Hur bedrivs nätverksorganisationen?

Något vi fann intressant redan när vi först kom i kontakt med Smiling Group var att de var mycket måna om sina externa aktörer och att de alltid pratade om dem som samarbetspartners. Under tiden vi var på kontoret uppmärksammade vi att samtliga medarbetare spenderar mycket av sin arbetstid samtalandes i telefon. Det var mer eller mindre alltid någon som talade i telefon och vi upplevde att de nästintill talade mer med

sina externa samarbetspartners än med varandra. Samtalens längd och språk varierade men något vi uppmärksammade och reagerade särskilt på var den personliga relationen som präglade majoriteten av deras samtal. Det går att förstå att de externa parterna inte enbart ses som externa aktörer som levererar nötter åt dem utan att de ses och behandlas som en del av Smilings egna verksamhet. Med en del samarbetspartners verkar kontakten ske på daglig basis och ibland flera gånger per dag, medan andra enbart kontaktas vid behov. För oss blev det tydligt att Smiling anpassar sig efter situationen och dess förutsättningar. Under de personliga intervjuerna blev vi även informerade om att det sedan dag ett varit en viktig del av Smilings koncept att se sina externa aktörer som samarbetspartners. Vidare berättade de att målet är att deras externa aktörer även ska se Smiling som en samarbetspartner och inte bara som en leverantör.

“Vi vill bli sedda som en partner” sa Linnea. Det blev under flertalet intervjuer även tydligt att de mer specifikt vill bli sedda som en ”CSR partner” av sina återförsäljare. De hävdade att dem på så vis skulle kunna skapa ett ömsesidigt beroende då återförsäljarna själva behöver kunna erbjuda ekologiska och fairtrade-märkta varor, då det idag efterfrågas av konsumenterna. De berättade dessutom att de har ett nära samarbete med såväl leverantörer som paketerare och återförsäljare. Kontakten är varierande, vissa sker oftare än andra, men det som är gemensamt för dem alla är att de utgörs av långsiktiga samarbeten som alla bygger på förtroende. De menade att det är mycket tidskrävande och att stor del av deras arbete läggs på att upprätthålla och vårda sina nuvarande relationer då de föredrar det framför att söka efter och skapa nya kontakter.

Johan var inne på samma spår men tillade att relationerna till de olika aktörerna varierar en del beroende på om det befinner sig framåt eller bakåt i värdekedjan. Exempelvis har de en närmare relation till säljkåren än till paketeraren. Han fortsatte med att förklara att de har en nära relation med en del av aktörerna, medan andra mer utför ett uppdrag åt dem. Säljkåren har de en väldigt nära relation till och upprätthåller kontakten genom att träffa de så ofta som möjligt för att se till att deras mål stämmer överens och länkas samman med Smilings, vilket krävs för att Smiling ska kunna försäkra sig om att säljkåren är motiverade till att sälja volym och öka omsättningen. Johan nämnde dessutom att de är måna om att finnas tillgängliga för sina återförsäljare och anpassar sig gärna för att tillfredsställa deras behov. Något som tyder på detta är att Johan berättade att även sättet de skriver kontrakt på är väldigt varierande. Deras partners förhandlar nämligen på olika

vis och ser olika noggrant på förhandlingen. Han förklarade att vissa är extremt rigorösa medan andra nöjer sig med ett handskak. Hans personliga approach är att anpassa sig till samarbetspartnern och han berättar stolt att Smiling gör allt för att jobba efter minsta motståndets lag för att på kunna vara rörliga och flexibla i sitt agerande.

Även Oscar berättade under sin intervju att vissa samarbeten är mer personliga än andra. Exempelvis menade han att deras leverantör av kokoschips med ingefärasmak endast har Smiling som kund och att de därför är väldigt måna om att försäljningen ska gå bra. “Varje gång man skriver att försäljningen har gått ner gör det ont”, fortsatte han. Det blev i denna intervju tydligt att Smilings verksamhet inte bara handlar om att öka lönsamheten för Smiling, utan att de är väldigt måna om att samarbetet även ska gynna deras partners. Att de värnar om att samarbetet ska vara givande för samtliga inblandade aktörer i nätverket visar att de uppfyller kravet som Kopra et al., (2000) hävdar att nätverksorganisationer måste uppfylla för att vara fungerande.

Vidare förklarade Oscar hur deras nära samarbete flera gånger genererat stora fördelar för dem. Återförsäljarna är måna om att ha dem i sitt sortiment och vill därför hjälpa dem när krissituationer uppstår. Exempelvis rekommenderade en återförsäljare dem att ändra volymen i påsarna i stället för att höja priset när råvarupriserna ökade. Även paketerare har hjälpt till och anpassat sig när beställningarna blivit större eller mindre än planerat. Avslutningsvis menade han att de har ett mål om att det ska göra väldigt ont för samarbetspartners att välja bort Smiling.

“Det ska göra lika ont för dem som för oss, eller lika ont som för mig att ta bort kokoschipsen med ingefäresmak”

- Oscar, VD Smiling Group

Om samarbetspartners skulle byta ut Smiling mot en av deras konkurrenter menade han att de totalt misslyckats med sitt uppdrag och relationen. Samtliga intervjupersoner beskriver relationerna inom nätverket som A och O i verksamheten. Vi blev informerade om att Smiling försöker att besöka sina samarbetspartners så regelbundet som möjligt och de största kunderna besöker de minst två till tre gånger per år för att sälja in produktsortimentet, men även för att förklara situationen i u-länderna, hur det går för bönderna och berätta vad de som återförsäljare bidrar med genom att köpa in Smilings

produkter. “De ska inte bara ta in oss utan de ska även förstå varför de gör det och hur det genererar värde nere i u-länderna”, menade Oscar som tydligt uttrycker sitt engagemang. Han förklarade även att om någon av de stora konkurrenterna hade haft som avsikt att ta bort Smiling från marknaden hade det kunnat göra de. Rent teoretiskt menar han att de stora konkurrenterna skulle kunna utnyttja sina stordriftsfördelar och sälja nötterna med minusmarginal och ändå överleva tack vare sitt breda produktsortiment. Vi tolkar Oscars berättelse som att han anser att deras unika bakgrund och syfte med verksamheten är det som gör att de faktiskt finns kvar på marknaden trots de stora konkurrenterna. Kunder väljer som sagt inte Smiling för priset, vilket är en stor styrka eftersom de är ett litet företag som konkurrerar mot giganter med produktsortiment och omsättning som flerdubblar Smilings.

Utifrån intervjupersonernas berättelser kan vi förstå att de till en början har valt att bedriva sin verksamhet genom samarbeten med externa aktörer för att det underlättade deras etablering. Vidare menade samtliga av Smilings grundare att de valde att driva företaget som en nätverksorganisation för att själva kunna fokusera på att sälja in konceptet till fler återförsäljare. De menade att utan dessa samarbeten hade de aldrig kunnat göra den tillväxtresa som de gjort. Utifrån transaktionskostnadsteorin (Coase, 1937) kan vi dessutom få ytterligare förståelse till varför Smilings valt att bedriva sin verksamhet som en nätverksorganisation. Vi utgår från att Smilings kostnad för att handla med externa parter understiger kostnaden för att hantera dessa aktiviteter internt. I dessa kostnader är det inte enbart rena produktionskostnader inkluderade utan även de kostnader som tillkommer när de handlar med externa parter (Coase, 1992). Vi kan även förstå att kostnaden för att underhålla deras befintliga relationer understiger kostnaden för att söka efter nya pålitliga leverantörer. Smilings långsiktiga relationer med de externa aktörerna gör att de minimerar sökkostnaderna samtidigt som det reducerar både riskerna och osäkerheten som nya leverantörer medför. Genom att de värdesätter och underhåller sina befintliga relationer gynnas de inte bara kostnadsmässigt, utan även av att få en tryggare och stabilare situation som skapas för verksamheten.

Genom en kombination av transaktionskostnadsteorin, litteraturgenomgången av vad en nätverksorganisation är och hur den bedrivs samt utifrån våra intervjupersoners berättelser kan vi förstå Smilings val av organisationsform. Detta för att det enligt oss går hand i hand med deras övergripande mål om att öka omsättningen. Eftersom de genom

sina samarbeten med externa aktörer själva kan ha fokus på att sälja in konceptet till nya återförsäljare ökar deras möjlighet att sälja större volymer och generera fler arbetstillfällen i u-länderna. Även om det eventuellt skulle vara mer kostnadseffektivt att utföra vissa aktiviteter i egen regi, skulle det innebära att Smiling eventuellt tappar fokus på sitt huvudmål och därmed gör mindre skillnad för deras samarbetspartners. Detta stödjs av Edvardsson och Durst (2014) som hävdar att det blivit allt vanligare att företag väljer att samarbeta med externa aktörer på grund av att de ska kunna fokusera på verksamhetens kärna och inte enbart på grund av kostnadsbesparingar. Genom att samarbeta med externa parter kan Smiling öka sin innovationskraft, flexibilitet samt bli mer effektiva. Nätverksorganisationen har på så sätt gett Smiling möjlighet att vara mer entreprenöriella än om de hade varit ett vertikalt integrerat företag (Edgren & Skärvad, 2010). Tack vare nätverket kan Smiling fokusera på att effektivisera sin kärna för att utföra dessa aktiviteter på bästa sätt och därmed är det oerhört viktigt att de upprätthåller en god relation till sina samarbetspartners. “De har varit helt avgörande” sa Oscar när vi frågade hur viktigt deras nätverk har varit för dem.

Vidare informerades vi om att Smiling ser sig själva som navet i nätverksorganisationen, vilket bekräftar våra antaganden om att de bedriver en form av orkestrerade affärsnätverk där de själva är det ledande företaget (Edgren & Skärvad, 2010). Berättelserna vi fick ta del av under intervjuerna tydde även på att Smiling bedriver sin verksamhet likt det affärsnätverk som Edgren och Skärvad (2010) samt Galbraith (1998) menar går ut på att det ledande företaget väljer att utföra den aktivitet som är mest värdeskapande för organisationen. Att de dessutom har fokus på att identifiera, hantera och integrera resurser, snarare än att äga dem, styrks också genom intervjuerna då de berättade att de inte anser att det är nödvändigt att utföra samtliga aktiviteter själva, utan att det är fördelaktigt att de istället fokuserar på att länka samman de olika outsourcade aktiviteterna i deras värdekedja.

Oscar berättade att de funderat på om de inom en relativ snar framtid skulle börja utföra vissa aktiviteter själva och huruvida det skulle vara gynnsamt eller ej för verksamheten. Enligt hans beräkningar är han övertygad om att det rent kostnadsmässigt skulle vara fördelaktigt för Smiling att sköta paketeringen själva. Däremot skulle det innebära att deras fokus på den mest värdeskapande aktiviteten som också ger störst konkurrensfördelar skulle minska. Att de inte tar över aktiviteten i egen regi, tror vi beror

på att de insett att det gynnar deras verksamhet mer att låta en extern samarbetspartner utföra aktiviteten även om kostnaden är högre än vad det skulle vara att utföra den internt. Det kan även förklaras genom en kombination av Prahalad och Hamels (1990) teori om kärnkompetenser och transaktionskostnadsteorin (Coase, 1937; 1992). Genom kärnkompetensteorin och transaktionskostnadsteorin tolkar vi det som att Smiling anser att det är viktigare att de fokuserar på kärnan i verksamheten för att kunna uppnå sitt mål, snarare än att göra kostnadsbesparingar.

En av Smilings största utmaningar som ledande företag i nätverket är att lyckas med den strategiska styrningen (Edgren & Skärvad, 2010). Smiling styr nätverket genom att utveckla nätverkets grundläggande affärsidé, utforma dess struktur, finna och skilja aktörer till det, koordinera det samt lösa eventuella konflikter som kan tänkas uppstå. Deras mest kritiska uppgift är därmed att se till att de själva har tillräckligt med resurser för att kunna kontrollera och styra nätverket (Edgren & Skärvad, 2010). Under våra dagar på kontoret fick vi en känsla av att de valt att samarbeta med externa parter i många av värdekedjans aktiviteter just för att de själva ska ha tillräckligt med resurser för att kunna kontrollera och styra nätverket. Utifrån våra intervjupersoners berättelser förstod vi att deras tanke från början inte var att styra ett produktflöde från bonde till butik, men att det mer eller mindre blivit så på senare tid när verksamheten expanderat. Därav tolkar vi det som att de anpassat Smilings resurser och fördelat dem på aktiviteter utefter vad som efterfrågas i nätverket och att de därför sett till att de kan kontrollera och styra nätverket.