5 Analys och diskussion
5.1 Skillnader som följd av organisatorisk mångfald
I avsnitt 4 Empiri beskriver vi, utifrån respondenternas svar, vilka förändringsfaktorer Linköpings kommun prioriterar vid planering av ett större IT-projekt. Nedan presenterar vi skillnader som vi kunnat identifiera i respondenternas svar.
5.1.1 Skillnader mellan verksamheter
Vi noterade att verksamhetsutvecklaren och idrottsutvecklingschefen, som jobbar närmast medarbetare ute i verksamheten, var måna om att involvera medarbetare och fånga upp vilka olika profiler och behov som finns. Idrottsutvecklingschefen hade mycket fokus på ledarskap och individers potentiella förändringsmotstånd. Han beskrev hur han som chef måste fånga upp de individer som inte uppskattar förändring eller har lågdigital mognad. Koohang et al. (2017) skriver att ledare influerar deras medarbetare och har möjlighet att motivera och engagera dem vid förändringar. Yue et al. (2019) skriver också att ledarskap inom organisatoriska förändringar kan vara avgörande för att projekten ska lyckas. Idrottsutvecklingschefens syn på förändringsarbete verkar stämma väl överens med det Koohang et al. (2017) och Yue et al. (2019) menar.
Vi ser en skillnad i verksamhetsutvecklarens fokus som i stort låg på utbildning och stöd och att den måste finnas i åtskilliga utformningar och anpassas efter verksamheterna, eftersom det inte finns möjlighet att ge stöd för varje enskild individ. Här ser vi likheter med vad Amadi-Echendu och de Wit (2014) menar, att utbildning inte ger någon effekt om den inte är anpassad efter användarna och hur de kommer använda systemet. Amadi-Echendu och de Wit menar då att det finns risk att systemet inte kommer användas alls, genom att användarmotstånd uppstår, vilket då påverkar verksamheterna negativt. Vidare menar de att utbildningens utformning och anpassning påverkar hur användare upplever systemet och vi ser därför utbildning som en viktig grund i att acceptera en förändring. Verksamhetsutvecklaren var tydlig med att det är viktigt att involvera
medarbetare i de olika verksamheterna, eftersom det skapar förståelse för vilken nivå och innehåll utbildningen bör ha.
Vi kan se en skillnad mellan dessa två respondenters syn på projektet där skillnaderna grundar sig i vilken verksamhet de jobbar inom. Den ena, idrottsutvecklingschefen, har få anställda som alla har ett kontorsbaserat arbete där i princip allt arbete sker vid en dator. Den andra, verksamhetsutvecklaren, har uppdrag mot funktionsstöd där det är betydligt fler medarbetare som, han själv beskrev det, “jobbar på golvet” och endast använder datorer eller annan teknik vid enstaka tillfällen och mer som en bisyssla. Vi ser, utifrån respondenternas olika fokus, att verksamhetsutvecklaren hade ett verksamhetsfokus och att verksamheten blir lidande om förändringen inte genomförs på bra sätt. Det skiljer sig från det individfokus som vi uppfattade att idrottsutvecklingschefen hade, eftersom han lade vikten på att bemöta individer och hur de kommer hantera förändringen. Vi ser att det kan grundas i den stora skillnaden i antal medarbetare per verksamhet. Inom Leanlink är de nästan tio gånger fler medarbetare än på KoF där idrottsutvecklingschefen arbetar.
5.1.2 Skillnader mellan förvaltningsrepresentanterna
Vi uppfattade också skillnader mellan de olika förvaltningsrepresentanterna och vad de ansåg behövde prioriteras vid planering av IT-projekt, både gentemot varandra och gentemot verksamhetsutvecklaren och idrottsutvecklingschefen. En tydlig skillnad är synen på
förändringsmotstånd där förvaltningsrepresentanten för KoF poängterade att det inte går att ta hänsyn till varje individ i organisationen, till skillnad från idrottsutvecklingschefen som snarare såg individanpassning som ett måste. Vi uppfattar att det grundas i respondenternas olika position i organisationen och att förvaltningsrepresentanten för KoF har en mer övergripande syn på förvaltningen och idrottsutvecklingschefen ser mer sin egen verksamhet. Förvaltningsrepresentanten för Leanlink hade istället problemet att inte kunna ha en övergripande syn på sin förvaltning på grund av storleken. Hon valde därmed att tidigt att
involvera medarbetare genom att skapa en egen grupp med under-representanter för att få en uppfattning av behoven som finns i verksamheterna. Det här var något som hon själv ansåg sig behöva för att vara en bra representant, vilket gjorde initiativet att bilda den egna referensgruppen till hennes och inte något som projektledningen bestämde. Den grupp förvaltningsrepresentanten skapade kan liknas vid det Arrata et al. (2007) skriver om att deltagarna i ett förändringsteam, som de kallar “experter”, i sin tur kan skapa egna förändringsteam.
Ytterligare en skillnad mellan förvaltningsrepresentanterna är att representanten för KoF hade tydligare fokus på att förbereda medarbetare på förändringen och dess planerade införande genom transparent kommunikation. Representanten för Leanlink hade snarare ett fokus på att försöka anpassa införandet och utbildning av systemet efter verksamheters och medarbetares behov. Det vi ser som en möjlig anledning är att olika verksamheter kommer behöva anpassa sig olika mycket till förändringen och att representanterna har intagit olika perspektiv utifrån det de ser som mest avgörande i deras förvaltningar. Förvaltningsrepresentanten för KoF såg inte de mindre frekventa användarna som de som behövde mest fokus, utan snarare de som skulle använda plattformen mycket i sitt arbete, medan förvaltningsrepresentanten för Leanlink snarare fokuserade på de användare som inte skulle komma i kontakt med plattformen lika mycket, som har andra kärnuppgifter.
5.1.3 Fånga upp skillnader med förändringsteam
Vilket perspektiv som intas i ett projekt verkar variera beroende på bakgrund, erfarenheter och tillhörande verksamhet, alltså den organisatoriska mångfalden. Vi anser att det kan grundas i Linköpings kommuns storlek och det stora antalet medarbetare inom olika verksamhetsområden, kopplat till det Chtourou Ben Amar och Ben Romdhane (2019) skriver om organisationskultur och att den kan variera mellan arbetsplatser och kontor. Även om respondenterna inte uttryckligen diskuterade organisationskultur i detta sammanhang, ser vi att det är nära relaterat till det, med den variation inom en organisation och hur medarbetare ser på olika händelser som Guo et al. (2019) beskriver. Detta tyder på att involvering av alla kommunens förvaltningar och enheter är nödvändigt i projektet. Kommunen arbetar med att involvera intressenter från alla förvaltningar i projektet genom att skapa referensgruppen med en representant per förvaltning. Representanterna ser vi, utifrån respondenternas beskrivning, som de förändringsagenter Arrata et al. (2007) och Senior och Swailes (2016) beskriver. Arrata et al. (2007) beskriver förändringsagenterna som en del av ett tvärfunktionellt förändringsteam, som vi då tolkar som referensgruppen. Förvaltningsrepresentanterna rapporterar till projektledningen vad som är viktigt för respektive förvaltning, genom att involvera medarbetare, så att projektledningen kan ta det i beaktning vid projektplaneringen. För förvaltningsrepresentanterna ser vi därför att de måste kunna se helheten och kommunicera med sin förvaltning för att fånga upp vad som upplevs som mest avgörande faktorer. Förvaltningsrepresentanten för Leanlink skapade ett eget förändringsteam för att få bättre förståelse för de olika enheterna. Arrata et al. (2007) diskuterar förändringsteam i flera nivåer, vilket vi ser går att likna vid den grupp förvaltningsrepresentanten för Leanlink satte ihop. Hennes roll kan då jämföras med den “expert” Arrata et al. (2007) beskriver, som de i sin tur uppmuntrar att skapa ett underordnat förändringsteam. Förvaltningsrepresentanten för KoF hade inte, vid tiden för intervjun, skapat ett förändringsteam, samtidigt som representanten uttryckte vikten av att skapa en förändringsstruktur i den egna förvaltningen. Detta för att fånga upp de olika verksamheternas behov, vilket representanten inte ansåg var möjligt som ensam representant.
Vi tolkar att representanterna agerat olika som följd av respektive förvaltnings storlek och att förvaltningsrepresentanten för KoF kanske har en bättre, övergripande koll på sin förvaltning än förvaltningsrepresentanten för Leanlink. Ingen av representanterna beskrev förändringsteam eller förändringsstruktur som en uppmaning från delprojektledaren, utan det verkade snarare vara ett
eget initiativ, baserat på erfarenhet. Dock menar vi att detta ytterligare lager, med ett förändringsteam baserat på de olika enheterna, bör uttryckas explicit till samtliga förvaltningsrepresentanter. Som Arrata et al. (2007) skriver är det viktigt med tydliga direktiv för förändringsagenterna, alltså förvaltningsrepresentanterna. Senior och Swailes (2016) redovisar i handlingsmodellen för förändring att det är viktigt att utveckla en handlingsplan för att få en gemensam bild av projektet och tydliggöra vad som ska göras när. Det ser vi som ytterligare del i att tydligt förmedla instruktioner i projektet och för att skapa en överensstämmande plan i projektet. Vi ser det här som en stor utmaning för förvaltningsrepresentanterna att skapa en medvetenhet och förståelse kring enheterna i förvaltningarna och att ytterligare förändringsteam per förvaltning kan bidra till detta. Denna utmaning är i sig en del av de större utmaningarna vi identifierat i projektet och som vi presenterar och diskuterar i avsnittet nedan.