Hur? Outsourcing
6 Analys ur ett strategiskt entreprenörskaps perspektiv
6.4 Hur är Smiling strategiskt entreprenöriella?
Utifrån tidigare diskussion om Smilings kultur, struktur och ledarskap anser vi att de till största del bedriver sin interna verksamhet i en entreprenöriell anda. Samtliga organisationsaspekter genomsyrar entreprenörskap mer än strategisk ledning och styrning. Däremot påstår vi att de genom valet av att behålla sin entreprenöriella karaktär även är strategiska. De har insett att det är deras entreprenöriella egenskaper som gjort att de kunnat expandera i den takt de har gjort och eftersom de fortfarande är i en tillväxtfas med stora tillväxtplaner använder de sig av en styrning som uppmuntrar till entreprenörskap snarare än långsiktiga strategier. Eftersom de fortfarande är måna om att växa genom att ta sig an nya marknader och ta större marknadsandelar anser de att deras verksamhet gynnas mer av en kultur, struktur och ledarskap som främjar flexibilitet, kreativitet och innovation än stabilitet, kostnadseffektivitet och riskminimering. Dessutom är kärnan inom entreprenörskap att utforska nya möjligheter, vilket är det, enligt vår tolkning, Smiling ämnar göra inom den närmsta framtiden.
Däremot anser vi att Smiling aldrig hade kunnat styra sin verksamhet i den entreprenöriella anda de gör idag om det inte vore för deras nätverk. Genom nätverksorganisationen får de nämligen tillgång till strategiska fördelar såsom stabilitet, kostnadseffektivitet och riskminimering. Nätverket ger Smiling förutsättningar för att kunna balansera strategi och entreprenörskap i verksamheten och det är tack vare nätverket som den interna kärnan kan vara så pass koncentrerad som den är idag. Den lilla kärnan är det som samtliga medarbetarna refererar till verksamhetens styrka då de bidrar till att Smiling kan vara snabbfotade, flexibla och bäst på det dem gör, vilket är ett krav för att kunna konkurrera på marknaden idag (Edgren & Skärvad, 2010).
Utan nätverket hade Smiling heller inte kunnat överleva på den konkurrensutsatta marknaden genom att vara så pass entreprenöriella till sin karaktär. Nätverket har gjort det möjligt för Smiling att behålla sitt interna entreprenörskap samtidigt som det har gett dem en stabilitet på den osäkra marknaden. Det går därmed att förstå att Smiling inte endast är entreprenöriella för att de är ett litet och relativt nystartat företag utan att deras verksamhet även genomsyras av entreprenörskap för att det gjort ett aktivt val att vara entreprenöriella till sin karaktär. De är måna om att deras verksamhet ska genomsyras av entreprenöriella egenskaper som flexibilitet, innovation samt utforskande av nya möjligheter för att deras tillväxtmöjligheter ska öka.
Att bedriva verksamheten i en entreprenöriell anda är enligt vår tolkning ett strategiskt val som Smiling gjort och som endast är möjligt genom deras nätverksorganisation. Hade Smiling inte varit i en nätverksorganisation hade deras interna verksamhet vuxit och de hade så småningom blivit tvungna att implementera styrning i sin verksamhet. Den formella styrningen är dessutom något som samtliga medarbetare menar skulle skada verksamheten och vi anser därför att de gjort rätt i att bedriva sin verksamhet genom en nätverksorganisation.
Vi kan även förstå att Smiling valt att skapa en kultur, struktur och ledarskap som uppmanar till sökande efter nya möjligheter snarare än utnyttjande av existerande fördelar eftersom de samtidigt genom sin ledande roll och hanteringen av sammanlänkning av nätverkets olika aktörer kontrollerar dess stabilitet och långsiktighet. Utifrån det strategiska entreprenörskaps perspektivet kan vi förstå att Smiling tack vare nätverket kan fokusera på att identifiera nya möjligheter på marknaden eftersom nätverkets andra aktörer bidrar till att de utnyttjar sina existerande resurser. Vi anser att Smiling därmed lyckas balansera entreprenörskap och strategi i sin verksamhet genom att de bedriver en nätverksorganisation.
7 Slutsats
Slutligen presenterar vi i denna del studiens slutsats. Vi besvarar vår forskningsfråga utifrån den teoretiska referensramen, det empiriska materialet samt ur ett strategiskt entreprenörskaps perspektiv. Vi beskriver även hur vi uppfyllde studiens syfte och ger slutligen förslag på framtida forskning.
Genom denna studie ämnade vi att skapa en djupare förståelse för strategiskt entreprenörskap och undersöka om och i så fall hur ett företag i en nätverksorganisation kan balansera entreprenörskap och strategi i sin verksamhet. Vi ville skapa fördjupad kunskap kring begreppet strategiskt entreprenörskap då tidigare forskning visat ett ökat behov för företag att vara strategiskt entreprenöriella på dagens konkurrensutsatta marknad (Hitt et al., 2001; Ireland et al., 2003; Ketchen et al., 2007; Höglund, 2013; 2015).
Med grund främst i Hitt et al., (2001), Ireland et al. (2003) samt Ireland och Webbs (2007) forskning ämnade vi att skapa förståelse för hur strategiskt entreprenörskap kan balanseras i en nätverksorganisation. Vår forskningsfråga avsåg att undersöka hur ett företag balanserar entreprenörskap och strategi i en nätverksorganisation och genom Edgren och Skärvads (2010) förklaring om vad en nätverksorganisation är kan vi förstå att organisationsformen blivit ett sätt för företag att överleva på den konkurrensutsatta marknaden. Då Ireland och Webb (2007) menade att företag även måste vara strategiskt entreprenöriella för att överleva ville vi förstå om företag i nätverksorganisationer kan balansera strategiskt entreprenörskap för att skapa konkurrenskraft.
Utifrån tidigare forskning kan vi förstå att samtliga företag på dagens marknad måste balansera ett långsiktigt- och kortsiktigt perspektiv samt ett flexibelt och ett stabilt tillvägagångssätt i sin verksamhet. Däremot kan vi utifrån de valda teorierna och vårt empiriska material komma underfund med att företag som ingår i nätverksorganisationer kan styra sin kultur, struktur och sitt ledarskap entreprenöriellt men ändå utnyttja strategiska fördelar. Genom långsiktighet, stabilitet, minimering av osäkerhet samt kostnadsreduktion bidrar nätverket med strategiska styrkor till det enskilda företaget.
Samarbeten med externa aktörer inom nätverket skapar långsiktighet samtidigt som det minskar osäkerhet genom riskspridning.
I nätverksorganisationen kan samtliga aktörer dessutom fokusera på sin kärnkompetens (Prahalad & Hamel, 1990) vilket ger företaget strategiska fördelar genom att de utnyttjar externa parters specialistkunskap och därmed skapar långsiktig konkurrenskraft. I kombination med sin entreprenöriella kultur, struktur och ledarskap kan de enskilda företagen balansera strategi och entreprenörskap i sin verksamhet. Nätverket bidrar då till att företag simultant kan utforska nya möjligheter genom entreprenörskapet och utnyttja befintliga resurser genom det strategiska vilket skapar balans inom verksamheten.
Vi anser utifrån denna studie att företag i nätverksorganisationer kan balansera strategi och entreprenörskap i sin verksamhet genom att de utnyttjar de strategiska förutsättningarna som nätverket skapar. Vi vill hävda att en nätverksorganisation bidrar till att de enskilda företagen inom organisationen kan vara av entreprenöriell karaktär och ändå skapa långsiktig konkurrenskraft på marknaden.
I linje med tidigare forskning, kan vi även utifrån vår studie anse att företag måste finna en balans mellan strategi och entreprenörskap i sina verksamheter för att överleva på sikt. Däremot säger vi emot tidigare forskning då vi inte anser att alla företag måste vara både strategiska och entreprenöriella i sin interna verksamhet. Vi vill istället hävda att varje enskilt företag inte behöver ha balans internt utan att de genom att vara i nätverk kan välja att vara entreprenöriella till sin karaktär och ändå överleva på marknaden eftersom de genom nätverket får tillgång till de strategiska fördelarna.
Vi bidrar till den strategiska entreprenörskaps forskningen då vi genom denna studie visat att företag i nätverksorganisationer kan balansera strategi och entreprenörskap i verksamheten genom att de agerar entreprenöriellt och utnyttjar strategiska fördelar genom nätverket.
Avslutningsvis vill vi föreslå rekommendationer på fortsatt forskning inom detta område. Vi anser att det fortfarande krävs mer forskning om strategiskt entreprenörskap och att det exempelvis skulle kunna studeras på ett flertal småföretag som har genomgått en tillväxtfas för att se om det finns mönster i hur de agerat utifrån ett strategiskt
entreprenörskaps perspektiv. Ett annat förslag är att undersöka flera av de olika aktörerna inom en nätverksorganisation för att se hur samtliga aktörer balanserar entreprenörskap och strategi både i den interna verksamheten och i nätverksorganisationen.
Referenser
Abraham, K. & Taylor, S. (1996). Firms' Use of Outside Contractors: Theory and Evidence. Journal of Labor Economics, 14(3), pp.394-424.
Agar, M. (1986). Speaking of ethnography. Newbury Park (California): Sage.
Almqvist, R., Holmgren, M., Johanson, U. & Mårtensson, M. (2012) Ansvarsfull verksamhetsstyrning, Malmö: Liber AB.
Alvesson, M. (2015) Organisationskultur och ledning. 3., [omarb.] uppl. Malmö: Liber AB
Alvesson, M. & Sköldberg, K. (2008). Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur.
Anderson, S. W. & Dekker, H. C. (2005). Management Control for Market Transactions: The Relation Between Transaction Characteristics, Incomplete Contract Design, and Subsequent Performance. Management Science, 51(12), 1734-1752.
Barney, J. (1986). Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?. Academy of Management Review, 11(3), pp.656-665.
Barney, J. B. (1991), “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, 17(1), pp. 99-121.
Barney, J. B. (1995). Looking inside for competitive advantage. Academy of Management Perspectives, 9(4), pp.49-61.
Barney, J. B. (2002): Gaining and sustaining competitive advantage, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Becker, H.S., (1970). Sociological work : method and substance, New Brunswick, N.J.: Transaction Books.
Bengtsson, L., & Kalling, T. (2007). Kärnkompetens : Specialisering eller diversifiering (1. uppl.. ed.). Malmö: Liber.
Bengtsson, L., & Skärvad, P. (2011). Företagsstrategiska perspektiv (4. uppl.. ed.). Lund: Studentlitteratur.
Bettis, R. & Hitt, M. (1995). The new competitive landscape. Strategic Management Journal, 16(S1), pp.7-19.
Bromley, D. B. (1986). The case-study method in psychology and related disciplines.
John Wiley & Sons.
Bruzelius, L., & Skärvad, P-H. (2011). Intergrerad organisationslära. Lund: Studentlitteratur.
Bruzelius, L., & Skärvad, P.H (2017). Integrerad organisationslära (Elfte upplagan. ed.). Studentlitteratur.
Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Stockholm: Liber.
Chiles, T. & McMackin, J. (1996). Integrating Variable Risk Preferences, Trust, and Transaction Cost Economics. The Academy of Management Review, 21(1), p.73.
Clegg,S. (2007) Ledning och organisation. Malmö. Liber.
Clegg, S., Kornberger, M. & Pitsis, T. (2011) Managing & organizations: an introduction to theory & practice. 3. ed. Los Angeles: SAGE
Coase, R. H. (1937) The nature of the Firm. Economica, 386-405
Coase, R. (1992). The firm, the market, and the law. Chicago: Univ. of Chicago Press. Czarniawska, B. (1998). A narrative approach to organization studies. Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications.
Denscombe, M. (2016). Forskningshandboken. Lund: Studentlitteratur.
Dicksen, P. R. (1996), “The static and dynamic mechanics of competitive theory”, Journal of Marketing, 60 (October), pp. 102–106.
Edgren, J. & Skärvad, P-H. (2010) Nätverksorganisationer. 1st ed. Stockholm: Liber. Ejvegård, R. (2009). Vetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur.
Everaert, P., Sarens, G., & Rommel, J. (2010). Using Transaction Cost Economics to explain outsourcing of accounting. Small Bus Econ, 35(1), 93–112. http://dx.doi.org/10.1007/s11187-008-9149-3
Evans, P. & Wurster, T. (2000). Blown to bits. Boston, Mass.: Harvard Business School. Fangen, K. & Nordli, H. (2005). Deltagande observation (1. uppl.. ed.). Malmö: Liber ekonomi.
Galbraith, P. (1998). System dynamics and university management. System Dynamics Review, 14(1), pp.69-84.
Gill, R. (2000). Discourse analysis. Qualitative researching with text, image and sound, 172-190.
Gottfredson, M. & Phillips, S. (2005). A sourcing strategy for enhancing core capabilities. Strategy & Leadership, 33(6), pp.48-49.
Gunasekaran, A., Rai, B. & Griffin, M. (2011). Resilience and competitiveness of small and medium size enterprises: an empirical research. International Journal of Production Research, 49(18), pp.5489-5509.
Grant, R.M. (1991). The resource-based theory of competitive advantage – Implications for strategy formulation, California Management Review, 33 (3), 114–135.
Hamel, G. (2000). The End of Progress. Business Strategy Review, 11(3), pp.69-78. Hamel, G. & Prahalad, C. (1996), Competing for the Future, Harvard Business School Press, Paperback edition, Boston (Massachusetts).
Hitt, M. (2000). The new frontier: Transformation of management for the new millennium. Organizational Dynamics, 28(3), pp.7-17.
Hitt, M., Ireland, R., Camp, S. & Sexton, D. (2001). Strategic entrepreneurship: entrepreneurial strategies for wealth creation. Strategic Management Journal, 22(6-7), pp.479-491.
Hitt, M., Ireland, R., Sirmon, D. & Trahms, C. (2011). Strategic Entrepreneurship: Creating Value for Individuals, Organizations, and Society. Academy of Management Perspectives, 25(2), pp.57-75.
Holcomb, T. & Hitt, M. (2007). Toward a model of strategic outsourcing. Journal of Operations Management, 25(2), pp.464-481.
Höglund, L. (2013). Discursive practices in strategic entrepreneurship: Discourses and the use of repertoires in two firms. Örebro Studies in Business - Dissertations, 2013. Höglund, L. (2015). Strategic entrepreneurship : Organizing renewal in established organizations (1.st ed.). Lund: Studentlitteratur.
Höglund, L., Holmgren Caicedo M.& Mårtensson, M. (Forthcoming). A balance of strategic management and entrepreneurship practices – the renewal journey of the Swedish Public Employment Service. Accepted for publication in Financial Accountability and Management.
Höglund, L. & Mårtensson, M. (2017) Strategic Entrepreneurship Practices in Public Sector –the case of the Swedish Public Employment Service. Presented at the XXII IRSPM Annual Conference 2018 at the University of Edinburgh, Edinburgh.
Ionescu, V. C. (2014) ”Leadership, Culture and Organizational Change”. Manager, vol. 20, no. 1, pp. 65-71
Ireland, R., Covin, J. & Kuratko, D. (2009). Conceptualizing Corporate Entrepreneurship Strategy. Entrepreneurship Theory and Practice, 33(1), pp.19-46.
Ireland, R. & Hitt, M. (1999). Achieving and maintaining strategic competitiveness in the 21st century: The role of strategic leadership. Academy of Management Perspectives, 13(1), pp.43-57.
Ireland, R., Hitt, M. & Sirmon, D. (2003). A Model of Strategic Entrepreneurship: The Construct and its Dimensions. Journal of Management, 29(6), pp.963-989.
Jacobsen, D.I. (2002) Vad, hur och varför: om metodval i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen, Studentlitteratur, Danmark
Jacobsen, D. I. & Thorsvik, J. (2008) Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur AB
Ketchen, D., Ireland, R. & Snow, C. (2007). Strategic entrepreneurship, collaborative innovation, and wealth creation. Strategic Entrepreneurship Journal, 1(3-4), pp.371-385. Kopra, I., Ershammar, M., & Regionala kommittén för växtkraft mål 4 i Stockholms län. (2000). Småföretag i samverkan. D. 7, Att jaga i flock : Modeller för samarbete mellan företag. Stockholm: Länsstyr. i Stockholms län.
Kuratko, D. (2007). Entrepreneurial Leadership in the 21st Century. Journal of Leadership & Organizational Studies, 13(4), pp.1-11.
Kuratko, D. & Audretsch, D. (2009). Strategic Entrepreneurship: Exploring Different Perspectives of an Emerging Concept. Entrepreneurship Theory and Practice, 33(1), pp.1-17.
Kuratko, D., Ireland, R., Covin, J. & Hornsby, J. (2005). A Model of Middle-Level Managersâ ™ Entrepreneurial Behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, 29(6), pp.699-716.
Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.
Lieblich, A., Tuval-Mashiach, R. & Zilber, T. (1998). Narrative research. Thousand Oaks, Calif. [u.a.]: Sage Publications.
Lindvall, J. (2011). Verksamhetsstyrning: Från traditionell ekonomistyrning till modern verksamhetsstyrning (2. uppl.. ed.). Lund: Studentlitteratur.
Lippman, S., & Rumelt, R. P. (1982), “Uncertain imitability: An analysis of inter-firm differences in efficiency under competition”, Bell Journal of Economics, 13, pp. 418-438. Madhani, P. (2009). "Resource Based View (RBV) of Competitive Advantage: An Overview" first Hyderabad, India. RESOURCE BASED VIEW: CONCEPTS AND PRACTICES [Tillgänglig: http://works.bepress.com/madhani/35/]
Mazzei, M., Ketchen, D. & Shook, C. (2016). Understanding strategic entrepreneurship: a “theoretical toolbox” approach. International Entrepreneurship and Management Journal, 13(2), pp.631-663.
McGrath, R. & MacMillan, I. (2000). The entrepreneurial mindset. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
Mclvor, R., Humphreys, P.K., Wall, A.P., & McKittrick, A. (2009). A study of performance measurement in the outsourcing decision. Oxford: Elsevier.
Merriam, S. (1994). Fallstudien som forskningsmetod. 22nd ed. Lund: Studentlitteratur. Meyer, G.D. & Heppard, K.A. (2000), Entrepreneurial Strategies: The Dominant Logic of Entrepreneurship, New York, NY: Irwin University Books.
Miles, R. & Snow, C. (1992). Causes of Failure in Network Organizations. California Management Review, 34(4), pp.53-72.
Monteverde, K. & Teece, D. (1982). Supplier Switching Costs and Vertical Integration in the Automobile Industry. The Bell Journal of Economics, 13(1), p.206.
Morris, M. H., Allen, J., Schindehutte, M., & Avila, R. (2006). Balanced management control systems as a mechanism for achieving corporate entrepreneurship. Journal of Managerial Issues, 468-493.
Morris, M.H., Kuratko, D.F., & Covin, J.G. (2008), Corporate Entrepreneurship & Innovation, Entrepreneurial Development within Organizations, Thomson South-Western, Second Edition
Porter, M. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: Free Press.
Prahalad, C., & Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79.
Quinn, J.B. & Hilmer, F.G. (1994), Strategic outsourcing, Sloan Management Review, 35, 4, pp . 43-55
Quinn, J.B. (1999), Strategic outsourcing: Leveraging knowledge capabilities. I: MIT Sloan Management Review. Vol. 40. Uppl. 3. S. 9-21.
Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2016). Research methods for business students. 7. uppl., Harlow: Pearson Education.
Schenkein, J. (Ed.). (2014). Studies in the organization of conversational interaction.
Academic Press.
Schindehutte, M. & Morris, M.H. (2009). Advancing Strategic Entrepreneurship Research: The Role of Complexity Science in Shifting the Paradigm. Entrepreneurship Theory and Practice, 33, 241-276. Doi: 10.1111/j.1540-6520.2008.00288.x
Sergiu, G. (2015) ”Developing the Organizational Culture”. Revista De Management
Comparat International, vol.16, no. 1, pp. 137-143
Smiling Group AB (2017) http://smiling.se [Hämtad:2018- 04-17]
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997), “Dynamic capabilities and strategic Management”, Strategic Management Journal, 18(7), pp. 509-534.
Thomas, G. (2011). How to do your case study : A guide for students and researchers.
Thousand Oaks, Calif.: Sage.
Venkataraman, S. & Sarasvathy, S. (2001). Strategy and Entrepreneurship: Outlines of an Untold Story. SSRN Electronic Journal.
Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic management journal, 5(2), 171-180.
Weidenbaum, M. (2005). Outsourcing: Pros and cons. Business Horizons, 48(4), pp.311-315.
Wright, M. & Hitt, M. (2017). Strategic Entrepreneurship and SEJ: Development and Current Progress. Strategic Entrepreneurship Journal, 11(3), pp.200-210.
Yin, R. (2007), Fallstudier: design och genomförande, första upplagan, Malmö: Liber Zahra, S. & Dess, G. (2001). Entrepreneurship As a Field of Research: Encouraging Dialogue and Debate. Academy of Management Review, 26(1), pp.8-10.
Bilagor
Bilaga 1 - Informationsmail
Hej XXXX!
För din kännedom översänder jag här lite praktisk information inför intervjun måndagen den 19/3.
Vi är som sagt två studenter som läser fjärde året på Civilekonomprogrammet på Linnéuniversitetet i Växjö. Vi har inriktat oss på studier inom management respektive controller-fördjupningen och skriver just nu vår D-uppsats som handlar om småföretagande och strategiskt entreprenörskap.
Vi har intresserat oss för er verksamhet och skulle gärna vilja ställa lite frågor som berör er resa och hur ni gått tillväga för att komma dit ni är idag. Syftet mer vår uppsats är att få en djupare förståelse för hur småföretagare kan konkurrera mot väletablerade företag på den globala marknaden. Våra frågor är indelade i olika teman och kommer främst handla om entreprenörskap och strategier samt ert nätverk. Vi önskar ställa ca 15 frågor och tänker oss att intervjun tar ca 60 min.
Vi önskar att spela in intervjun för att kunna tolka materialet så bra som möjligt och kunna ge en rättvis bild av informationen i efterhand. Detta kommer vi stämma av i samband med intervjun och vi kommer att be om ditt samtycke att vi spelar in. Om du inte vill presenteras med namn i uppsatsen finns möjligheten att välja anonymitet och vi använder då oss av en fiktiv identitet. Om det uppstår frågor under intervjun som du inte vill besvara så har du rätt att neka dessa. Ditt deltagande är frivilligt och du har rätt att avbryta intervjun om så önskas.
Informationen som vi erhåller genom intervjun kommer endast användas till vårt forskningsändamål. Uppsatsen kommer senare publiceras i DIVA (Digitala Vetenskapliga Arkivet) som kan läsas av allmänheten. Vi kommer även att använda oss av respondentvalidering, vilket innebär att innan vi publicerar vår uppsats kommer vi låta dig bekräfta att vi har tolkat informationen rätt.
Vi ser mycket fram emot att intervjua dig! Ha det gott tills dess,
Med vänliga hälsningar,
Amanda Lindström & Jenny Thelin Linnéuniversitetet, Växjö 2018
Bilaga 2 – Intervjuguide
INTERVJUGUIDE
Historia/bakgrund om Smiling
Skulle du kunna berätta lite kort om dig själv och din roll på Smiling? Hur skulle du beskriva Smiling som företag med tre ord?
Vad skulle du säga är er kärnkompetens/resurs? [Vad särskiljer er från konkurrenterna?] Vad anser du är mest värdeskapande i er verksamhet?
Var i eran utvecklingskurva anser ni att ni är? [Tillväxt?]
Verksamheten/Värdekedjan/Nätverket
Hur skulle du beskriva er verksamhet? Vad gör ni och vad gör era “samarbetspartners”? Hur ser du på de olika aktörerna i ert nätverk? [Affärskontakter/samarbetspartners osv.] Funderade ni någonsin på att sköta allt själv från början (från fabrik till slutkund)? Ev: Varför bestämde ni er för att inte göra det? [Ett strategiskt beslut? Eller på grund av begränsningar?]
Hur ser du på relationerna inom nätverket?
Hur skulle du beskriva att ni underhåller era relationer?
Vad är dina tankar kring att bygga upp en en hel affärsidé på att vara del av ett nätverk likt den ni gjort? Upplever du att det har varit till fördel eller nackdel för verksamheten? Har det varit riskfyllt eller bara skapat möjligheter? [Blev det svårt att kontrollera?] Vi har förstått att det kan finnas en del både institutionella och kulturella svårigheter som man bör ta hänsyn till när man etablerar sin verksamhet i andra länder, är detta något ni hade i åtanke när ni grundade er verksamhet? [Igen, försöker förstå varför de “outsourcar” alla primära aktiviteter]
Har ni upplevt några svårigheter/problem med att jobba just i nätverk? Finns det några avtal/kontrakt/ hur ser de i så fall ut inom nätverket? 1Hur ser kommunikationsflödet ut mellan parterna?
Styrning
Hur skulle du beskriva er interna och externa styrning? Arbetar ni mycket utefter uppsatta mål och nyckeltal?
Upplever du att uppsatta mål har fått en annan betydelse i och med att nätverket har vuxit? Har det påverkat styrningen? Internt/ externt?
Hur skulle du beskriva att beslut fattas internt? [Förstå hur ledningen ser ut?]
Upplever du att ni har haft stora utmaningar med att styra/hantera relationerna inom ert nätverk under er snabba expansion? [Hur har nätverket klarat expansionen?]
Entreprenörskap
Vad tror du det beror på att ni lyckats sälja in er till era återförsäljare? Har det varit lätt/svårt? Största utmaningen? Socialt entreprenörskap?
Vad skulle du säga var den avgörande faktorn som gjorde att ni vågade satsa och grunda på Smiling?
Strategi
Skulle du säga att ni hade en strategi ni utgick ifrån när ni grundade Smiling?