Ledarskap vid förändring

I detta avsnitt presenterar vi det empiriska materialet kopplat till temat _{​ledarskap vid förändring.} Respondenterna menade att det under och inför en förändring krävs mycket av ledare och att deras förändringsledning påverkar utfallet av förändringsprojekt. Ledarskap var i fokus i stora delar av intervjuerna och därmed valdes det som ett tema. Som ledare menas här olika nivåer av både projektledning och linjechefer.

4.4.4.1 En positiv drivkraft vid förändring

Huvudprojektledaren samt tillförordnade projektledaren beskrev att planläggning, kommunikation och att fastställa en förändringsstrategi är några av ledningens viktigaste punkter att arbeta kring i det tidiga skedet av projektet. Huvudprojektledaren diskuterade planläggning och hur projektet bör anpassas för kommunens olika förvaltningar och vikten av att avsätta tid

för exempelvis utbildning. Huvudprojektledaren pratade även om vikten av att nå ut till alla medarbetare och att närmaste cheferna är dem som spelar en avgörande roll, både för projektet som helhet och i kommunikationen ute i verksamheten. Visar cheferna, både genom ord och handling, att de stöttar förändringen _{​och sina medarbetare är det troligt att fler medarbetare} engagerar sig i förändringen, vilket huvudprojektledaren beskrev med följande citat:

Men sen hänger det jättemycket på cheferna ute i verksamheten. Om de säger till sina

medarbetare att “det här är viktigt”, “det är klart att du ska ta dig tid att göra den här

utbildningen”, “det är klart att du ska ta dig tid att lära dig det här”. Där är den nära

chefen väldigt viktig […] vi kan ju inte liksom gå med piskan, utan det är ju moroten vi

kan gå med.

Huvudprojektledaren menade att krav, exempelvis gällande obligatorisk undervisning, kan skapa missnöje och därmed motstånd ute i verksamheten. Ledningens kanske främsta verktyg ligger istället i att uppmuntra medarbetare och försöka skapa en positiv bild av den kommande förändringen. Idrottsutvecklingschefen förklarade sin syn på ledarrollen och att om cheferna får möjlighet att fördjupa sig i förändringsprojektet kommer de att kunna agera som förespråkare för projektet. Cheferna ute i förvaltningarna kommer vara de faktiska förändringsledarna i projektet, vilket ställer höga krav på dem att vara väl införstådda i förändringsarbete. Cheferna blir projektledningens ögon och öron ute i verksamheten, vilket också ställer krav på dem att vara lyhörda för medarbetares syn på förändringen och sedan förmedla detta till projektledningen. Projektledningen kan då agera för att bemöta behoven och kritiken som uttrycks i verksamheterna.

4.4.4.2 Att låta förändring ta tid

Huvudprojektledaren berättade att många av de som är del av, eller kommer engagera sig i projektet, kommer göra detta i tillägg till sina ordinarie arbetsuppgifter. Flera respondenter tog upp problematiken med att låta projektet ta den tid som krävs. Bland annat nämnde delprojektledaren och verksamhetsutvecklaren att medarbetare som får rollen förändringsambassadör behöver få tid att utföra sina uppdrag. De förväntas lägga tio procent av sin arbetstid på uppdraget, vilket innebär att de inte kommer ha möjlighet att utföra ordinarie arbetsuppgifter som vanligt. Vissa uppgifter kan då behöva senareläggas eller att kollegor eller vikarier genomför dem istället, vilket verksamhetsutvecklaren beskrev som problematiskt inom Leanlink, men som inte diskuterades som ett problem av respondenterna på KoF. Det har också uttryckts att det är viktigt att de får stöd eller mandat att utföra uppdrag kopplat till förändringsprojektet, genom att tydliggöra i verksamheten vilka arbetsuppgifter ambassadören ska utföra, vilket vi tycker att följande citat belyser:

[…] alltså tidsåtgången. Att kunna frigöra ambassadörerna för det här uppdraget [...].

Det är ju liksom… det är det svåra. _{​- Delprojektledaren}

[...] framför allt tror jag också att det är viktigt att man får tillräckligt mandat [...], så

det inte blir gnissel för att man tar tid till det här ifrån annat och sådär. I synnerhet över

med det, för annars kommer man tappa dem över tid. Det är ju inte deras kärnuppgift

egentligen. _{​- Verksamhetsutvecklaren}

Respondenternas syn på ledarskap kan sammanfattas med att det har en stor och avgörande roll i projektet. Linjechefer kan fånga upp behov i sin verksamhet och förmedla dem till projektledningen, för att anpassa projektet efter förvaltningarnas behov. Linjecheferna måste även planera för den tid som projektet kommer kräva och motivera medarbetare.

4.4.5 Förändringskultur

Temat_{​förändringskultur märkte vi var tydligt kopplat till ​ledarskap vid förändring ​}, men i detta avsnitt presenterar vi de delar som tydligt kopplar till förändringskultur. Det empiriska materialet som presenteras här beskriver hur ledare påverkar kulturen och därför måste föregå med ett gott exempel med en positiv energi. Det presenterar också hur medarbetares erfarenhet av tidigare förändringar påverkar kulturen och att tidigare förändringar inom kommunen inte har genomförts fullt ut. Det har lett till att många medarbetare inte sett ett förbättringsresultat och därför inte ser värdet i förändringarna.

Som nämnt har ledning och chefer en stor roll i förändringsprojekt och kan aktivt påverka hur en förändring mottas. Idrottsutvecklingschefen beskrev det som att chefer måste vara “goda ambassadörer” (inte att förväxla med projektets förändringsambassadörer). Både han och förvaltningsrepresentanten för KoF menade att chefers beteenden och ageranden påverkar medarbetares uppfattning och mottagande av förändringar. Idrottsutvecklingschefen uttryckte att “det blir tokigt om vi [chefer] ojar oss över det här nya systemet och [säger] ‘jag fattar ingenting hur det här [systemet] funkar’ och ‘nej det var bättre förr’ “. Han syftade till att det krävs en positiv energi på arbetsplatsen och att ledare påverkar denna energi, som vi delvis tolkar som positiv förändringskultur. Förvaltningsrepresentanten för KoF utvecklade med att en chef eller annan ledarroll sänder ut ett signalvärde och det i ens professionella roll då krävs att föregå med gott exempel. Däremot berättade representanten att det inte skadar att visa viss frustration om den ändå existerar. Representanten beskrev det som att “det ingår i kittet [...] att få känna frustration och man behöver få pysa ibland och sen jobbar man vidare”. Det tolkar vi som att vikten inte bara ligger på att vara positiv utan att det viktigaste istället är att visa en slags “realistisk”, mänsklig sida som chef och representant. Kopplat till det som nämnts om förändringsmotstånd och att _{​för mycket​} positivitet kan få motsatt effekt.

4.4.5.1 Tidigare erfarenheter av förändringar

Verksamhetsutvecklaren berättade att det vid förändringar inom kommunen tyvärr ofta är _​något som missas i processen som “ställer till det” för verksamheterna. Han var tydlig med att han “hårdrar [...] väldigt mycket” och att han framstår som mer kritisk än vad han faktisk är, men att det, speciellt inom IT-förändringar, brustit någonstans. Han menade att medarbetare som upplevt många tidigare förändringar riskerar att vara “luttrade”. De kanske bara ser tidigare utfall av förändringar och inte ser att de kommer genomföras som planerat. Det blir en stor del av förändringskulturen där medarbetare kan uppleva uppgivenhet eller skepticism, som kan spridas till kollegor via negativa kommentarer.

Verksamhetsutvecklaren tog upp att många tidigare förändringar inom verksamhetssystem har “självfinansierats” av förvaltningarna. Han menade att utbildning och den extra tid som måste läggas vid förändringar innebär extra kostnader för verksamheterna, men att det sällan ges en utökad budget för att täcka kostnaderna. Förvaltningsrepresentanten för Leanlink berättade att finansieringen är mer eller mindre avgörande för vissa förvaltningar. Hon berättade att “det är väl allmänt känt att det går ju inte plus i omsorgen” och att “varenda krona räknas”. Verksamhetsutvecklaren och förvaltningsrepresentanten för Leanlink menade att vissa verksamheter inte kan pausas, exempelvis omsorgen, där det istället behövs vikarier för att täcka upp för den tid projektet kräver av ordinarie personal. Det innebär en extra kostnad och om Leanlink inte får utökad budget för projektet kommer utbildning vara det första som skärs ned på. När de diskuterade detta upplevde vi en slags uppgivenhet och de visade i detta på att vissa verksamheter har sämre förutsättningarna att ha en god förändringskultur.