Hur fungerar en nätverksorganisation?

I detta kapitel kommer vi nu presentera outsourcing och Porters värdekedja för att läsaren ska få en förståelse för hur en nätverksorganisation kan bedrivas.

4.2.1

Som tidigare nämnt kan en nätverksorganisation bildas på flera olika sätt. Ett av sätten är genom att ett tillväxtföretag väljer att specialisera sig på ett fåtal aktiviteter i sin verksamhet och tar hjälp av externa parter för att utföra resterande aktiviteter (Edgren & Skärvad, 2010). Detta kallas outsourcing och innebär med andra ord att företag väljer att låta externa aktörer utföra aktiviteter istället för att själva genomföra dem (Holcomb & Hitt, 2007). Outsourcing har idag blivit en av de populäraste företagsstrategierna (Edvardsson & Durst, 2014) och McIvor, Humphreys, Wall och McKittrick (2009) menar att detta är ett resultat av globaliseringen som har förenklat och gjort utbytet av tjänster mer lättillgängligt även för småföretag.

Outsourcing har alltid handlat om effektivisering även om det förut främst handlade om kostnadseffektivitet (Coase, 1937; Everaert, Sarens & Rommel, 2010) men motiven bakom outsourcing har kommit att ändras under de senare åren. Enligt Edvardsson och Durst (2014) har fokus på kostnadseffektivitet minskat och idag handlar det istället om att fokusera på företagets interna kärna. Genom att ta hjälp av externa parter kan företaget själv fokusera på sina interna kompetenser, talanger och förmågor. Outsourcing anses därmed vara en strategi som tillämpas för att skapa värde och konkurrensfördelar (Gottfredson & Phillips, 2005). Gottfredson och Phillips (2005) hävdar dessutom att det finns studier som visar att genomtänkta outsourcingstrategier förbättrar organisationens övergripande strategi.

Vidare menar Prahalad och Hamel (1990) samt Quinn och Hilmer (1994) att den vanligaste anledningen till att företag väljer att outsourca vissa av sina aktiviteter är för att de ska kunna fokusera på det som utgör kärnan i verksamheten och sin kärnkompetens. Genom att fokusera på sin kärnkompetens kan företag koncentrera sina resurser och kapaciteter på de aktiviteter som har störst potential att generera konkurrensfördelar och som i sin tur kan leda till ökad lönsamhet (Weidenbaum, 2005). Outsourcing gör det därmed möjligt för företag att med hjälp av externa parter komplettera sina interna resurser (Gottfredson & Phillips, 2005). En ytterligare anledning till outsourcing är att

företag genom att använda externa parter som är specialiserade inom ett visst område kan få aktiviteten utförd med högre effektivitet och till lägre kostnader än om den hade utförts internt (Monteverde & Teece, 1982; Abraham & Taylor, 1996; Chiles & McMackin, 1996).

Dessutom kan företag genom outsourcing gynnas av kostnadsreduktioner, ökad flexibilitet samt ökad tillgång till innovationskraft (McIvor et al., 2009). Kostnadsreduktioner kan ske genom att de externa företagen har möjlighet att utföra aktiviteten till ett lägre pris än vad som är möjligt internt samtidigt som de sprider ut investerings- och utvecklingskostnaderna på samtliga av deras kunder. Hade aktiviteten utförts i egen regi hade hela kostnaden tillfallit företaget. En annan fördel med outsourcing som är relaterat till kostnader är att företaget genom att outsourca kan minimera sina risker då de fasta kostnaderna konverteras till rörliga. En högre kvalité kan förväntas genereras eftersom specialistföretag med största sannolikhet kan utföra aktiviteten effektivare och med högre standard. Outsourcing kan dessutom öppna upp för ökad flexibilitet vilket är gynnsamt på en dynamisk- och konkurrensutsatt marknad (Quinn & Hilmer, 1994). Genom att handla med externa parter kan företag dra fördel av externa innovationsmöjligheter som de annars hade gått miste om (McIvor et al., 2009).

När ett företag överväger att outsourca en aktivitet finns det dock en del faktorer som de bör ta hänsyn till för att minimera eventuella risker. Exempelvis bör företag noggrant utvärdera och analysera huruvida outsourcing av aktiviteten är ett lämpligt alternativ. Hur utförs aktiviteten inom organisationen och hur kommer det skilja sig från om det hanteras av en extern aktör? Hur ställer de sig i relation till konkurrenterna? Hur stor betydelse har aktiviteten för företagets konkurrenskraft och hur ser de potentiella aktörernas möjligheter ut för att genomföra aktiviteten? Slutligen bör de även utvärdera riskerna som finns med att låta en extern aktör på marknaden genomföra aktiviteten i form av den motståndskraft som kan tänkas uppstå hos arbetskraften samt dess arbetsmoral (McIvor et al., 2009). När beslutet väl är fastslaget finns det ännu ett par parametrar som är viktiga att överväga, exempelvis valet av leverantör samt vilken typ av kontrakt som ska användas vid förhandling. Hänsyn bör även tas till hur man i framtiden tänker sig att relationen inom samarbetet ska fungera och hanteras för att outsourcingstrategin ska fylla sin funktion (McIvor et al., 2009).

Forskare har ifrågasatt varför företag på senare tid har börjat outsourca allt fler av sina huvudaktiviteter. Evans och Wurster (2000) menar att det beror på den utveckling som skett inom informations- och kommunikationsteknologin, speciellt genom internetutvecklingen som resulterat i drastiskt reducerade transaktionskostnader. Vidare stödjer Holcomb och Hitt (2007) faktumet att underlaget till huruvida ett företag beslutar att sköta aktiviteterna internt eller externt har förändrats på senare dagar. Något som kan förklaras av globaliseringen som lett till ökad konkurrens och dynamik på marknaden. Holcomb och Hitt (2007) menar att om ett företag väljer att sköta aktiviteten internt innebär det att de måste allokera resurser till aktiviteten, resurser som i annat fall skulle kunna gå till annat, något som skulle leda till att de hämmar sin strategiska flexibilitet som idag anses vara ett krav. Det är därför viktigt att beräkna och utvärdera de olika alternativen ur ett kortsiktigt likväl som långsiktigt perspektiv. Beroende på vilka aktiviteter som företaget väljer att sköta internt och vilka de överlåter till externa parter kommer att påverka värdekedjans utformning och konkurrenskraft på marknaden (Holcomb & Hitt, 2007). Värdekedjan kan också användas för att förstå hur ett företag har delat upp sina aktiviteter inom nätverksorganisationen. Porters värdekedja presenteras därför i nästkommande avsnitt.

4.2.2

Genom att företag går samman och arbetar i nätverk tillåts det enskilda företaget att specialisera sig på en eller ett flertal aktiviteter i värdekedjan (Edgren & Skärvad, 2010) vilket enligt Porters teori skapar konkurrensfördelar (Porter, 1985). Porters värdekedja är till för att synliggöra och ge insyn i företagets processer för att skapa en förståelse för dem och sammanlänka dem. Genom att identifiera och synliggöra företagets aktiviteter samt dess länkning kan ett företag få förståelse för sina kostnader vilket är en viktig del för att kunna minimera dem, skapa värde samt konkurrenskraft (Porter, 1985). Modellen är enligt Porter (1985) ett hjälpmedel för att uppfylla och tillfredsställa intressenters krav samt för att skapa konkurrensfördelar.

Värdekedjans innehåll och sammansättning måste tolkas för att värde ska kunna skapas. Modellen gör en uppdelning mellan företagets primära aktiviteter som innefattar de aktiviteter vilka har ett direkt bidrag till slutprodukten och de sekundära aktiviteterna som utgörs av den typ av aktiviteter som har indirekt påverkan på slutprodukten. De sekundära aktiviteterna som också kallas stödjande aktiviteter utgör stöd till de primära aktiviteterna

och måste utföras för att de primära aktiviteterna ens ska vara möjliga att genomföra (Porter, 1985).

Figur 4: Porters värdekedja.

Nedan kommer de olika aktiviteterna i värdekedjan beskrivas närmare. De primära aktiviteterna utgörs av ingående logistik, produktion, utgående logistik, marknadsföring och försäljning samt efterförsäljning. Ingående logistik är den första aktiviteten av de fem primära aktiviteter och de aktiviteter som inkluderas är all form av input som sker till produktionen. Exempel på aktiviteter som sker inom detta område är transport och materialmottagning från underleverantörer till produktionen, men också hur inventarier och lager hanteras i detta skede. I produktionen inkluderas aktiviteter som har någon form av koppling till produktionen, förädlingen av råvarorna samt paketering. Utgående logistik är nästkommande steg i kedjan och avser aktiviteter som är relaterade till att paketerade produkter levereras till mellanlager, butik eller direkt till kunden. I marknadsföring och försäljningsaktiviteter inkluderas de aktiviteter som är till för att nå ut till slutkunden, exempelvis annonsering, val av informationskanaler, priser, marknadsföringskampanjer och försäljning. Dessa aktiviteter är till för att förmedla det önskade budskapet till kunden och uppnå önskad försäljning (Porter, 1985).

Företagsstruktur HRM

Teknikutveckling Inköp & anskaffning

Inkommande logistik Produktion Utgående logistik: Marknads-föring & försäljning Efter-försäljning S ek u n d är a ak tivi te te r Primära aktiviteter

För att lyckas upprätthålla en hög standard i de primära aktiviteterna krävs det att företaget har utarbetade sekundära aktiviteter. Dessa är enligt Porter (1985) uppdelade i företagsstruktur, Human Resource Management (HRM), tekniskutveckling samt inköp & anskaffning. Aktiviteter som tillhör företagsstruktur är administration, rapportering, företagsledning och strategiutveckling, men också hantering av olika medlemskap och certifieringar samt att upprätthålla relationer med samarbetspartners. HRM behandlar frågor gällande rekrytering, personalfrågor, kompetensutveckling, utbildning och anställningsvillkor. Den tekniska utveckling har fått allt mer uppmärksamhet på senare tid, vilket är ett resultat av den snabba utvecklingen och de snabba förändringarna på dagens marknad. Aktiviteter som tillhör teknikutveckling är bland annat aktiviteter som är till för att skapa utveckling och förbättring gällande produkter och design samt forskning. Den sista aktiviteten av de stödjande är anskaffning och innefattar aktiviteter som exempelvis att söka efter nya leverantörer och att hantera samt utveckla befintliga leverantörer (Porter, 1985).