningsrepresentanten för Leanlink diskuterade förändringsambassadörerna. De menade att det är viktigt att dessa har ett tydligt mandat i form av att deras arbetsuppgifter kommuniceras till kollegor, så att den tid de lägger på uppgiften inte ifrågasätts. När idrottsutvecklingschefen diskuterade förändringsambassadören låg fokus istället på att denne fick utrymme att stötta både kollegor och chefen, men inte så mycket fokus på hur den skulle få tid att göra det. Vidare beskrev idrottsutvecklingschefen hur det inom hans enheter ofta förekommer att kollegor hjälper varandra oavsett om de har en officiell roll som ett stöd inom något område och att han tror att det kommer bli så i det här projektet också. För idrottsutvecklingschefen verkar alltså inte tidsåtgången alls lika oroande som för verksamhetsutvecklaren och därför ser vi att det är en olika stor utmaning för olika förvaltningar och verksamheter. Kommunicerade arbetsuppgifter och tydlighet kring vad en förändringsambassadör ska och får göra på arbetstid verkar, utifrån empirin, bli extra viktigt för verksamheter med mindre flexibilitet i arbetsupplägg, som exempelvis omsorgen där verksamhetsutvecklaren arbetar. Med utgångspunkt i det Arrata et al. (2007) skriver om tydliga direktiv, ser vi också att chefer måste planera och strukturerar om scheman i verksamheten så att det ingår i förändringsambassadörernas arbetsdag att utföra deras sysslor, utan att det påverkar övrig verksamhet. Detta för att motverka det ifrågasättandet bland kollegor som verksamhetsutvecklaren och förvaltningsrepresentanten för Leanlink diskuterade.