Varför bedriver företag nätverksorganisationer?

I denna del kommer vi att beskriva det resursbaserade perspektivet och kärnkompetensteorin för att läsaren ska förstå varför företag väljer att bedriva sin verksamhet som nätverksorganisation.

4.3.1

Teorin om det resursbaserade perspektivet förklarar ett företags möjlighet att konkurrera på marknaden genom att identifiera sina interna förmågor och styrkor (Barney, 1991). I perspektivet bygger Barney (1991) vidare på Porters värdekedja då han menar att betydelsen av ett företags interna resurser är det som ligger till grund för hur företaget väljer att organisera sina aktiviteter i värdekedjan (Grant, 1991). Genom att identifiera interna förmågor och styrkor kan företag utifrån det resursbaserade perspektivet skapa konkurrenskraft på marknaden (Barney, 2002).

Teorin om det resursbaserade perspektivet förklarar att heterogena resurser och kapaciteter som är immobila är de som kan ge långsiktig konkurrenskraft för företaget (Barney, 1991). Vidare menar Madhani (2009) att det är dessa resurser och kapaciteter som ligger till grund för de strategiska beslut ett företag tar och det är de som avgör hur väl företaget lyckas konkurrera på marknaden. Perspektivet analyserar och tolkar de

interna resurserna ett företag besitter för att kunna förstå och utforma en strategi för hur företaget ska få långsiktiga konkurrensfördelar. Dicksen (1996) menar att det även förklarar varför ett företag lyckas eller misslyckas på marknaden genom ett “inifrån och ut” perspektiv. Perspektivet fokuserar huvudsakligen på de interna resurser som anses vara svåra för konkurrenter att imitera och menar att det är dessa resurser som skapar långsiktig konkurrenskraft (Barney, 1986; Hamel & Prahalad, 1996).

Denna typ av interna resurser är enligt Barney (2002) tillgångar, kapaciteter, kompetenser samt organisationsprocesser som kontrolleras av företaget samt de som bör utgöra grunden för företagets strategi för att öka företagets effektivitet och prestationer. Vidare understryker Barney (1991) att resurser som är värdefulla, sällsynta, svåra att imitera samt icke-utbytbara uppfyller VRIN-ramverket (VRIN= Valuable, Rare, Inimitable och Nonsubstitutable). För att en resurs ska anses ge en långsiktig konkurrenskraft måste den uppfylla samtliga fyra kriterier och Wernerfelt (1984) menar att resurser som uppfyller dessa kriterier är de som bidrar till att företag kan utveckla samt behålla ett försprång gentemot sina konkurrenter.

Under senare år har dock VRIN-ramverket kritiserats och Barney har därför vidareutvecklat ramverket till VRIO (Barney, 1995). VRIO-ramverket består likt det tidigare ramverket av fyra kriterier en resurs bör uppfylla för att skapa långsiktig konkurrenskraft. Däremot har kriteriet svår att imitera utvecklats till kostsam att imitera och icke-utbytbar har bytts ut till utformad för att skapa värde (VRIO= Valuable, Rare, costly to Imitate och Organized to capture value).

Vid analys av ett företags interna resurser kan de använda sig av VRIO-ramverket för att förstå hur de ska utforma strategier för att nå önskad konkurrenskraft. För att de interna resurserna ska uppfylla VRIO kriteriet bör företag svara ja på följande frågor:

1. Skapar resursen extra värde för företaget?

2. Är resursen sällsynt och svår att förvärva för andra företag? 3. Är resursen kostsam för andra företag att imitera?

4. Är resursen väl utformad för att skapa värde för företaget? Omarbetad och förenklad version av Barneys (1995) VRIO-analys.

När företag besitter resurser som uppfyller samtliga kriterier för ramverket ger det möjlighet att utforma strategier som är svåra för konkurrerande företag att kopiera (Madhani, 2009). Långsiktiga konkurrensfördelar definieras av Barney (1991) som de fördelar konkurrenter inte kan kopiera, vilket bygger på Lippman och Rumelts (1982) definition om att långsiktiga konkurrensfördelar är fördelar som förblir trots att konkurrenter försöker kopiera det (Barney, 1991). Vidare menar Gottfredson och Phillips (2005) att konkurrensfördelar, sett ur det resursbaserade perspektivet, inte handlar om huruvida företaget äger resurserna eller ej utan deras förmåga att hantera och utnyttja dem.

4.3.2

Kärnkompetensteorin har starka kopplingar till teorin om det resursbaserade perspektivet (Bengtsson & Kalling, 2007). Detta då Bengtsson och Kalling (2007) menar att både det resursbaserade perspektivet samt kärnkompetensteorin är kopplade till ett företags konkurrensförmåga. Den kortsiktiga konkurrensförmågan är kopplad till kundvärdet som företagets produkter kan skapa. Eftersom produkterna på dagens globala och konkurrensutsatta marknader lätt kan kopieras av konkurrenter är det viktigt med en långsiktig konkurrensförmåga. Den långsiktiga konkurrensförmågan utgörs av företagets förmåga att bygga, utveckla samt skapa kundvärde ur sina kärnkompetenser (Bengtsson & Kalling, 2007). För att ett företag ska lyckas måste de förstå sina kompetenser då de i sin tur skapar möjligheter för produktförbättring och produktutveckling (Bengtsson & Kalling, 2007).

Vid utvärdering av interna resurser menar Prahalad och Hamel (1990) att det finns tre huvudsakliga sätt att identifiera ett företags kärnkompetens. För att det ska anses vara en kärnkompetens ska det för det första återfinnas i ett flertal av företagets produkter eller ge företaget tillgång till flera olika marknader. För det andra ska den öka slutproduktens kundvärde och slutligen ska kärnkompetensen vara svår att kopiera för konkurrenter. Prahalad och Hamel (1990) hävdar att en konkurrent kan kopiera vissa delar av det som anses vara företagets kärnkompetens, men inte helheten, vilket stämmer överens med Barneys (1991, 1995) VRIN respektive VRIO-ramverk.

Enligt Quinn (1999) är kärnkompetens inte heller de produkter eller tjänster som företaget utför relativt bra, utan de aktiviteter som företaget gör bättre än alla andra, som skulle kunna anses vara på en “bäst i världen”-nivå och som skapar ett unikt värde för kunden. Vidare menar Quinn (1999) att de aktiviteter som företaget inte utför bäst bör outsourcas. Detta eftersom företaget annars går miste om kärnkompetens i form av att de spenderar egna resurser på aktiviteter som en extern part kunde hanterat bättre och gett strategiska fördelar (Quinn, 1999). Bengtsson och Kalling (2007) menar att ett företags befintliga kärnkompetenser inte garanterar långsiktiga konkurrensfördelar utan att företag ständigt måste utveckla sin kärnkompetens och ligga steget före sina konkurrenter.

5 En berättelse om Smiling Group som nätverksorganisation