Hur fördelas aktiviteterna inom nätverksorganisationen?

Att outsourca aktiviteter till externa aktörer redan från start blev Smilings tillvägagångssätt för att kunna etablera sin verksamhet på marknaden, men har idag blivit en överlevnadsstrategi. Samtliga grundare är överens om att de aldrig hade kunnat etablera sin verksamhet om det inte vore för sina samarbetspartners och sitt nätverk. Utan nätverket hade vi aldrig kunnat leverera den första ordern till Pressbyrån eftersom det varken fanns tillräckligt med real- eller humankapital, menade grundarna. Det beror ju till jättestor del på nätverket och på att vi outsourcar” sa Linnea stolt när hon berättade om hur de tillslut lyckades leverera den första beställning till butikshyllan. Nedan presenteras en bild på Smilings värdekedja för att ge en tydlig överblick över hur aktivitetsfördelningen ser ut inom nätverksorganisationen. Detta beskriver vilka aktiviteterna som Smiling valt att outsourca och vilken samarbetspartner som utför aktiviteten. Dessutom visualiseras det på ett klart sätt vilka aktiviteter inom värdekedjan som Smiling hanterar internt.

Figur 6: Smilings värdekedja.

I dag kommer Smiling inte i direktkontakt med sina produkter utan de ser till att råvarorna hamnar hos sina återförsäljare. “Vi har kontroll över flödet - vi är inte i kontakt med nöten. Vi ser bara flödet i Excel. Vi ser till att de andra gör det de ska för att komma hela vägen fram”, sa Johan. Johans uttalande visar återigen att Smiling är det ledande företaget i nätverksorganisationen och att det är de som styr flödena inom verksamheten. Smiling är med andra ord de som ser till att saker och ting sker samt att det sker på rätt sätt. De menar att de är dem som styr och kontrollerar flödet från råvaruländerna till återförsäljarens hylla. Vidare hävdade Johan att det är tack vare att de inte utför samtliga aktiviteter i värdekedjan som de kan agera agilt och flexibelt och därmed möta den skiftande efterfrågan på marknaden. Outsourcingen av aktiviteter tillåter dem att vara snabba och kan därmed lättare anpassa sig efter dynamiken på marknaden.

Vidare beskrev Linnea det som att Smilings fokus har förändrats en del sedan starten. Deras tanke från början, iallafall innan de etablerade verksamheten, var att hantera eller åtminstone att vara en del av samtliga aktiviteter i värdekedjan men att de idag har blivit Smilings huvuduppgift att länka samman de olika aktiviteterna. “Så ja, vi är ju

flödesplanerare, rent krasst” säger Linnéa och tillägger att det inte alls var deras plan från början. Genom att de styr flödet och gör långsiktiga planer för hur verksamheten ska kontrolleras är Smiling de som länkar ihop hela nätverket.

Oscar menade att de adderar värde genom att hantera hela logistikflödet utan att egentligen äga någon del. Samtliga grundare insisterade på att Smiling skapar värde genom att länka samman samtliga aktörer och aktiviteter i nätverket genom att hantera kommunikationen mellan dem. “Vi är ju navet ju, vi sätter ihop alla delar. Utan oss hade bonden aldrig fått sälja sina produkter. Det hade varit omöjligt. Vi styr flödena. Vi bestämmer” sa Oscar. Smilings uppgift är med andra ord att förse återförsäljarna med produkter. För att kunna gör detta på bästa möjliga sätt arbetar de konstant för att få bättre förståelse för flödet. De lägger därför stora resurser på att finna nya sätt att effektivisera, utveckla och förbättra flödet. Kommunikationen inom nätverket utgör en stor del av Smilings verksamhet och innefattar dessutom kontakt med föreningar och så vidare för att säkerställa att exempelvis fairtrade-certifieringar kan upprätthållas.

Ovan beskrivna aktiviteter tolkar vi att ingår i det som Porter (1985) benämner som sekundära aktiviteter och mer ingående organisationsstruktur och anskaffning. Detta då deras arbete utgörs till stor del av att kommunicera med samarbetspartners och att säkerställa samt kontrollera att rätt mängd råvara finns på plats hos rätt aktör vid rätt tidpunkt (Porter, 1985).

Alla grundarna var överens om att marknadsföring och försäljning är de viktigaste aktiviteterna i Smilings verksamhet, vilket gör att vi kan tolka det som Smilings huvudaktiviteter. Att de valt att bedriva dessa aktiviteter internt kan förstås utifrån deras övergripande mål om ökad omsättning. Genom att hantera marknadsföring och försäljning själva kan de kontrollera att de adderar värde till slutprodukten. Detta beskriver Porter (1985) som en primär aktivitet i värdekedjan. Utifrån Galbraith (1998) kan vi även förstå att Smiling valt att fokusera på just de aktiviteterna då de ämnar kontrollera och styra varumärket så att de är värdeskapande samt ger konkurrensfördelar.

På plats på Smilings kontor blev vi förfrågade om att smaka på nya potentiella råvaror och de berättade entusiastiskt om nya produkter som var på ingång. De berättade att de ofta tillsammans utvärderade nya tester och smakkombinationer för att kunna hitta nya

innovativa smakkombinationer. Dessutom visade de stolt upp sina nya miljövänliga förpackningar till sina juicer under morgonmötet. Det är enligt dem själva en ny lösning för att kunna erbjuda kunden ett mer praktiskt alternativ till glasflaskorna som juicen tidigare såldes i. Genom ovanstående beskrivning kan vi förstå att Smiling internt hanterar produktutveckling vilket enligt Porter (1985) är en stödjande aktivitet.

Under morgonmötet diskuterade de även en del personalfrågor som gjorde att vi förstod att de sköter aktiviteter relaterade till HRM internt. Linnea tog kommandot i dessa diskussionerna vilket såhär i efterhand inte är så förvånande i och med att det tillhört hennes ansvarsområde innan Erica anställdes. Dessutom kan vi genom att läsa på deras hemsida och sociala medier förstå att de anställt Erica på egen hand, utan hjälp av någon rekryteringsbyrå. På deras sociala medier finner vi beskrivningar av tjänsten och vilken för typ av kompetens som efterfrågas. Under tiden vi observerade verksamheten planerade Linnea och Erica in tider då de skulle avsätta några timmar för att sitta ner tillsammans och gå igenom de program och tillvägagångssätt som Smiling använder sig av. Vi anser att detta visar på att grundarna själva står för upplärning och utbildning inom verksamheten. Det är alltså inga tveksamheter om att Smiling hanterar aktiviteter som innefattas i det som Porter (1985) valt att kalla HRM och det går därmed att säga att Smiling utför samtliga aktiviteter som är av stödjande karaktär i värdekedjan (Porter, 1985).

När vi frågar om Smilings framtida strategi säger Joakim att de fokuserar på att “fortsätta bygga nätverket med kunder, leverantörer, nya produkter, internationalisering”. Genom

Porters (1985) värdekedja kan dessa aktiviteter antingen hänföras till den primära aktiviteten som benämns som marknadsföring och försäljning eller till någon av de som är av stödjande karaktär. Detta tyder på att Smiling för tillfället inte har några planer på

att ta över några av de andra av de primära aktiviteterna inom den närmaste framtiden.

Utifrån Porters (1985) värdekedja kan vi även förstå att Smiling valt att fokusera på marknadsföring och försäljning samt sammanlänkning av de primära aktiviteterna i deras värdekedja. Vidare kan Smilings konkurrensfördelar förklaras genom Porters (1985) teori om värdekedjan som ett resultat av att de har granskat och tolkat värdekedjan och dess innehåll för att kunna välja ut vilka aktiviteter som bör skötas internt respektive vilka som bör överlåtas till externa parter samt hur de ska länkas samman. På detta sätt har Smiling

lyckats att kostnadsminimera aktiviteterna och skapat värde i varje aktivitet vilket skapar konkurrenskraft (Porter, 1985). Vi tolkar det som att det antingen föreligger kostnadseffektiva motiv till att Smiling utför samtliga sekundära aktiviteter eller att de har ett stort kontrollbehov. Enligt Porter (1985) måste de sekundära aktiviteterna utföras och fungera för att det ens ska vara möjligt att utföra samtliga primära aktiviteter och genom att hantera dessa aktiviteter internt kan Smiling både säkerställa att de utförs och att de utförs på rätt sätt. Detta är något som vi anser att är viktigt för att de ska kunna upprätthålla hög kvalité i samtliga primära aktiviteter och skapa konkurrensfördelar på marknaden.

5.8 Hur kan nätverksorganisationen generera