Hur hanteras aktiviteterna inom nätverksorganisationen?

Under våra dagar på kontoret upptäckte vi till vår förvåning att Smiling som företag egentligen inte utför särskilt många primära aktiviteter på egen hand. När de berättade om sin verksamhet blev det tydligt för oss att de valt att outsourca många av aktiviteterna som ingår i värdekedjan så att de själva kan fokusera på det som genererar tillväxt, nämligen försäljning och marknadsföring.

Genom inlägg publicerade i Smilingbloggen år 2014 går det att utläsa att de till en början var intresserade av att investera och till och med bygga upp en egen fabrik i Gambia där de skulle förädla cashewnötterna. Oscar var på plats nere i Gambia och kämpade tillsammans med den inhemska befolkningen för att få ugnar och annan utrustning att fungera. För närvarande hade de fyra kollegorna sålt in sitt koncept till Pressbyrån som

inväntade sin första leverans av cashewnötterna. När ugnen inte fungerade och lanseringen av produkterna kom allt närmre blev det tillslut mer eller mindre panik och Oscar berättade att han där och då var redo att ge upp. Joakim åkte ner för att hjälpa till att försöka lösa problemen och tillsammans med byborna fick de lyckligtvis ugnen att fungera och den första ordern kunde därmed levereras till Sverige. Visserligen fick det bli med expressflyg istället för fartyg som var ursprungsplanen. Även om det var svettigt, lyckas de till slut att leverera produkterna till Pressbyrån på utsatt datum. Stolta lämnade de över sina nötter, men det blev en betydligt dyrare historia än vad de hade tänkt sig.

Vidare berättade de att de först då insåg att de skulle behöva vara på plats i Sverige för att få igång verksamheten ordentligt. De skulle bli tvungna att fokusera på att sälja in konceptet till fler återförsäljare. De behövde synas i fler butikshyllor och sälja stora volymer för att få verksamheten att gå ihop. När de dessutom fick erfara ett oväntat stort bortfall i produktionen valde Smiling att året därpå köpa in förädlade cashewnötter direkt från fabriken istället för oförädlade nötter från bonden. På så sätt försvann också en aktivitet från Smilings verksamhet och de minskade sina risker. Detta beslut gjorde att Smiling fick bättre kontroll och visste hur mycket nötter som skulle gå att säljas. Dessutom var en stor anledning till att de valde att köpa direkt från fabriken istället för bönderna att Smiling på så sätt kunde fokusera på sin försäljning. Något som passade bättre med tanke på företagets mål om ökad omsättning.

Idag menar Smiling att de internt sköter aktiviteter som rör försäljning, marknadsföring samt logistiken inom verksamheten. Detta för att de anser att det krävs för att verksamheten ska gå runt, övriga aktiviteter har de outsourcat till externa parter. Exempelvis berättade Johan att de har två säljteam som arbetar externt åt Smiling, ett som ansvarar för dagligvaruhandeln och ett som har hand om försäljningen till hotell och kiosker. De två säljteamen består tillsammans av ett tiotal personer som arbetar mot återförsäljare såsom ICA, Willys och Pressbyrån. Säljteamets huvuduppgifter är att sälja in större volymer till befintliga återförsäljare samt att utöka Smilings utrymme i butikshyllorna.

Paketeringen av produkterna är likaså en aktivitet som sköts av externa parter. Vilken paketerare som används bestäms beroende på vilken produkt det är som ska hanteras. På packningsanläggningen packas nötterna om från de stora kilopåsarna ner i mindre påsar

som säljs till kunden. Påsarna är designade med eko-loggan, fairtrade-märket samt en QR-kod där kunden kan länkas till en video om bonden som odlat råvaran. Även lagerhantering som sker på vägen från leverantörer till återförsäljare är en outsourcad funktion. Lagret är lokaliserat i Sverige och dit levereras samtliga produkter oavsett ursprungsland. Där hanteras ompaketering efter beställningar samt distributionen ut till de olika återförsäljarna.

Under intervjun med Johan berättade han även att om de istället hade valt att hantera aktiviteter såsom packning, transport och lagerhantering “in-house” skulle de aldrig kunnat expandera i den takt de gjort. Han menade att deras största fokus då skulle legat på att få alla aktiviteter att fungera och fokus på att sälja hade minskat. Hade de hade haft en egen fabrik hade de istället varit ett produktionsbolag snarare än det leverantörsbolag vilket de idag är på pappret. Deras affärsmodell skulle dessutom inte stämma överens med verksamhetens övergripande mål om att sälja volym och generera arbetstillfällen. “Vi är inte en nötfabrik utan ett hållbart varumärke och ett schysst val”, påpekade Johan. Det blir genom samtliga intervjuer tydligt att de använder sig av en genomtänkt outsourcingstrategi vilket enligt Gottfredson & Phillips (2005) kan leda till att ett företags övergripande strategi förbättras. Detta skulle innebära att Smiling ökar sina chanser till att uppnå måluppfyllelse.

Den kostnadsreduktion som outsourcing kan bidra till anser inte vi är förklaringen till varför Smiling valt outsourcing som strategi. Vi anser att det eventuellt skulle kunna minska deras kostnader eftersom de externa parterna är specialistföretag som även levererar råvaror till andra företag. Genom att de låter ett specialistföretag utföra aktiviteten istället för att göra det i egen regi slipper Smiling kostnader som annars tillkommer vid exempelvis investering och utveckling av aktiviteten. Genom outsourcingen delas dessa kostnader upp på ett flertal företag vilket stämmer överens med McIvor et al., (2009) påstående om att outsourcing leder till kostnadsbesparing. Vi är dock tveksamma till om det skulle vara så i Smilings fall. Utifrån McIvor et al., (2009) kan vi däremot förstå att Smiling dragit fördel av att de har fler rörliga kostnader än fasta då det minskar deras finansiella risker samt är gynnsamt då de pratar om likviditetsproblem som de som ett litet tillväxtföretag lider av.

Vidare kan outsourcing genom samarbeten med specialistföretag leda till högre kvalitét på företagets produkter (McIvor et al., 2009). Smiling har varit noggranna med vilka

aktörer de samarbetar med och genom att de valt företag som har specialistkunskap inom ett visst område kan Smiling utnyttja fördelar rent kvalitetsmässigt. Hade de istället utfört samtliga aktiviteter internt är det mer eller mindre omöjligt att hålla hög kvalitét i dem alla. Dessutom bidrar outsourcingen till att Smiling kan vara mer flexibla i sin egna verksamhet (McIvor et al., 2009) eftersom den förblir liten och koncis till sin karaktär. Genom att de behåller sin interna struktur kan beslut fattas snabbare än om deras företag skulle skött fler aktiviteter internt och då hade behövt växa i storlek. Dessutom är deras verksamhet inte uppbyggd med olika hierarkiska nivåer. Hierarkiska nivåer hade inneburit att beslut hade krävt flera godkännande innan det kunde fastslås. Smilings snabbhet och flexibilitet bekräftades även när samtliga intervjupersoner valde att beskriva Smiling med ord som förespråkade deras rörlighet.

Vidare antas outsourcing ge fördelar i form av en ökad innovationskraft (McIvor et al., 2009) vilket skulle kunna uttryckas genom Smilings ständiga utveckling av produktsortimentet. Ett av deras senaste tillskott, som de gärna berättar om, är den så kallade “mellisrutan”. Linnea berättade att tanken bakom produkten är att den ska vara ett hälsosamt substitut till “kanelbullen on the go”. Mellisrutan är ett resultat av de rester som kvarblivit från de andra produkterna, exempelvis torkade mango och krossade cashewnötter som tidigare gått till spillo. Det var genom det nära samarbetet med leverantörer som Smiling insåg att de kunde utnyttja de kvarblivna råvarorna. Detta kan ses som att de tack vare sin koncentrerade verksamhet själva kan fokusera på att söka efter nya potentiella möjligheter på marknaden. Samarbetet har på så sätt skapat goda förutsättningar för Smiling som på så sätt kan ta fördel av de externa parternas innovationskraft (McIvor et al., 2009).

Däremot finns det ett antal risker som bör beaktas innan ett företag likt Smiling väljer att outsourca aktiviteter (McIvor et al., 2009). Samtliga grundare till företaget insisterade på att de noggrant övervägt huruvida outsourcing av flera av de primära aktiviteterna är ett bra alternativ eller ej för verksamheten. De berättade att outsourcing till en början var mer eller mindre deras enda tillvägagångssätt för att etablera verksamheten. Idag har de däremot möjligheten att hantera produktion och paketering internt. För att fastställa beslutet om aktiviteten ska skötas internt eller externt har Smiling, precis som McIvor et al., (2009) hävdar att företag bör, utvärderat hur aktiviteten skulle genomföras om den hanteras internt istället för externt. Dessutom har de utvärderat hur det skulle te sig i

förhållande till konkurrenternas resultat. De har även analyserat hur viktig aktiviteten i sig är för företagets konkurrenskraft på marknaden samt vilka möjligheter och hot som kan komma med att låta en extern part sköta aktiviteten. Smiling har idag beslutat att fortsätta sköta verksamheten via sina samarbetspartners och därmed antar vi att de i sin utvärdering och analys av outsourcing som strategi kommit fram till att det gynnar verksamheten mer att fortsätta som de gör idag.

Det bekräftades även av Joakim som i ett uppföljningsmail berättade att de idag anser att de skulle kunna sköta vissa aktiviteter internt men att det skulle vara mycket kapital- och tidskrävande initialt i uppsättning av maskineri. Han menade även att de i dagsläget hellre lägger kapital och tid på produktutveckling och marknad. Vi anser utifrån hans uttalande att de mest troligen baserat valet av att inte sköta aktiviteterna internt på att de då skulle ta fokus från deras mål om en ökad omsättning.

Utifrån våra observationer påstår vi att Smilings sätt att bedriva sin verksamhet ligger helt rätt i tiden. Hade de däremot grundat sin verksamhet som en nätverksorganisation för några decennier sedan hade de antagligen varit en större utmaning. Under dagarna på kontoret märkte vi, som tidigare nämnt, att en stor del av Smilings uppdrag var att vara i kontakt med de olika aktörerna. Vi påstår utifrån Evans och Wurster (2000) att Smiling till viss del lyckats bedriva sin verksamhet genom en outsourcingsstrategi tack vare utvecklingen av information- och kommunikationsteknologier. Detta för att kommunikationen med samarbetspartnerna är en stor grundpelare i deras nätverksorganisation och för att den hade varit betydligt mer begränsad utan tillgång till dagens teknologi. Dessutom kan vi förstå att kommunikationen är ett verktyg som hjälper Smiling att kontrollera och styra nätverket.

Småföretag likt Smiling överlever idag inte på marknaden om de bara är bäst på en aktivitet i sin verksamhet, utan de måste vara mer eller mindre bäst på samtliga aktiviteter om de ska sköta de i egen regi (Lindvall, 2011). Som tidigare nämnt, hade Smiling idag kunnat bedriva ett flertal av sina outsourcade aktiviteter i egen regi, men de hade med säkerhet inte kunnat utföra de lika bra. Dessutom skulle de då behöva allokera resurser till dessa aktiviteter vilket skulle innebära att deras strategiska flexibilitet hämmas (Holcomb & Hitt, 2007). Det är därför av stort vikt att analysera sina alternativ ur såväl ett kortsiktigt som långsiktigt perspektiv, vilket Smilings grundare menar att de noggrant

har gjort. De har även analyserat alternativen utifrån både sitt eget perspektiv såväl som hela nätverkets. Om Smiling väljer att sköta produktionen och paketeringen i egen regi eller ej menar Holcomb och Hitt (2007) får inverkan på hur väl aktiviteterna i värdekedjan utförs och företagets konkurrenskraft på marknaden.