Hur kan nätverksorganisationen generera konkurrensfördelar?

Vidare var vi intresserade av att förstå varför Smiling valt att bedriva verksamheten som en nätverksorganisation och hur de anser att det kan generera konkurrensfördelar. Vi ställde frågor under samtliga intervjuer som rörde företagets viktigaste resurs och vad de själva ansåg var det mest värdeskapande i verksamheten. Det rådde inga oklarheter i svaren vi fick på den frågan utan samtliga svarade att “storyn” är det som skapar mest värde. De menade att historien, som introducerades i studiens inledande kapitel om att skapa värde i hela värdekedjan, är det som skapar mest värde för Smiling.

Johan menade att genom att Smiling köper in produkter, laddar det med varumärket (och allt vad det står för) och sedan säljer det som ett komplett koncept är det som skapar värde. Detta eftersom Smiling som varumärke utgör så mycket mer än bara en simpel logga, menade han. Utan storyn hade cashewnötterna bara varit en vanlig påse med nötter, sa Linnea. De menade även att det hade varit svårt för Smiling att ta sig in på den hårt konkurrensutsatta livsmedelsmarknaden om det inte vore för deras unika berättelse.

Oscar vidareutvecklade svaret och menade att de faktum att de kan förmedla sin historia till kunden och konsumenten är det som gör dem unika. De kan förmedla och visa att genom att du köper en Smilingprodukt bidrar du till att hundratals personer nere i exempelvis Gambia får en bättre levnadsstandard. Genom att Smiling förmedlar detta budskap skapar de en relation till kunden och ser till att kunden i sin tur kommer närmare odlarna. De når ut till kunden på riktigt och Erica insisterade på att “något som Smiling

verkligen är grymma på är just att få något, som många gånger anses vara långt borta, att kännas väldigt nära och påtagligt”. Smiling ser helt enkelt till att konsumenten får en relation till bonden och känner att den är med och bidrar till något stort.

I en publicerad intervju fann vi även ett citat där Joakim pratar om Smilings två största konkurrenter. Han uttrycker att “De sitter nog och hårdgranskar oss och undrar hur det kan ha gått så fort. Antagligen för att Fairtradenötterna förmedlar något genuint”. Han förtydligade även att han till stor del tror att det beror på att Smiling säljer transparens samt att de har kontroll från ax till limpa och inte kostar mer än konkurrenterna. “Konsumenten blir dessutom en vardagshjälte som är med och skapar utveckling”, menade Joakim.

“Vi sålde inte en enda hel nöt under hela första året, det var bara kross i varenda påse, men lik förbaskat så köpte folk produkterna och det bevisar att man köper liksom inte

bara för kvalité eller för pris”

- Oscar, VD Smiling Group

Citaten ovan tyder på att konsumenter insett att Smiling säljer mer än bara nötter. Det finns ett mervärde i att köpa deras produkter och konsumenten får känna sig delaktig och engagerad även om det så endast är för en liten stund.

Oscar menade dock att historien i sig inte är särskilt unik. ”Det är inte direkt unikt att ta råvaror från Afrika och sälja de i europeiska länder såsom Sverige. Det är ju inte så att vi uppfunnit hjulet direkt” fortsatte han. “Att vi skulle ha den absolut bästa produkten rent kvalitetsmässigt eller den snyggaste påsdesignen är kanske inte heller fallet. Och att våra produkter är snäppet godare än konkurrenternas, det är såklart roligt, men det är inte vårt kärnvärde, det är ett plus i kanten”, menade Oscar. Vi tolkar Oscars resonemang som att Smiling tack vare sitt unika sätt att förmedla historien lyckas nå kunder och att de därmed lyckas konkurrera mot väletablerade företag.

Vidare diskuterades även huruvida Smiling egentligen, tack vare sin historia och mervärdet de ger kunden genom sitt engagemang och känslan av att vara med och bidra till något större, hade kunnat ligga några kronor över konkurrenterna rent prismässigt. Det blev tydligt att de på ett sätt skulle kunna göra det, men att de ändå tror att det i

slutändan skulle kunna skada företaget. Grundarna menade att när konsumenter väl kommer till beslutet blir det lätt att man väljer det billigaste alternativet för man kommer på diverse anledningar till att man borde spara in på alla kronor man kan. Står kunden och väljer mellan två påsar och inte känner till historien, då väljer de nog oftare det billigare alternativet, även om vår är ekologisk och fairtrade-märkt, sa Oscar.

“För att överleva över tid räcker det inte att ha den bästa produkten. Det är något vi kämpar med varje dag, att nå fram”.

- Oscar, VD Smiling Group

Det blir även under intervjuerna tydligt att historien i sig inte räcker för att få ett långsiktigt övertag gentemot konkurrenterna. Oscar fortsatte med att berätta att han inte tror att Smiling hade överlevt särskilt länge om det inte vore för sin unika historia. Han menade att kunder kanske då hade köpt en Smiling-produkt för att de gillade designen på påsen eller för priset exempelvis, men om en konkurrent då hade lanserat en ny fräsch design veckan därpå eller kört en schysst kampanj, då hade de rykt från marknaden. “Då gäller det att vara större än så” menade Oscar, vilket Smiling på många sätt är eftersom deras konkurrenskraft styrs av att de förmedlar en historia som gör att kunden känner sig delaktig i något större när de väljer Smilings produkter. Smilings huvudfokus är med andra ord att lyckas förmedla sin affärsidé till kunder genom marknadsföring och försäljning.

Utifrån berättelserna vi fick ta del av kan vi tolka att Smilings styrka och största konkurrenskraft är kopplad till historien om hur deras verksamhet skapades. Det som är absolut viktigast för Smiling är att lyckas förmedla sin unika historia till konsumenter och få dem att förstå varför de just ska köpa Smilings produkter. Utifrån teorin om Porters (1985) värdekedja kan vi därmed förstå Smilings val av att hantera försäljningen och marknadsföringen internt. De har förstått att det är de som är deras stora styrka och genom att utföra dessa aktiviteter kan värde adderas. Genom Grant (1991) och Barney (1991) kan vi även förstå att de valt att outsourca övriga aktiviteter då de inte har sin kärnkompetens inom dessa aktiviteter. De menade att företag väljer vilka aktiviteter de ska outsourca beroende på vilka styrkor och förmågor de besitter internt. Som tidigare nämnt kan vi genom det resursbaserade perspektivet förstå bakgrunden till varför Smiling

valt att outsourca majoriteten av de primära aktiviteterna i sin värdekedja och varför de valt att sköta just försäljningen och marknadsföringen internt.

Utifrån teorin om det resursbaserade perspektivet gynnar det nämligen Smiling och nätverksorganisation mest om de fokuserar på att förmedla historien och affärsidén, vilket de gör genom försäljning och marknadsföring (Barney, 2002). Vi kan även utifrån Madhani (2009) förstå att Smilings strategiska beslut om vilka aktiviteter som ska skötas internt respektive externt grundar sig på vilka resurser de själva besitter och hur de anser att de kan kombinera dessa med externa aktörer för att skapa mest konkurrenskraft på marknaden tillsammans med nätverksorganisationen.

Vidare kan vi använda Barneys (1991; 1995; 2002) ramverk för att analysera huruvida Smilings interna resurser är konkurrenskraftiga och genererar långsiktiga konkurrensfördelar. Det första kriteriet handlar om resursens värde och huruvida det skapar extra värde för företaget, vilket Smilings story verkligen gör. Precis som Oscar säger hade Smiling tappat sin konkurrenskraft utan deras unika historia och deras sätt att förmedla den. Dessutom är den både sällsynt och svår att förvärva för andra företag, vilket gör att den även uppfyller Barneys (1995) andra kriterium. I det tredje kriteriet analyseras hur kostsam resursen är för ett annat företag att imitera. Eftersom Smilings historia inkluderar deras relation till bönderna i u-länderna är det mycket svårt för konkurrenter att försöka imitera deras konkurrenskraft. Dels för att de kräver ett samarbete med invånarna i u-länderna vilket kan ta tid att bygga upp och dels för att en affärsidé likt Smilings har ett större syfte än att bara ge ett konkurrensövertag. Smiling inkluderar socialt entreprenörskap i sin affärsidé, vilket innebär att de inte enbart vill generera värde för sin egen del, utan även för samhällets. Det fjärde och sista kriteriet resursen bör uppfylla är att vara utformad för att skapa värde för företaget (Barney, 1995) vilket vi till vill påstå att Smilings historia är.

Idén har sedan dag ett varit att generera arbetstillfällen till byborna i u-länderna och utifrån våra intervjuer samt Smilingbloggen hävdar vi att deras story definitivt är utformad för att skapa värde för företaget såväl som för nätverksorganisationen. Under intervjuerna påpekades det ett flertal gånger att det är viktigt för Smiling att deras återförsäljare känner en relation till leverantörerna och de berättade att de ett antal gånger försökt få vissa av sina största samarbetspartners att länkas samman genom att bjuda ner

återförsäljaren till produktionen i u-länderna. Hittills har det inte lyckats att genomföras, men Oscar tror inte att det är omöjligt att det sker i framtiden. Smilings viktigaste resurs uppfyller därmed samtliga kriterier för VRIO-ramverket och kan därmed anses skapa långsiktig konkurrenskraft för företaget.

Utifrån berättelserna vi fick ta del av under intervjuerna kan vi även förstå att Smiling anser att förmedlingen av deras historia är den mest kritiska uppgiften som företaget har. Samtliga intervjupersoner menade att verksamhetens kärnkompetens är inom sälj- och marknadsföringsområdet eftersom det är genom deras sälj- och marknadsföringskanaler som de kan förmedla historien bakom verksamheten. Som tidigare nämnt, är Smilings produkter mer eller mindre bara påsar med ekologiska och fairtrade-märkta nötter, om de inte lyckas förmedla historien. Visserligen skapar faktum att de är just ekologiska och fairtrade-märkta ett ökat värde i sig, men genom att de når konsumenten och kan berätta hur de bidrar genom att köpa just Smilings produkter så kan det skapa ytterligare konkurrenskraft.

Då Smilings story återfinns i samtliga av deras produkter, att den ökar värdet för slutprodukten samt är svår för konkurrenterna att kopiera uppfyller Smilings kärnkompetens samtliga av Prahalad och Hamel (1990) kriterier. Dessutom har Smiling valt att enbart fokusera den interna verksamheten på att utföra de aktiviteter där de anser att de har sin kärnkompetens, vilket enligt Quinn (1999) visar på att de på gjort rätt i att outsourca övriga aktiviteter. Vissa av våra intervjupersoner menade dock att logistik även kommit att bli en av Smilings kärnkompetenser. Utifrån Prahalad och Hamel (1990) anser vi dock att logistiken inte bör ses som en kärnkompetens eftersom den inte uppfyller de tre krav som en kärnkompetens bör göra. Att Smiling lyckats bli duktiga på att hantera logistiken kan däremot ses som en fördel för nätverket, men vi ställer oss frågan om de egentligen borde allokera resurser till att hantera logistikflödet inom nätverket? Är logistiken ytterligare en funktion som Smiling borde outsourca till en extern aktör? Eller är logistiken det som gör att Smiling faktiskt kan kontrollera och styra nätverket och dess alla olika sammanlänkningar?

Vidare är det intressant att analysera kring samtliga av Smiling medarbetares ordval de använde när de beskrev företaget. Ord såsom snabbfotade, rörliga och nytänkande var de som var mest återkommande och vi tolkar det utifrån ovanstående förda resonemang

som att nätverket gjort det möjligt för Smiling att behålla sin interna struktur och därmed möjligheten att vara flexibla. Hade de inte valt att outsourca aktiviteter hade deras interna verksamhet varit betydligt större idag och därmed krävt mer formell styrning än vad den för tillfället gör. Den formella styrningen är något som flera av Smiling medarbetarna påpekade saknas i verksamheten men som de samtidigt tror skulle kunna hämma deras kvickhet. “Styrningen skulle döda det entreprenöriella och därför måste man hitta en balansgång”, sa Oscar.

Sammanfattningsvis anser vi, utifrån vårt empiriska material och de begrepp som behandlades i den teoretiska referensramen, att den nätverksorganisation som Smiling byggt upp med sig själv i centrum har gett dem både kortsiktiga och långsiktiga konkurrensfördelar. Vi kan förstå att Smiling väljer att endast hantera en aktivitet där de adderar direkt värde till slutprodukten. Genom att outsourca övriga primära aktiviteter i värdekedjan och genom att själva endast fokusera på verksamhetens kärnaktivitet kan de vara flexibla och innovativa, vilket krävs på dagens dynamiska marknad. Dessutom leder outsourcingen till att de snabbt kan anpassa verksamheten och dess utformning utefter den skiftande efterfrågan på marknaden. De kan vara agila och reagera kvickt på marknadsförändringar samt utnyttja möjligheter före konkurrenterna. Däremot anser vi att Smiling tack vare att de är en del av en nätverksorganisation dessutom kan vara strategiska och utnyttja långsiktiga fördelar genom att de internt fokuserar på sina förmågor och styrkor och låter specialistföretag utföra resterande aktiviteter. Smiling utför de aktiviteter där de har sin kärnkompetens och på aktiviteter som skapar mest konkurrensfördelar för verksamheten. Nätverket kan därmed anses ge Smiling de förutsättningar som krävs för att samtliga aktiviteter i deras värdekedja ska kunna optimeras och göra verksamheten konkurrenskraftig.