Belöningssystem

3.2.1 Definition och syfte med belöningssystem

Att kunna styra sina anställda mot gemensamma mål är nödvändigt för att en organisation skall kunna överleva i längden. Belöningssystem är en typ av yttre motivation som kan användas av organisationer för att styra sina anställda mot gemensamma mål (Samuelson, 2004). Men syftet med ett belöningssystem är oftast bredare än så. Enligt Cäker (2013) är det generella syftet med belöningssystem att bidra till ökat värde i organisationen, vilket kan ske genom fem sätt; rekrytera, informera, behålla, motivera och införa rörlig kostnadsstruktur. Med rekrytera avses att locka rätt typ av individer till organisationen, d.v.s. individer som vill arbeta i organisationer som använder sig av prestationsmätning och belöning med pengar. Genom belöningssystemet kan organisationen också informera medarbetare om de parametrar som belöningssystemet bygger på och som därmed är viktiga för organisationen. Med ett belöningssystem kan organisationen också se till att behålla och engagera medarbetare, vilket uppnås genom att belöningssystemet är rättvist utformat och verkar stödjande. Och som tidigare nämnt så kan syftet också vara att motivera medarbetare på så sätt att medarbetare anstränger sig för att uppnå prestationsmål och de belöningar som följer med det. Vidare kan syftet med belöningssystem också vara att uppnå en rörlig kostnadsstruktur i organisationen, vilket innebär att belöningar utfaller när prestationen är god. På så sätt kan det leda till att medarbetare övertar en del risk från ägarna. Det vill säga, när vinsten går upp ökar lönekostnaderna och tvärtom (Cäker, 2013). Ett generellt antagande om införandet av ett motiverande belöningssystem grundar sig i att ledning bedömer att den ansträngning som görs idag av medarbetarna inte är den maximala (Bonner & Sprinkle, 2002). Om en belöning hägrar torde det leda till att medarbetarna arbetar mer effektivt och noggrant.

3.2.2 Belöningssystemets utformning

Arvidsson (2005) menar också att ett belöningssystem utöver dess påverkan på prestation och effektivitet även skall bidra till ökat engagemang och uppmuntra till kompetensutveckling. Ett väl utformat belöningssystem kan således vara ett konkurrensmedel för en organisation. Därför är det av stor vikt att lägga ner ordentligt med tid i utformningen av belöningssystemet för att se till att nå de effekter man önskar. Smitt et. al (2002) redogör sju kriterier som är viktiga att ta hänsyn till vid utformning av ett belöningssystem:

● Lönesystemet ska i största mån vara enhetligt för flertalet grupper av anställda

● Lönesystemet ska grunda sig på tydligt fastställda mål och mätvärden knutna till sådana faktorer och arbetssätt som leder till att verksamheten fungerar effektivare

● Storleken på och utformningen av lönesystemet bör inte motverka den anställdes lönemässiga grundtrygghet

● Lönesystemet ska vara enkelt administrerat

● Lönesystemet ska kunna förändras över tiden. Översyn av belöningsgrunder bör ske minst årsvis

● Lönesystemet ska vara skalbart och robust

● Den anställde ska genom att uppnå fastställda mål och/eller genom extra prestationer på ett direkt sätt kunna påverka sin lön. (Smitt et al, 2002, s.18)

Generellt brukar belöningssystem delas in i två huvudkategorier; monetära samt icke-monetära belöningar. Inom arbetslivet faller prestationslöner och årsbonusar in bland monetära belöningar (Lindmark & Örnevik, 2011). Traditionell månadslön är också en typ av monetär belöning men en lön vid en anställning kan idag anses vara en självklarhet snarare än en belöning. Enligt Merchant & Van der Stede (2007) kan istället löneförhöjningar att betraktas som belöningar. Dessa löneförhöjningar har dock olika påverkan på olika individer. En löneförhöjning för en individ med förhållandevis låg inkomst har större påverkan jämfört en individ som får löneförhöjning men som redan har en god lönenivå (Svensson & Wilhelmson, 1988). Det finns dock även de belöningar som faller i kategorin, icke-monetära. Icke-monetära belöningar av mjukare karaktär som innefattar t.ex. beröm, befordran, kompetensutveckling och andra utvecklingsmöjligheter (Lindmark & Önnevik, 2011). Trots indelningen som sker ovan så är viktigt att ha i åtanke att en belöning i slutändan endast är en belöning om mottagaren upplever att det är en belöning. Enligt Smitt et. al (2002). är det nämligen individens personliga behov och värderingar som ligger till grund om en avsedd belöning verkligen uppfattas som en belöning.

Det finns även andra faktorer att ta hänsyn till vid utformningen av belöningssystemet såsom graden av formalitet. Exempelvis kan en del företag ha ett formaliserat system där årliga bonusar på olika nivåer i organisationen fastställts. Sen finns det andra företag som riktar sig mer på outtalade incitament (Merchant & Van der Stede, 2007). Annat att tänka på är om

belöningssystemet ska vara anpassat kollektivt eller individuellt. Belöningssystem som är anpassat kollektivt delar ut belöningar beroende på hur en grupp medarbetare presterar. Denna form av system kan öka pressen för den enskilde medarbetaren att göra sitt bästa för gruppens resultat. Ett belöningssystem som däremot är individuellt anpassat riktar sig på individens resultat och enligt Smitt et al (2002) anses detta system vara mer effektivt än ett kollektivt baserat belöningssystem. Merchant & Van der Stede (2007) anser att man bör ha koll på vem som gjort vad för att systemet ska uppfattas rättvist. Vidare bör organisationen vara restriktiva vad gäller antalet mått som används för att utvärdera medarbetarna och som belöningssystemet grundar sig på. De mått som organisationen väljer ska vara de som relaterar mest till organisationens strategi och mål (Merchant & Van der Stede, 2007). Vidare brukar en uppdelning ske mellan kortsiktiga och långsiktiga belöningar. Enligt Merchant & Van der Stede (2007) bedöms belöningar som infaller inom ett år som kortsiktiga. Långsiktiga belöningar är då alltså belöningar som infaller efter ett år. Det bör enligt samma författare finnas en balans mellan dessa olika former av belöningar. Belöningar på kort sikt brukar främst vara av monetär karaktär och där ledningen då oftast utgått ifrån finansiella mått för att utvärdera prestationen.

3.2.3 Kritik mot Belöningssystem

Kohn (1993) redogör sex faktorer till varför belöningssystem inte fungerar för att motivera medarbetarna. En av faktorerna som nämns är att monetär belöning inte är en motivationsfaktor. Generellt menar författaren att det läggs för stor fokus vid monetära belöningar. Problemet med det är att, när prestation och belöning är uppnådda kommer medarbetaren oftast återgå till gamla beteenden. Ett generellt antagande är att mer pengar ökar motivationen. Men enligt Kohn (1993) finns inget som säger att mer pengar leder till högre motivation och att medarbetarna utifrån högre löneutbetalning skulle arbeta bättre och mer effektivt. Detta är också något som argumenteras av den omskrivna Professorn Hertzberg (Kohn, 1993). Låg lön kan minska motivationen men mer och mer pengar betyder inte alltid högre motivation (Kohn, 1993). Vidare menar Spitzer (1996) att det är låg korrelation mellan monetär belöning och yttre motivation. En annan viktig faktor som nämns är att belöningar kan uppfattas som bestraffande om de av någon anledning uteblir. Enligt Kohn (1993) är belöning och bestraffning två sidor av samma mynt, i och med att båda är manipulativa. Kohn (1993) belyser även en annan intressant faktor där han menar att belöningar inte kan förändra den inre motivationen hos medarbetarna. Då den inre motivationen är något som kommer från individen själv, när denne finner en inre tillfredsställelse med en uppgift.

Enligt Svensson & Wilhemsson (1988) bör man ha en objektiv inställning vid utvärdering av personalens prestation för att nå en rimlig nivå av rättvisa i belöningssystemet. En subjektiv utvärdering minskar alltså därmed graden av rättvisa i belöningssystemet men också kopplingen till prestation. Vilket som i sin tur enligt Svensson & Wilhemsson (1988) anses påverka motivationen negativt hos medarbetarna. Det har också visats sig att individer som innehar komplexa och abstrakta uppgifter motiveras av inre motivation (Pink, 2012) Men mål som sätts av andra, ex. säljmål, kvartalsvinst mm, kan ha negativa biverkningar. Detta genom att mål kan fungera som skygglappar som förhindrar det breda tänkande för en kreativ lösning. Det är också en hög risk att belöningar minskar den inre motivationen för personer med komplexa och abstrakta uppgifter. I synnerhet villkorade belöningar ”om du gör så här får du det där” (Ibid). Det har också gjorts en studie på några MIT-studenter i Boston USA där det visade sig att när uppgifter ställde krav ”på den allra minsta intellektuella skicklighet” bidrog ökade belöningar till

sämre prestationer. Men när uppgiften bara krävde mekanisk skicklighet fungerade belöningar; mer pengar ledde alltså till bättre prestationer (Ibid)

Enligt Jacobsen & Thorsvik (2008) finns det oftast ett kortsiktigt tänk när en organisation använder sig av monetära belöningssystem. Problem som också kan uppstå med användandet av monetära belöningssystem är att medarbetarna aldrig blir nöjda. När medarbetare erhåller en form av belöning kommer den inte vara lika intressant därefter, utan då vill man ha mer eller bättre belöning för att bli motiverad. Med det avses att det finns en betydande risk framöver att kostnaderna för upprätthållandet av belöningssystemet urholkar. Risken är därmed också att medarbetarna jobbar efter att maximera sina egna intressen och inte organisationens. Vidare tenderar prestationer som inte belönas att nedprioriteras vilket kan ha en negativ påverkan på organisationens måluppfyllelse (Anthony & Govindarajan, 2007). Finns också en risk att monetära belöningar och den utvärdering som tillkommer, kan leda till att den inre motivationen för jobbet minskar hos medarbetarna (Arvidsson, 2005). För att en belöning ska uppfattas som motiverande bland personalen, behöver belöningen enligt Bruzelius & Skrävad (2011), utgöra en “väsentlig del” av den totala lönen.

För att belöningssystemet ska vara direkt motiverande måste medarbetare enligt (Cäker, 2013); ● uppskatta den belöning som utlovas

● anse att målen omfattar det som är viktigt i det egna arbetet och är rimliga att uppnå ● förstå varför han eller hon blir belönad, alltså förstå kopplingen till prestation

Medarbetarna kan uppleva hög grad av motivation om det råder utvecklingsmöjligheter, delaktighet i organisationen samt att medarbetarna upplever glädje på arbetsplatsen (Appelbaum & Kamal, 2000). Det råder en viss enighet om att icke-monetära belöningar har en god inverkan på medarbetarnas motivation och engagemang för arbetet (Markova & Ford, 2011). Deci et al. (1999) visar på att råder ett negativt samband mellan monetär belöning och motivation. Icke monetära belöningar däremot påvisade ett positivt samband med motivation.

4 Empiri

I detta kapitel presenteras den empiriska data som samlats in via intervjuer med anställda hos Apoteket AB. Inga tolkningar av datan har gjorts i detta kapitel. För att skydda respondenternas identiteter har apoteken samt apotekscheferna tilldelats en slumpmässig bokstav. Vidare kan men behöver inte “hon” innebära en kvinnlig respondent.