Belöningssystem i apoteksbranschen

Belöningssystem i

apoteksbranschen

Sammanfattning

Titel: Belöningssystem i apoteksbranschen Författare: Elias Nilsson & Milot Thaci

Syfte: Syftet var att studera och analysera hur en statlig aktör tillämpar belöningssystem som styrmedel inom den avreglerade apoteksbranschen i Sverige.

Metod: Studien har genomförts med en kvalitativ fallstudiedesign hos Apoteket AB. Primärdatan har samlats in med hjälp av semi-strukturerade intervjuer.

Resultat & Slutsats: Analysen visar att den monetära bonusen i det implementerade belöningssystemet hos Apoteket AB inte är direkt motiverade. Belöningsystemet är dock inte funktionslöst, de bonusgrundande målen skapar indirekt viss motivation hos de anställda som gillar att mäta sig mot varandra. Mjukare aspekter fångas inte upp av det nuvarande belöningssystemet. Empirin visar också att det finns en obalans mellan motivationskällor och belöningarna som utgår.

Förslag till vidare forskning: Det finns olika möjligheter vad gäller vidare forskning. En liknande studie skulle kunna göras med ett kvantitativt angreppssätt. En annan intressant inriktning skulle vara en jämförande studie mellan statligt och privat ägda apotek.

Abstract

Title: Belöningssystem i apoteksbranschen Authors: Elias Nilsson & Milot Thaci

Purpose: The purpose was to study and analyze how a goverment owned pharmacy uses reward systems as a management tool in Sweden’s deregulated market.

Method: The study was conducted as a qualitative case study at Sweden’s goverment owned pharmacy, Apoteket AB. Data was collected using semi-structured interviews.

Result & Conlusion: The study shows that the monetary reward of the implemented reward system does not motivate employees to any greater extent. However, the reward system indirectly creates motivation because the goals of the reward system serves as a tool to measure themselves against other pharmacies. The data also shows an imbalance between the employees’ source of motivation and the rewards.

Suggestions to further research: A similar study could be conducted using a quantitative methodology. Another interesting study would be a comparative study between goverment owned and privately owned pharmacies.

Tack!

Innehållsförteckning

3.1 Motivation ____________________________________________________________ 17 3.1.1 Herzbergs tvåfaktor-teori (Arbetsplatsen) _________________________________ 18 3.1.2 McClellands behovsteori (Individen) _____________________________________ 19 3.2 Belöningssystem _______________________________________________________ 22 3.2.1 Definition och syfte med belöningssystem _________________________________ 22 3.2.2 Belöningssystemets utformning _________________________________________ 22 3.2.3 Kritik mot Belöningssystem ____________________________________________ 25 4 Empiri ____________________________________________________________ 27

4.5.2 Butik B ____________________________________________________________ 46 4.5.3 Butik C ____________________________________________________________ 49 5 Analys ____________________________________________________________ 53

5.1 Motivation ____________________________________________________________ 53 5.1.1 Herzberg - Arbetsplatsen ______________________________________________ 53 5.1.2 McClellands behovsteori (Individen) _____________________________________ 56 5.2 Belöningssystem _______________________________________________________ 58 5.2.1 Syfte ______________________________________________________________ 58 5.2.2 Utformning _________________________________________________________ 60 5.2.3 Kritik mot belöningssystem ____________________________________________ 63 6 Slutsats ___________________________________________________________ 66

6.1 Besvarande av forskningsfråga ___________________________________________ 66 6.2 Empiriskt bidrag _______________________________________________________ 67 6.3 Förslag på vidare forskning ______________________________________________ 68 7 Referenslista _______________________________________________________ 69

8 Bilagor ____________________________________________________________ 74

Figur- och tabellförteckning

Figur 1 - Disposition av studien (Egen illustration) ... 8 Figur 2 - Egen illustration av Herzbergs tvåfaktor-teori (Sachau, 2007; Lundberg et al., 2008). ... 18 Figur 3 - Egen illustration av inlärningsprocessen av beteendemönster (Kressler, 2003). ... 20 Figur 4 - Egen illustration av de tre behov som alla människor har inneboende (Kressler, 2003; Royle & Hall, 2012). ... 20 Figur 5 - Egen illustration utifrån teorin, av olika delar att ta hänsyn till vid utformning av ett belöningssystem. .... 24 Figur 6 Egen illustration av Apotekets organisationsstruktur (Apotekets årsredovisning, 2014). ... 28 Figur 7 Egen illustration baserad på empirin, av hierarkin på våra respondenter med undantag för

1 Inledning

Detta kapitel beskriver den bakgrund och problematisering som leder studiens syfte. En konkret forskningsfråga presenteras samt studiens avgränsning

1.1 Bakgrund

I Sverige avskaffades apoteksmonopolet 2009 vilket innebar att det statliga apoteket sedan dess behöver anpassa sig till en inhemsk marknad med konkurrenter (Sveriges riksdag, 2009). Den förändrade marknaden innebar att behovet av effektiv styrning fick en större betydelse (Lindvall, 2011). Vidare har hälsa och välmående utvecklats till att ta större plats i människors vardag på senare år (Apoteket Hjärtat, 2014). Den avreglerade apoteksmarknaden är dock fortfarande relativt ny och händelserik. Apoteken expanderar, gör omstruktureringar och uppköp i ett försökt att stärka sin etablering på marknaden (Kronans Droghandel, 2014; Apoteket Hjärtat, 2014). Samtidigt har det visats sig att apoteksföretagen kantas av lönsamhetsproblem, speciellt de mindre aktörerna vilket lett till uppköp av större aktörer (SvD, 2013; Branschrapport, 2013). Det går i sin tur emot vad som egentligen var en av anledningarna till omregleringen, dvs. öka antalet aktörer och därmed också konkurrensen på marknaden (Regeringens proposition 2008/09:145). Trots den mångfald som omregleringen initialt innebar för apoteksbranschen visar undersökningar från olika institut att negativa bieffekter uppkommit som främst drabbat medarbetarna i företagen. Resultatet i en enkätundersökning riktad till apotekare visar på att kompetensutvecklingen försämrats efter omregleringen (Statskontoret, 2013). Dessutom visar även konsumentundersökningar från Statskontoret och Konsumentverket på att rådgivningen av läkemedel från apotekspersonal försämrats efter omregleringen (Statskontoret 2013; Konsumentverket 2011). Några förklaringar som lyfts fram är ökad arbetsbelastning, krav från apoteksledningen på att expedieringar inte bör ta för lång tid samt merförsäljning (Ibid). Sammantaget är allt detta något som Statskontoret (2013) menar kan innebära risker på kompetens och säkerhet på längre sikt om inga åtgärder sker.

aktieägande 5. Ge möjlighet till att introducera konkurrens 6. Utsätta statliga företag för marknadens disciplinära effekter. Ur ett nationalekonomiskt perspektiv brukar främst främjandet av ekonomisk effektivitet vara motivet för privatiseringar (Jordahl, 2009). Detta då monopol i en marknad brukar rimma väl med välfärdsförlust.

Annat som mycket väl kan ha varit pådrivande för denna utveckling är de principer och idéer som började växa fram under slutet på 70-talet och som avsåg offentliga verksamheter. Det var dock inte förrän under tidigt 90-tal som den samlade beteckningen “New Public Management” myntades fram (Hood, 1991). Principerna bestod huvudsakligen av; “tydlighet, handlingskraftighet och professionellt ledarskap, explicita kriterier för produktivitet och effektivitet, resultatkontroll, disaggregering av enheter inom den offentliga sektorn, konkurrens inom offentliga verksamhet, privatisering och efterlikning av näringslivets managementideal samt disciplinering och sparsamhet med offentliga resurser“ (Montin 1997, s. 262). I mångt handlar det alltså om hur offentliga verksamheter ska organiseras och styras där inspiration främst inhämtats från privata företag (Nationalencyklypedin, 2015a). Vidare brukar en uppdelning ske mellan administrativa och ideologiska reformer som kommit till under New Public Management. De administrativa reformena härleds till ett organisationsperspektiv såsom ökad användning av prestationmått, utvärdering och dokumentation medan de ideologiska reformerna härleds till ett samhällsperspektiv såsom konkurrensutsättning, införande av marknader och kundanpassning (Ibid). Därmed kan sägas att det inom offentlig förvaltning numera finns en strävan om att erbjuda större valmöjligheter och mångfald för medborgarna, bl.a. genom att gå från monopol till en konkurrensutsatt marknad. De senaste decenniernas avregleringar och den marknadisering som generellt pågått av offentliga verksamheter visar prov på den slagkraft New Public Management inneburit (Thomasson, 2013).

1.2 Problemdiskussion

För att uppnå våra mål behöver alla någon typ av drivkraft, något som ger oss en anledning att röra oss mot våra mål. Med andra ord behöver alla någon typ av motivation. Nationalencyklopedin (2015b) beskriver motivation som faktorer hos individen som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål. Forskare har länge studerat vad som driver människor och hur detta kan påverkas (Kressler, 2003). Detta har gett upphov till ett antal modeller och begrepp på området. Inte ovanligt är att man pratar om inre och yttre motivation. Den inre motivation kan beskrivas som den egna viljan att lära sig och anta nya utmaningar (Ryan & Deci, 2000). Drivkraften i detta finns i individens intresse och nöjet i att utföra handlingen i sig. Men på en arbetsplats är det inte självklart att den interna motivation finns närvarande hos individen och därmed finns ett behov att motivera en personalstyrka via yttre motivation (Ibid). Yttre motivation handlar om hur man får en individ att utföra en handling då den inre motivationen inte är tillräcklig eller befintlig. Detta görs genom att utförandet av en handling kopplas till ett önskat utfall (Ibid). Inom arbetslivet kan detta ta sig form genom att erbjuda lön för arbete men även genom att koppla belöningar till olika typer av uppgifter.

kartlagt hur inställningen till arbete och karriär ser ut bland den unga generationen, även kallad generation Y. Flexibelt arbete och utvecklingsmöjligheter rankades högst. På tredje plats kom belöningssystemen. Därmed är det inte sagt att belöningssystem är något som bidrar till ökad motivation hos alla medarbetare i en organisation.

Anthony och Govindarajan (2007) menar att belöningar är ett viktigt instrument för att motivera de anställda att jobba efter organisationens strategi. Samma författare menar på att det bidrar till ökad målkongruens. Detta även om de anställdas personliga behov inte i alla avseenden stämmer överens med företagets. Däremot bör de anställda vara positiva till belöningssystemet samt ha tilltro till det för att resultatet på så sätt ska vara tillfredsställande (Arvidsson, 2005). Organisationer kan med hjälp av belöningssystem styra anställda mot gemensamma mål. Men att skapa ett välfungerande belöningssystem har visat sig vara en komplex uppgift. Ämnet har studerats ett otal gånger i olika former. Tidigare studier (Svensson & Wilhelmson, 1988) har visat på svårigheter att skapa en gränsöverskridande mall för belöningssystem. Istället poängteras vikten av att skapa ett till organisationen anpassat belöningssystem (Ibid). Vidare poängteras vikten av att kommunicera systemet entydigt genom hela organisationen (Smitt et. al. 2002).

ägare. Begränsningarna för statligt ägda företag som vi kan se yttrar sig främst i att man ska följa statens ägarpolicy. Det som bland annat går att utläsa i policyn är att regeringen har riksdagens uppdrag att aktivt förvalta i statliga bolag (Statens ägarpolicy, 2014). Målet för regeringen är att se till att den långsiktiga värdeutvecklingen ska bli den bästa möjliga. Regeringen ska också kontinuerligt utvärdera om ett statligt ägande ska fortsätta (Ibid). Dessutom finns särskilda hänvisningar för extern ekonomisk rapportering samt anställningsvillkor för ledande befattningshavare (Apoteket, 2013).

Till skillnad från privata företag brukar statliga företag generellt ha flera mål att jobba efter och är på så sätt mer komplexa och mångtydiga (Thomasson, 2013). Orsakerna till detta är bl.a. den förändring som sker när en verksamhet bolagiseras, d.v.s. när de går över till att styras av en styrelse och en vd (Ibid). Andra orsaker torde bl.a. vara kombinationen av kommersiella mål och samhällsnytta men också själva bolagsformen (Ibid). Färre antal mål att arbeta efter och mindre antal ägare bidrar rimligen till att det är lättare att styra privata företag. Enligt Bozec et al. (2004) bidrar komplexiteten bland statligt ägda företag till att det blir svårare att styra dem eftersom insyn försvåras. Att statligt ägda företag till viss mån är politiskt styrda, medför således till ytterligare en osäkerhetsfaktor att räkna med (Thomasson, 2013). På så sätt anses det vara lättare att styra privata företag mot endimensionella mål som lönsamhet. Problem som kan dyka upp bland statligt ägda företag är att otydliga mål kan ge upphov till tolkningsfrågor, mätproblem och målkonflikter (Jordahl, 2009). Statligt ägda bolag riskerar att hamna i situationer där huvudaktörerna drar bolagen åt olika håll. Regeringen tillåter oftast heller inte statligt ägda företag gå i konkurs. Vidare har det varit på tapeten att statliga företag missköts av företagsledningen (DN, 2009). Det föreligger alltså en risk bland företagsledningar i statligt ägda bolag att missköta verksamheten då de oftast utgår ifrån en “mjuk budgetrestriktion” (Jordahl, 2009).

1.3 Syfte

Syftet är att studera och analysera hur en statlig aktör tillämpar belöningssystem som styrmedel inom den avreglerade apoteksbranschen i Sverige. Studiens teoretiska bidrag blir att visa på hur ett statligt ägt bolag faktiskt motiverar sina anställda och hur detta förhåller sig till befintlig teori. Vidare ges ett empiriskt bidrag i form av konkreta förbättringsmöjligheter på belöningssystemet för att höja motivationen ytterligare bland personalen.

1.4 Avgränsning

2 Metod

Detta kapitlet beskriver och motiverar studiens tillvägagångssätt.

2.1 Val av metod

För att angripa denna studiens uppställda forskningsfrågor fanns ett behov av att se över vilka angreppssätt som fanns tillgängliga. Enligt Bryman & Bell (2011) kan den företagsekonomiska forskningen delas in i två kategorier; kvantitativ och kvalitativ forskning. De olika strategierna innebär generellt olika arbetsmetoder som lägger tonvikt på olika aspekter i en studie. Val av strategi bör därmed baseras på studiens syfte. Motivation är nämligen väldigt individuellt (Kressler, 2003) och således skulle vi missat subjektiva åsikter om vi hade valt att angripa studien kvantitativt. Tillsammans med denna kvalitativa forskningsstrategi användes en deduktiv ansats. Den deduktiva ansatsen brukar främst kopplas med kvantitativa studier men baserat på vår tidigare kompetens och erfarenhet vid studiens start ansågs en deduktiv ansats vara det bäst lämpade angreppssättet. För att genomföra denna studien med lyckat resultat fanns ett behov av att grunda den i teori då vi inte tidigare hade studerat området. Att ingen av oss tidigare hade kompetens på området vid start av studien var ett argument i sig för att inte tillämpa en induktiv ansats. Den deduktiva ansatsen möjliggjorde att en grundkunskap på området kunde förvärvas innan insamling av empiri påbörjades. Vidare kunde intervjumaterialet byggas upp med hjälp av den inlästa kunskapen. Den teoretiska kunskap fungerade sedan även som ett verktyg vid analys av den insamlade empirin.

Figur 1 - Disposition av studien (Egen illustration)

2.2 Datainsamling

Insamlingen av material till studien kan kategoriseras i två grupper; primärdata och sekundärdata (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2014). Förenklat kan man förklara primärdata som en data forskaren samlar in direkt från källan, även känd som empiri. Sekundärdatan däremot samlas in via källor med sedan tidigare sammanställd information. Den primära datan kan t.ex. samlas in via enkäter, intervjuer och observationer medan den sekundära datan främst fås av statiska källor som böcker, tidsskrifter och databaser. Fördelen med primärdata är att den kan anpassas till studien, med andra ord kan man med handplockade tekniker öka chansen att samla in relevant data (Lundahl och Skärvad, 1999). Forskaren behöver inte heller verifiera tillförlitligheten av materialet. Enligt Eriksson & Wiedersheim-Paul (2014) finns det dock behov för att göra avvägningar vid valet av datakällor. Han menar att de olika källor medför olika nivåer av kvalité, kostnad och tillgänglighet. Denna studiens mest begränsande faktor var den korta tidsramen.

Denna studiens byggdes upp med med hjälp av en teoretiskt referensram. Materialet till teorikapitlet lokaliserades framför allt via böcker och kvalitativa databaser som t.ex. Google Scholar och Academic Search Elite. Via dessa databaser fick studien på ett kostnadseffektivt sätt tillgång till tidigare forskning på området. Den mest tidskrävande datan som behövdes samlas in var den empiriska datan. Detta gjordes med hjälp av semi-strukturerade kvalitativa intervjuer ute på tre olika apotek tillhörande Apoteket AB. På varje apotek deltog totalt tre respondenter, en butikschef samt ytterligare två anställda. Därtill genomfördes även två telefonintervjuer, en med Compensation&Benefit-ansvarig samt en intervju med en regionschef.

2.3 Urval av respondenter

organisationen Annat sätt att få fram ett urval är via ett s.k. snöbolls- eller kedjeeffekt. Exempelvis så kan detta ske genom pilotintervjuer av styrelsemedlemmar för att i sin tur få fram namn på andra styrelsemedlemmar och höga chefer (Ibid). Man kan också använda sig av sannolikhetsurval även om det något som är mer vanligt när utgår ifrån en kvantitativ forskningsmetod. Vidare är något som kallas teoretisk samlingsmetod användbart vid kvalitativa undersökningar. Vilket kortfattat går ut på att man väljer intervjupersoner till den grad att man fyller upp de kategorier man utformat. Det är alltså ett teoretiskt fokus och tillvägagångssättet inbegriper oftast rörelser fram och tillbaka mellan urval och teorin (Ibid).

Valet av apoteksbranschen grundar sig främst i att det är en relativt outforskat och ny bransch i den bemärkelsen att flera aktörer är involverade. Tidigare hade Apoteket AB monopol på apoteksmarknaden vilket möjliggjorde att de kunde regera mer på egna premisser. Numera har man konkurrenter som man måste förhålla sig till vilket bidrar till att företaget kontinuerligt måste jobba på förbättring på alla plan, i synnerhet vad gäller verksamhetsstyrningen. Därtill finns etiska aspekter som gör branschen intressant då lönsamhet sammanvävs med patientsäkerheten. Apoteket AB är till skillnad från sina konkurrenter direktägt av staten som alltså innehar alla aktier. Det innebär att Apoteket AB måste förhålla sig till statens ägarpolicy men också övriga anvisningar och riktlinjer som anges av staten (Apoteket, 2013). Ägarpolicyn ligger också till grund för företagets bolagsordning. Dessutom finns särskilda hänvisningar vad gäller extern ekonomisk rapportering och anställningsvillkor för ledande befattningshavare (Ibid). Följande anges också i årsredovisningen:

”Ägaren ställer krav på Apoteket att agera föredömligt inom området hållbart företagande vilket innefattar områdena mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, miljö, antikorruption, affärsetik, jämställdhet och mångfald.”(Apoteket, 2013)

skedde med en relevant person i organisationen som i sin tur hänvisade till ytterligare intressanta intervjupersoner för studien. För vår del innebär det att initial kontakt skedde med Compensation&Benefit-ansvarig som senare hänvisade oss till en butik samt regionchefen. Regionchefen bidrog i sin tur till sedan att ytterligare två butiker kunde delta i studien. Sammantaget deltar alltså en Compensation&Benefit-ansvarig, en regionchef, tre butikschefer samt sex anställda i studien.

2.4 Intervjumetod

jämförbarhet (Ibid). Vi hade heller ingen allmän vilja att utforska ett område där man istället lämpligen använder sig av ostrukturerade frågor. Intresset var att få detaljerade svar från ledning och anställda i Apoteket AB. Telefonintervjuer skedde med Comp&Ben-ansvarig och regionchef, resterande skedde på plats i butikerna. Intervjuerna ljudinspelades och skedde en åt gången i stängda rum så att respondenten fritt kunde tala om sin situation i företaget.

I ett första skede ordnades en lista över frågeställningar som ska användas, främst utifrån aspekten att göra det möjligt för de intervjuade att förklara sin situation i organisationen. Detta var av yttersta vikt när intervjun riktade sig till de anställda i organisationen. Annat som var av betydelse vid utformningen av intervjuguiden var att undvika alltför specifika frågeställningar. Detta då det enligt Bryman & Bell (2011) hindrar alternativa idéer och synsätt. Centralt grundtema i utformningen av intervjuguiden var också att utgå ifrån frågeställningen “Vad måste jag veta för att kunna besvara studiens frågeställningar?”, något som även belyses av Bryman & Bell (2011). Vidare följde också att få en viss mått av ordning i teman som är aktuella så att frågorna följde en effektiv röd tråd. Ledande frågor var också något som undveks då intervjupersonerna trots allt i större grad bör leda riktningen i intervjun. Annat som bejakades i utformningen var att ställa olika slags frågor. Kvale (1996) redogör nio olika frågekategorier som är vanliga vid kvalitativa intervjuer vilket citeras av Bryman & Bell (2011); ”inledande frågor (Kan du säga något om när du började intressera dig för..?), uppföljningsfrågor (Kan du berätta lite mer om det där?), sonderingsfrågor (en uppföljning på ett svar på tidigare fråga), preciserande frågor (Vad gjorde du då?), direkta frågor (Tycker du det är lätt att le åt kunderna?), indirekta frågor (Vilka åsikter har man här på jobbet när det gäller?), strukturerade frågor (byta teman), tystnad (ge intervjupersonen utrymme att tänka efter), tolkande frågor (bekräfta att man gjort rätt antaganden).” Vår intervjuguide börjar med inledande frågor för att få en inblick i respondentens roll i företaget. Detta följs i sin tur av frågor upplagda utefter två huvudkategorier, nämligen motivation och belöningssystem. Intervjuguiden medföljer dessutom som bilaga till rapporten.

2.5 Dataanalys

var relevant. Den personliga uttagningen av datamaterial som transkriberades kan ha påverkat vår studies reliabilitet och validitet negativt (Saunders et al., 2009). Men för att undvika att det påverkades allt för negativt, såg vi till att forma och kategorisera vår intervjuguide och därmed också vår kommande datainsamling utifrån två kategorier, dvs. motivation och belöningssystem. Frågeställningarna och kategoriseringen grundande sig också efter vår teoretiska ramverk. På så sätt undveks alltför personlig uttagning senare. För att underlätta analysen gjordes en sammanställning av det mest väsentliga i transkriberingen, vilket är något som rekommenderas av Kvale (1996) för att öka förståelsen av materialet. Datainsamlingen presenterades i ett eget empiriskt kapitel där inga tolkningar gjordes. Därefter analyserades empirin i ett nytt kapitel med utgångspunkt i det teoretiska ramverket. Det empiriska materialet kopplades samman med det teoretiska ramverket som därefter resulterade i att slutsatser kunde dras och därmed också besvarande av vår studies syfte och frågeställning. Analysen strukturerades också efter det teoretiska ramverket, vilket Yin (2006) rekommenderar att det bör göras i en deduktiv studie.

2.6 Validitet & Reliabilitet

Reliabilitet

Yin (2006) att forskaren bör vara detaljerad i beskrivningen vad gäller datainsamlingen samt tillvägagångsättet, vilket i vi i högsta mån sett till att vara.

Validitet

Validitet är ett annat viktigt forskningskriterium som går ut på att utvärdera om slutsatser från en undersökning hänger ihop eller inte (Bryman & Bell, 2011). Validitet brukar i sin tur delas upp i främst tre kategorier, nämligen begreppsvaliditet, intern validitet, och extern validitet (Yin 2006; Bryman & Bell 2011).

Begreppsvaliditet

Detta kriterium avser huruvida ett mått för ett begrepp verkligen mäter det som begreppet anses beteckna (Bryman & Bell, 2011). Kriteriet brukar främst komma till användning vid kvantitativ forskning. Men för att uppnå hög validitet vid fallstudier rekommenderas enligt Yin (2006) användning av empiri. I denna studie har intervjuer skett med relevanta personer i företaget. Empirin har i sin tur byggts på med hjälp av årsredovisningar. Både för att få detaljerad information och en helhetssyn. Författarna i denna studie har också eftersträvat att noggrant redogöra metodiken och tillvägagångssättet för att läsare enkelt ska spåra hur data kommit till.

Intern validitet

I denna form av validitet frågar man sig huruvida en slutsats som rymmer ett kausalt förhållande mellan två eller fler variabler är hållbar eller inte (Bryman & Bell, 2011). I denna studie innebär det inte att bara förklara vilka belöningssystem som förekommer i företag utan även undersöka orsaken till att det ser ut på det viset och vilka möjliga faktorer som kan ligga till grund för utfallet. I studien bejakades flertalet faktorer såsom företagens strategi, kultur, mål, bolagsstyrning, ägandeform. Dock hade författarna i åtanke att det kan finnas ytterligare faktorer som ligger till grund för tillståndet.

Extern validitet

Orsaken till svårighet för att uppnå extern validitet vid fallstudier ligger i att det vid fallstudier oftast sker icke-slumpmässiga urvalsmetoder. I denna studie fanns en eftersträvan från författarna att generalisera resultatet till redan erkänd teori. Dessutom användes ett företag i djupgående syfte där flertalet butiker ingick i studien vilket möjliggör en viss replikering av resultaten men också att det kan ges ytterligare stöd till redan erkänd teori.

2.7 Metodkritik

Enligt Yin (2006) finns det många som ser ner på fallstudier som forskningsdesign men han menar att kritiken inte alltid är befogad. En del av kritiken som finns mot denna studieform bör egentligen riktas mot forskarna och inte mot fallstudier som forskningsmetod. Kritik mot fallstudiedesignen som brukar framföras är att det finns en brist på stringens som innebär en brist på systematik. Vidare målar Yin (Ibid) upp en beskrivning av fallstudier som svårhanterliga. Det krävs således god förberedelse inför genomförandet av en fallstudie. Annan kritik som brukar framföras är angående avsaknaden av generaliserbarhet. Bryman & Bell (2011) är några av de som står bakom denna kritik. Men enligt Yin (2006) är detta något som går att åtgärda om drivkraften finns. Men för att uppnå detta behöver studien replikeras. Argumentation för möjligheten till generaliserbarhet sker i led med att precis som vetenskapliga rön i de flesta fall grundas på replikerad forskning kan en fallstudie replikeras och därmed nå generaliserbarhet. Bryman & Bell (2011) menar dock att generaliserbarhet inte bör vara en fallstudies syfte.

2.8 Forskningsetik

Enligt Bryman & Bell (2014) brukar etiska regler inom företagsekonomisk forskning behandla områdena frivillighet, integritet, konfidentialitet och anonymitet för de direkt inblandade i forskningen. De nämner också fem etiska principer som vi har tillämpat i allra högsta mån; informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitets- & anonymitetskravet, nyttjandekravet samt kravet om falska förespeglingar.

● Informationskravet - Forskaren skall informera berörda personer om den aktuella undersökningens syfte. De ska också ha information om vilka moment som ingår i undersökningen.

● Samtyckeskravet - Respondenter skall veta att deras deltagande är frivilligt och att de har rätt att avbryta om de önskar.

● Konfidentialitets- och anonymitetskravet - Uppgifter från deltagarna skall behandlas med störa möjliga konfidentialitet.

● Nyttjandekravet - Den information som samlas in om enskilda individer får endast användas för forskningsändamålet.

● Falska förespeglingar - En forskare skall inte uppge falsk eller vilseledande information.

Det som hela tiden har varit viktigt för oss under studien är uppriktighet och se till att deltagande respondenter inte skadas till följd av studien. För att uppnå detta kontaktades först Comp&Ben-ansvarig vid Apoteket AB för att få samtycke att genomföra studien tillsammans med bolaget. Genom detta samtycke kunde lägre grader i hierarkien försäkras om att de var tillåtna att delta i studien. Vid bokning av intervjutillfällen kontaktades beslutsfattare primärt via telefon och i samband med detta presenterade vi studiens syfte och hur intervjuerna skulle genomföras.

3 Teoretisk referensram

I detta kapitel presenteras det teoretiska material som studien har grundats på och som senare även har använts vid analysarbetet.

3.1 Motivation

Motivation kan beskrivas som faktorer hos individen som formar och riktar beteendet mot olika mål(Nationalencyklopedin, 2015b). Det finns en antal olika modeller som kan användas för att presentera hur motivation är uppbyggt. En bra start för att bryta ner motivation i mindre byggstenar är genom uppdelningen i inre och yttre motivation. Den inre motivationen är den drivkraft som gör att individen väljer att utföra handlingar eller uppgifter till följd av dess intresse och nöjet i att utföra handlingen i sig (Ryan & Deci, 2000; Entwistle, 2013). När man talar om den yttre motivationen talar man istället om handlingar som kopplas till motivet att uppnå ett önskat resultat (Ryan & Deci, 2000). Med andra ord utför individen handlingen inte nödvändigtvis för att det finns något nöje i handlingen men för att utförandet ger ett önskat resultat. Joanna Giota (2006) vid Göteborgs universitet ger följande exempel.

“Elever som strävar efter lärandemål antas vara inre motiverade medan elever som strävar efter prestationsmål uppfattas som yttre motiverade.”

Yttre motivation infinner sig när den inre motivationen inte är tillräcklig. Det är en drivkraft som hjälper individen att ta sig ann uppgifter som de annars inte hade gjort. Enligt Ryan & Dice (2000) är den största delen av människors handlingar av denna typ. Även om inre motivation är viktig så tar den yttre motivationstypen allt större plats i samband med att individer försöker anpassa sig till de sociala krav och normer som ställs av samhället.

som berikar dennes liv medan en annan anställd upplever tjänsteresor som ett nödvändigt ont som denne gärna undviker.

3.1.1 Herzbergs tvåfaktor-teori (Arbetsplatsen)

Herzbergs tvåfaktor-teori är en motivationsmodell som är anpassad till arbetslivet. Det är modell som visar att det som gör anställda missnöjda är inte samma faktorer som gör dem nöjda med sitt jobb. Detta betyder att även om man förbättrar en faktor som gör en anställd missnöjd behöver det inte betyda att den anställda kommer blir nöjd, istället minskar missnöjdheten. Herzbergs modell visar att det finns två olika typer av faktorer på en arbetsplats. Dessa faktorer kallas för hygienfaktorer och motivationsfaktorer. Faktorer som skapar missnöje om de inte är närvarande fick samlingsnamnet hygienfaktorer. Anledningen till detta är då hygienfaktorer anses göra anställda missnöjda om de är obefintliga men även om de tillgodoses skapar de endast ett läge där personalen inte är missnöjda. Detta kan jämföras med god hygien som inte ger individen en bättre hälsa men som motverkar sjukdomar, därav namnet hygienfaktorer. Exempel på hygienfaktorer är företagspolicy, lön, arbetsförhållanden, anställningstrygghet, vänner på jobbet och relationen med chefen. Genom att tillgodose hygienfaktorerna skapar man en arbetsplats där de anställda inte är missnöjda men de är inte heller nöjda (Herzberg, 1966; Sachau, 2007; Lundberg et al., 2008).

De faktorer som faktiskt skapar nöjdhet på arbetsplatsen valde Herzberg att kalla för motivationsfaktorer. Denna typ av faktorer kan t.ex. vara utmanade arbete, erkännande, ökat ansvar, utveckling och avancering i karriären (Ibid). Enligt Herzberg är arbetets innehåll (t.ex. ansvar och utmanande uppgifter) det enda sättet att skapa nöjdhet på en arbetsplats och således även arbetsmotivation (Lundberg et al., 2008).

Vid uppdelningen i dessa två typer av faktorer talar Herzberg även om något han kallar för dess dynamik. Dynamiken är något som skulle beskrivas som de allmänna egenskaper som tilldelas hygien- och motivationsindelningen. T.ex. anses hygienfaktorer vara eskalerande men inte motivationsfaktorerna. Att hygienfaktorerna är eskalerande innebär att när individen upplever en högre nivå av hygienfaktorer än det som för tillfället anses vara minimum så blir den nya nivån den lägst accepterade nivån. Med andra ord ökar individens referenspunkt vad gäller dess uppfattning av minimum. Vidare anses motivationsfaktorer vara additativa men detta gäller inte hygienfaktorerna. Men den viktigaste särskiljningen var enligt Herzberg att motivationsfaktorer involverar psykologisk utveckling medan hygienfaktorer handlar om undvikande av fysiologisk och psykologisk smärta. Psykologisk utveckling kan definieras som inlärning av ny fakta eller färdigheter, utveckling av en förståelse för denna fakta eller färdighet för att sedan tillämpa kunskapen, färdigheten och förståelsen för att skapa nya idéer (Sachau, 2007).

Herzberg tvåfaktor-teori har fått en del empiriskt validering men även kritik (Sachau, 2007; Parson & Broadbride, 2006). Kritik som har framförts relaterar till Herzbergs gränsdragningen mellan hygienfaktorer och motivationfaktorer. Man menar på att även om det finns en del faktorer som entydigt kan placeras mellan dessa två kategorier så finns det även en faktorer som är tvetydiga. T.ex. har lön, relationer och arbetsvillkor visat sig kunna upplevas som motivationsfaktorer (Lundberg et al., 2008). Anmärkning har även framförts på försummelsen av individuella skillnader hos människor, t.ex. kön, kultur och ålder. men teorimodellen anses fortfarande vara inflytesrik inom organisationsteori (Furnham et al., 1999).

3.1.2 McClellands behovsteori (Individen)

nämligen ifrån att stor del av människors beteenden är inlärda under barndomen genom utbildning, erfarenhet eller belöningar & bestraffningar. Redan i ung ålder interagerar människor med sin kulturella, sociala och ekonomiska miljö. De lär sig då vilka typer av beteenden som är mer gynnsamma än andra. Dessa gynnsamma beteenden fostrar i sin tur de associerade behoven (prestation, samhörighet och makt) som blir förstärkta. Behoven blir så småningom “ingrodda” resulterar i beteendemönster som i sin tur resulterar i ännu större belöningar för individen (Kressler, 2003).

Figur 3 - Egen illustration av inlärningsprocessen av beteendemönster (Kressler, 2003).

Figur 4 - Egen illustration av de tre behov som alla människor har inneboende (Kressler, 2003; Royle & Hall, 2012).

● Maktbehovet: Behov av att kunna influera, övertala eller kontrollera andra människor. Detta behovet kräver att individen har egna idéer och mål att överföra till andra personer genom sitt dominanta beteende.

● Samhörighetsbehovet: Behov av att tillhöra en grupp och forma goda relationer så att man blir omtyckt av gruppen eller uppfattas som framgångsrik (Kressler, 2003; Royle & Hall, 2012).

Det mest attraktiva behovet när det kommer till arbetsbeteende är behovet att prestera. Individer med ett stort behov av att prestera kan sammankopplas med ett antal beteendemönster. De värdesätter självständighet, vill arbeta på eget initiativ och har en ådra för innovativitet & kreativitet. Vidare är de villiga att ta risker, förutsatt att de först har analyserat risken. Därtill uppskattas arbetsuppgifter som är svåra men inte omöjliga. Det är nämligen arbetsuppgifterna och avklarandet av dem som ger individen störst tillfredsställelse. Lönen har egentligen inte stor betydelse i annan bemärkning än att det är ett sätt för individen att mäta sin prestation (Kressler, 2003). Enligt Royle & Hall (2012) är också feedback viktigt för individer med prestationsbehov. Individer som domineras av behovet att prestera drivs till att söka relativt svåra yrken. De tenderar också till att vara mer effektiva ledare. Dock har empiriskt forskning även visat att opportunistiska beteenden kan förekomma i samband med att individen tillfredsställer sitt prestationsbehov (Ibid)

3.2 Belöningssystem

3.2.1 Definition och syfte med belöningssystem

Att kunna styra sina anställda mot gemensamma mål är nödvändigt för att en organisation skall kunna överleva i längden. Belöningssystem är en typ av yttre motivation som kan användas av organisationer för att styra sina anställda mot gemensamma mål (Samuelson, 2004). Men syftet med ett belöningssystem är oftast bredare än så. Enligt Cäker (2013) är det generella syftet med belöningssystem att bidra till ökat värde i organisationen, vilket kan ske genom fem sätt; rekrytera, informera, behålla, motivera och införa rörlig kostnadsstruktur. Med rekrytera avses att locka rätt typ av individer till organisationen, d.v.s. individer som vill arbeta i organisationer som använder sig av prestationsmätning och belöning med pengar. Genom belöningssystemet kan organisationen också informera medarbetare om de parametrar som belöningssystemet bygger på och som därmed är viktiga för organisationen. Med ett belöningssystem kan organisationen också se till att behålla och engagera medarbetare, vilket uppnås genom att belöningssystemet är rättvist utformat och verkar stödjande. Och som tidigare nämnt så kan syftet också vara att motivera medarbetare på så sätt att medarbetare anstränger sig för att uppnå prestationsmål och de belöningar som följer med det. Vidare kan syftet med belöningssystem också vara att uppnå en rörlig kostnadsstruktur i organisationen, vilket innebär att belöningar utfaller när prestationen är god. På så sätt kan det leda till att medarbetare övertar en del risk från ägarna. Det vill säga, när vinsten går upp ökar lönekostnaderna och tvärtom (Cäker, 2013). Ett generellt antagande om införandet av ett motiverande belöningssystem grundar sig i att ledning bedömer att den ansträngning som görs idag av medarbetarna inte är den maximala (Bonner & Sprinkle, 2002). Om en belöning hägrar torde det leda till att medarbetarna arbetar mer effektivt och noggrant.

3.2.2 Belöningssystemets utformning

● Lönesystemet ska i största mån vara enhetligt för flertalet grupper av anställda

● Lönesystemet ska grunda sig på tydligt fastställda mål och mätvärden knutna till sådana faktorer och arbetssätt som leder till att verksamheten fungerar effektivare

● Storleken på och utformningen av lönesystemet bör inte motverka den anställdes lönemässiga grundtrygghet

● Lönesystemet ska vara enkelt administrerat

● Lönesystemet ska kunna förändras över tiden. Översyn av belöningsgrunder bör ske minst årsvis

● Lönesystemet ska vara skalbart och robust

● Den anställde ska genom att uppnå fastställda mål och/eller genom extra prestationer på ett direkt sätt kunna påverka sin lön. (Smitt et al, 2002, s.18)

Generellt brukar belöningssystem delas in i två huvudkategorier; monetära samt icke-monetära belöningar. Inom arbetslivet faller prestationslöner och årsbonusar in bland monetära belöningar (Lindmark & Örnevik, 2011). Traditionell månadslön är också en typ av monetär belöning men en lön vid en anställning kan idag anses vara en självklarhet snarare än en belöning. Enligt Merchant & Van der Stede (2007) kan istället löneförhöjningar att betraktas som belöningar. Dessa löneförhöjningar har dock olika påverkan på olika individer. En löneförhöjning för en individ med förhållandevis låg inkomst har större påverkan jämfört en individ som får löneförhöjning men som redan har en god lönenivå (Svensson & Wilhelmson, 1988). Det finns dock även de belöningar som faller i kategorin, icke-monetära. Icke-monetära belöningar av mjukare karaktär som innefattar t.ex. beröm, befordran, kompetensutveckling och andra utvecklingsmöjligheter (Lindmark & Önnevik, 2011). Trots indelningen som sker ovan så är viktigt att ha i åtanke att en belöning i slutändan endast är en belöning om mottagaren upplever att det är en belöning. Enligt Smitt et. al (2002). är det nämligen individens personliga behov och värderingar som ligger till grund om en avsedd belöning verkligen uppfattas som en belöning.

belöningssystemet ska vara anpassat kollektivt eller individuellt. Belöningssystem som är anpassat kollektivt delar ut belöningar beroende på hur en grupp medarbetare presterar. Denna form av system kan öka pressen för den enskilde medarbetaren att göra sitt bästa för gruppens resultat. Ett belöningssystem som däremot är individuellt anpassat riktar sig på individens resultat och enligt Smitt et al (2002) anses detta system vara mer effektivt än ett kollektivt baserat belöningssystem. Merchant & Van der Stede (2007) anser att man bör ha koll på vem som gjort vad för att systemet ska uppfattas rättvist. Vidare bör organisationen vara restriktiva vad gäller antalet mått som används för att utvärdera medarbetarna och som belöningssystemet grundar sig på. De mått som organisationen väljer ska vara de som relaterar mest till organisationens strategi och mål (Merchant & Van der Stede, 2007). Vidare brukar en uppdelning ske mellan kortsiktiga och långsiktiga belöningar. Enligt Merchant & Van der Stede (2007) bedöms belöningar som infaller inom ett år som kortsiktiga. Långsiktiga belöningar är då alltså belöningar som infaller efter ett år. Det bör enligt samma författare finnas en balans mellan dessa olika former av belöningar. Belöningar på kort sikt brukar främst vara av monetär karaktär och där ledningen då oftast utgått ifrån finansiella mått för att utvärdera prestationen.

3.2.3 Kritik mot Belöningssystem

Kohn (1993) redogör sex faktorer till varför belöningssystem inte fungerar för att motivera medarbetarna. En av faktorerna som nämns är att monetär belöning inte är en motivationsfaktor. Generellt menar författaren att det läggs för stor fokus vid monetära belöningar. Problemet med det är att, när prestation och belöning är uppnådda kommer medarbetaren oftast återgå till gamla beteenden. Ett generellt antagande är att mer pengar ökar motivationen. Men enligt Kohn (1993) finns inget som säger att mer pengar leder till högre motivation och att medarbetarna utifrån högre löneutbetalning skulle arbeta bättre och mer effektivt. Detta är också något som argumenteras av den omskrivna Professorn Hertzberg (Kohn, 1993). Låg lön kan minska motivationen men mer och mer pengar betyder inte alltid högre motivation (Kohn, 1993). Vidare menar Spitzer (1996) att det är låg korrelation mellan monetär belöning och yttre motivation. En annan viktig faktor som nämns är att belöningar kan uppfattas som bestraffande om de av någon anledning uteblir. Enligt Kohn (1993) är belöning och bestraffning två sidor av samma mynt, i och med att båda är manipulativa. Kohn (1993) belyser även en annan intressant faktor där han menar att belöningar inte kan förändra den inre motivationen hos medarbetarna. Då den inre motivationen är något som kommer från individen själv, när denne finner en inre tillfredsställelse med en uppgift.

sämre prestationer. Men när uppgiften bara krävde mekanisk skicklighet fungerade belöningar; mer pengar ledde alltså till bättre prestationer (Ibid)

Enligt Jacobsen & Thorsvik (2008) finns det oftast ett kortsiktigt tänk när en organisation använder sig av monetära belöningssystem. Problem som också kan uppstå med användandet av monetära belöningssystem är att medarbetarna aldrig blir nöjda. När medarbetare erhåller en form av belöning kommer den inte vara lika intressant därefter, utan då vill man ha mer eller bättre belöning för att bli motiverad. Med det avses att det finns en betydande risk framöver att kostnaderna för upprätthållandet av belöningssystemet urholkar. Risken är därmed också att medarbetarna jobbar efter att maximera sina egna intressen och inte organisationens. Vidare tenderar prestationer som inte belönas att nedprioriteras vilket kan ha en negativ påverkan på organisationens måluppfyllelse (Anthony & Govindarajan, 2007). Finns också en risk att monetära belöningar och den utvärdering som tillkommer, kan leda till att den inre motivationen för jobbet minskar hos medarbetarna (Arvidsson, 2005). För att en belöning ska uppfattas som motiverande bland personalen, behöver belöningen enligt Bruzelius & Skrävad (2011), utgöra en “väsentlig del” av den totala lönen.

För att belöningssystemet ska vara direkt motiverande måste medarbetare enligt (Cäker, 2013); ● uppskatta den belöning som utlovas

● anse att målen omfattar det som är viktigt i det egna arbetet och är rimliga att uppnå ● förstå varför han eller hon blir belönad, alltså förstå kopplingen till prestation

4 Empiri

I detta kapitel presenteras den empiriska data som samlats in via intervjuer med anställda hos Apoteket AB. Inga tolkningar av datan har gjorts i detta kapitel. För att skydda respondenternas identiteter har apoteken samt apotekscheferna tilldelats en slumpmässig bokstav. Vidare kan men behöver inte “hon” innebära en kvinnlig respondent.

4.1 Presentation av organisation

4.1.1 Bakgrund

Apoteket AB är ett statligt ägt företag med huvudkontor i Solna som grundades 1971. Företaget erbjuder läkemedel, noga utvalda hälsoprodukter och tjänster till privatpersoner, vården, företag och organisationer (Årsredovisningen, 2014). Vidare har företaget cirka 3460 anställda från 83 länder och där 57 språk behärskas. Apoteket har cirka 370 apotek över hela Sverige och dessutom finns e-handel på apoteket.se (Ibid). Apoteket har i flera år fått flera utmärkelser såsom “Sveriges ärligaste företag” och “Bästa serviceföretag i Branschen” (Ibid).

Företagets vision är “Ett liv i hälsa”, där man strävar efter en förbättrad folkhälsa och långsiktigt hållbart samhälle. Vidare kan man utläsa att man har fem långsiktiga mål som följs upp årligen. Målen är; 1. Hälsomål; Apoteket ska förebygga ohälsa och underrlätta rätt läkemedelsanvändning. Målet är att öka nöjda kunder. Dvs uppngå 80 i kundnöjdhetsindex. Årets resultat var 85. 2. Sortimentsmål 100 % av leverantörerna ska underteckna uppförandekoden. Vid utgången av 2014 hade 94 % undertecknat den. 3. Miljömål 80% ska lämna in överblivna läkemedel (kunder) Branschundersökning från 2012 visar på ca 75%

4.Mångfaldsmål. Öka andelen motiverade medarbetare. 80 % motiverade medarbetare. Årets

4.1.2 Organisationsstruktur

Figur 6 Egen illustration av Apotekets organisationsstruktur (Apotekets årsredovisning, 2014).

Apoteket AB har sedan 1 februari 2015 ovanstående organisationsstruktur. Den här nya organisationsstrukturen ger lägre kostnader samtidigt som den är tänkt att skapa förutsättningar för ökad konkurrenskraft och lönsamhet (Apotekets årsredovisning, 2014). Styrelsen ansvarar för övergripande organisationsfrågor samt den strategiska inriktningen medan Verkställande direktör ansvarar för den löpande förvaltningen av Apoteket AB utifrån de ramar som styrelsen sätter upp. Varje gren har en egen chef som stöttar VD:n i sitt arbete (Apoteket AB, 2015). Totalt finns i dagsläget cirka 370 apotek inom organisationen fördelat på flertalet regioner med regionschefer. I hierarkin placeras apoteksbutikerna under organisationsstrukturen ovan.

4.1.3 Belöningssystem

Den del av Apoteket ABs belöningssystem som studerades i denna studien berörde individer som befann sig ute i butikerna upp till regionchefsnivå. Inom dessa anställningspostioner fanns två typer av belöningssystem. Det mest framträdande belöningssystemet av dessa två har utformats på de vis att ett apotek kollektivt kan uppnå en monetär belöning om ett antal kriterier uppfylls under ett kalenderår. Ansvarsområdena stiger något högre upp i hierarkin och likaså den monetära summan som utbetalas.

Den andra typen av belöningssystem som är mindre framträdande är Apoteks årliga utmärkelser till apotek som presterat utöver det vanliga. Här prisas t.ex. “Årets Apotek” men fler kategorier finns. Belöning för det apotek som tilldelas priset “Årets Apotek” har tidigare varit en studieresa och att ledningen under tiden för studieresa hoppar in och arbetar på apoteket som vunnit.

Figur 7 Egen illustration baserad på empirin, av hierarkin på våra respondenter med undantag för försäljningsledning som ej

4.2 Compensation & Benefit-ansvarig

Compensation & Benefit brukar gå under förkortningen Comp&Ben, därav kallas respondenten för Comp&Ben-ansvarig fortsättningsvis för enkelhetens skull.

Comp&Ben-ansvarig på Apoteket AB beskriver sin roll på följande vis: ”HR-ansvarig för de centrala enheterna på Apoteket, sen också nationellt ansvar för ”compensation & benefit” inom Apoteket AB” Hon berättar att hon varit anställd på Apoteket sen 1998 och i nuvarande roll sen 2009. Innan 2009 var hon också delaktig inom HR (Human Resources), dock var det mer fokus på förhandlingar gällande arbetsvillkor i arbetslivet.

Motivation

Hon nämner att Apoteket AB är ett värderingsstyrt företag, där värderingar styr medarbetarna i arbetet. Med det menar hon att utgångspunkten är företagets vision, dvs. att man gör det enklare att må bra vilket också ska genomsyras organisationen. Hon menar att medarbetarna generellt har ett inre engagemang av att hjälpa människor vilket också visar sig ute i butikerna. När hon får en fråga om vad som motiverar mest mellan monetära och icke-monetära belöningsformer, uttrycker hon följande:

”Vi är ett statligt bolag, vilket innebär att vi har begränsade möjligheter till ytterligare monetär belöning utöver lön.”

Hon påpekar dock att företaget använder sig av medarbetare-premie till de som jobbar med kundkontakt. Den ska enligt henne vara uppskattad vilket ska ha visat sig på medarbetarundersökningar. Vidare nämner hon att företaget numera styrs mot en säljorientard kultur och att medarbetar priemen skall motivera till att överträffa förväntat resultat

”Ju mer vi säljer desto lönsammare blir vi.”

Men hon nämner att medarbetarpremien inte är så stor i förhållande till lönen, 5000-6000 kr/år, så hon menar att lönen är det mest värdefulla i så fall och inte andra incitament. Utöver det menar hon att ”performance” är värdefullt, som beskriver vad som gör att medarbetarna blir framgångsrika och får bättre löneutveckling. Dock har hon uppfattningen att medarbetarna är nöjda med lönen. I annat fall finns möjligheten att söka sig till andra arbetsgivare som hon uttrycker det. Men hon nämner dock att de inte eftersträvar efter att vara löneledande.

När det kommer till den fysiska arbetsmiljön och dess påverkan på motivationen, anser hon att den är väldigt viktig och har påverkan på medarbetarnas motivation. Med det menar hon att bland annat att det bör finns bra lokaler och gott om utrymme. Vidare bör man känna sig trygg i arbetet. Hon menar att förbättringar tillgodoses genom bra system och processer. Dessutom försöker företaget se till att butikerna har varor hemma. Avslutningsvis uttrycker hon;

”Medarbetarna tycker nog att det är fräscha lokaler vi har.”

Till förhöjande motivationsfaktorer understryker hon främst ledarskapet som en viktig faktor. ”Att du har en bra chef och att du har arbetsuppgifter som du känner att du klarar av och som är lite utmanande. Som gör att du kan göra lite till. Men väldigt mycket handlar om ledarskap” För att se till att medarbetarna får utmanande uppgifter uppger hon åter igen vikten av ett bra ledarskap. Att chefen beskriver olika roller som finns inom ett apotek för medarbetarna och att man ger mer ansvar. Mer ansvarsfyllda roller som brukar finnas i företaget kan exempelvis vara; lagvårdsansvarig, egenvårdsansvarig, läkemedelsansvarig.

Belöningar

Initiativet till införandet av belöningssystem kom gemensamt från styrelsen och ledningen som ville ha något som drev företaget mot försäljning, där man behövde tydliggöra att man behöver sälja för att kunna nå en säljorienterad kultur i organisationen. Tillvägagångssättet för utformningen skedde genom att hon kontaktade chefer på olika nivåer.

”Jag ringde runt och pratade med chefer på olika nivåer och lyssnade på hur de såg på systemet, medarbetarepremie och bonus. Därefter började arbetet med att utforma ett system

tillsammans med HR-direktören.”

det här hänseendet dyker ”performance” upp. När det kommer till icke-monetära belöningsformer finns en del olika möjligheter till det. Hon nämner att man kan få någon biobiljett eller check för att man gjort extra bra ifrån sig. Men det är främst att man belönar hela arbetsgruppen.

”Att man belönar hela arbetsgruppen där man kan göra något tillsammans”

Som exempel på det finns möjligheten att till årliga utmärkelser som ”årets apotek”, där butikens personal då får åka iväg på studieresa över en helg. Ledningen hoppar då in och tar hand om butiken. Andra icke-monetära belöningsformer som företaget har enligt henne, är kompetensutveckling och på så sätt möjligheten till att ta sig vidare i karriär och löneutveckling. Hon nämner att man erbjuder ett brett utbud av kurser och att man stöttar med löneutveckling. Annat till icke-monetär belöning är den personliga feedbacken från chefen.

”Ledarskapet, att man blir synliggjord och får feedback av chefen när medarbetarna gör bra” När hon får frågan om belöningssystemet är motiverande, säger hon:

”Ja vi försöker. Vi gjorde om det ordentligt för två års sen”

”Vi är tydliga med att medarbetarna får hem ett brev som talar om att deras arbetsplats är viktig för Apoteket och att det finns en medarbetarpremie som ser ut på det här sättet och att de här

målen måste nås”

Vidare nämner hon medarbetaresamtalet som ett viktigt inslag där man går igenom personliga mål. Och anledningen till att systemet ändrandes var, enligt henne, p.g.a. att det icke var drivande tidigare.

”Antingen fick man premien eller så fick man det inte”

Vidare uttrycker hon att det var dålig kommunicerat, där man bl.a. inte riktigt kunde urskilja vad som bidrog. Numera har man en linjär skala, där man som mest kan få 6000 kr på ett helår. Dessutom har kommunikationen förbättrats.

”Varje medarbetare ska tillsammans gå igenom det med chefen. Vi försöker också återkoppla det”

Hon har också fått uppfattningen att medarbetarna är nöjda med hur belöningssystemet ser ut idag.

För att öka anställdas självförtroende gentemot belöningar menar hon att det sker genom ”performance management” och då genom samtal mellan chef och anställd där man går igenom personliga mål, där chefen också går igenom hur man ska nå ett bra resultat. På samma sätt förmedlas också hur ansträngningar leder till belöningar.

”Lyckas du med det där får du det i din lönerevision.”

Hon påpekar dock att medarbetarna inte kan påverka utformningen av belöningssystemet. Hon menar också att belöningssystemet tar tillvara på deras kompetens.

”Målen är satta utifrån det som varje verksamhet ska vara bra på. Det är bara att trigga dom delarna.”

4.3 Regionschefen

Motivation

Regionschefen som deltog i vår studie började arbeta inom apotekbranschen av en slump. Tidigare hade regionschefen arbetat som ledare inom ett annat stort bolag inom en annan bransch. När hon var redo att gå vidare passade Apoteket AB in på den företagsprofil hon letade efter. Det fanns en kontrast hos Apoteket AB gentemot heenes tidigare arbetsgivare som var lockande.

“För mig blir det en väldigt stor kontrast mot den erfarenhet jag har och bakgrund jag har som lockar mig också till att just komma till just apoteket.”

Det mest grundläggande för regionschefen när det gäller att inneha en anställning hos en arbetsgivare anser hon vara relaterat till värderingar. Hon måste kunna förlika sig med arbetsgivarens värderingar. Därtill är saker som stimulerande uppgifter, samhörighet och en bra chef viktigt. En bra chef bör enligt regionschefen fungera som ett bollplank. Därtill är det viktigt att man kan få stöttning och man känner att chefen är närvarande och intresserar sig för individens arbete och hennes utmaningar. Det som i sin tur skapar motivation hos regionschefen är interaktionen med sina kollegor.

lönenivån som råder men den representerar dock inte hennes ansträngningar. I genomsnitt behöver regionschefens arbeta 10 timmar per dag för att hinna med sina arbetsuppgifter. I detta läge upplever regionschefen att även om lönen skulle höjas skulle hon inte bli nöjd. Hon menar på att livet handlar om livskvalité som uppnås genom balans mellan arbete och privatliv. Attraktivt för henne hade istället varit att ha lägre arbetsbelastning med bibehållen lön.

“I grund och botten handlar allt om livskvalité och det är en balans mellan arbete och privatliv.”

Belöningar

Regionschefen är medveten om att bolagets belöningssystem baseras på “hårda siffror” och har litet utrymme för mjuka värden. I den mån som det går försöker dock regionschefen även inkludera de mjuka värdena i sitt arbete som ledare. Hon menar på att ett apotek kan ha en drivande och engagerad personal som har presterat otroligt bra men som inte når upp till sina nyckeltal på grund av t.ex. ny konkurrens. Det är dock inte helt enkelt att ta hänsyn till de mjuka värdena eftersom att hennes egen arbetsbelastning endast möjliggör ungefär ett besök varannan månad ute på respektive apotek. De är således mycket hon inte ser. Regionschefen försöker dock ge beröm och vissa uppskattning baserat på den information hon har. Detta görs genom bl.a. ett veckomail som skickas ut till alla apotek inom hennes region. Där lyfter hon individuella apotek som har gjort något bra inför hela gruppen.

Belöningssystemet gentemot apoteken anses fungera “okej” men är lite för stelbent. Det borde finnas utrymme att ta hänsyn till hur situationen på marknaden ser ut. Vidare tycker hon inte att bonusutbetalning en gång om året är en bra modell. Hon tror en mer frekvent bonusutbetalning hade varit lämpligare eftersom att belöningen då blir mer greppbar.

“Jag tror att man har svårt att motivera sig 365 dagar för att få en årsbonus. Jag skulle vilja se att man i så fall hade en bonus som utbetalades en gång i månaden. Då är den mer greppbar.” Ett belöningssystem som betalar ut bonus en gång om året medför också en risk. Apotek som får en dålig start på året i förhållande till de bonusgrundande målen kan istället bli demotiverade.

“Bygger den på 365 dagar så kan det vara så att man efter 3 månader känner att man gjort bort sig fullständigt av olika anledningar i sina försäljningstal och då blir man demotiverad istället

Det kan också tilläggas att regionchefen inte känner sig motiverad av det belöningssystem som finns gentemot regionschefer. Belöningssystemet mot regionschefer skiljer sig något från det allmänna systemet som innefattar en årsbonus. Regionschefer mottar ingen årsbonus. Istället får de löneförhöjning baserat på hur regionens apotek har presterat i förhållande till andra regioners apotek. I sitt arbete med motivation försöker regionschefen alltid lyfta fram det positiva och visa att hon tror på sin personal. Fokus bör enligt henne alltid ligga på det positiva och det finns alltid positiva aspekter att belysa.

“Det finns positivt överallt oavsett om ett apotek mår bra eller dåligt så finns det positiva saker att lyfta.”

“Fokusera på det positiva och få människor till att bli motiverade och vilja försöka.”

4.4 Butikscheferna

4.4.1 Butikschef A Motivation

Apotekschefen på Apotek A trädde in på apoteksbranschen till följd av hennes intresse för att arbeta med människor. Att hon hamnade i en chefsroll efter tid var dock inte planerat. Men när vid starten av sin karriär säger hon att hon var väldigt motiverad, något som återspeglades i hennes utförande av sina arbetsuppgifter. Detta resulterade så småningom i att hon blev erbjuden en position som apotekschef. Hon säger att hon idag är nöjd med sin tjänst på Apotek A men även att hon är redo för nya utmaningar för att fortsätta utvecklas.

”Känner att nu har jag gjort mitt här. Det är ett litet apotek och så då finns det mer utvecklingsmöjligheter i lite större apotek. Då lär man sig ännu mer.”

Det som är viktigt på en arbetsplats är att skapa en miljö där alla medarbetare trivs. För att uppnå detta är det viktigt att man blir känner att man blir respekterad av sina medarbetare och att man kan säga vad man tycker. Ingens röst ska bli dämpad. Apotekschefen försöker skapa en trivsam och motiverande miljö genom att föra en dialog med sina anställda. Då apoteket inte är alltför stort sett till antalet medarbetare görs detta ofta ganska informellt och avslappnat.

example”. Hon upplever att om de anställda ser att hon presterar känner behov av att prestera på jobbet. Hon tillägger dock att det i grund och botten handlar om man måste vara nöjd med sitt yrkesval.

“Man måste tycka om det yrket man väljer. Tycker man inte om det är man inte motiverad.”

Lönemässigt är apotekschefen inte riktigt med nöjd sin lön men säger också att lönen inte är det viktigaste. Hon tidigare fått erbjudande från andra bolaget men tackat nej till följd av att hon känner ett stort förtroende för Apoteket AB. Det finns utvecklingsmöjligheter och hon känner sig trygg i att det statliga apoteket är väl organiserat.

“Inte riktigt nöjd med lönen men det är inte det viktigaste.”

Belöningar

Apotekschefen hade väldigt bra koll på de mål som årsbonusen grundar sig på. Hon gav en tydlig genomgång av alla målen. När hon pratade om belöningssystemet nämnde hon andra saker som kan uppfattas som belöningar; pension, försäkringar, friskvård, personalrabatt och fika. Det som apotekschefen dock missade i sin genomgång var möjligheten att bli utsedd årets apotek. Hon kände dock till möjligheten att belönas med denna utmärkelse och fler därtill efter att ämnet togs upp av intervjuaren.

För att öka anställdas självförtroende gentemot belöningar i allmänhet så ger apotekschefen sina anställda tid varje vecka för kompetensutveckling. Hon menar på att deras självförtroende blir bättre i takt med kompetensutvecklingen. Medarbetarna blir mer självsäkra och känner således att de kan prestera bättre. Vidare för att konkretisera att prestation verkligen leder till belöning skriver hon ett målkontrakt med respektive medarbetare. Målkontraktet innehåller gruppens mål samt individuella mål som baseras på individens yrkesroll. Vidare diskuteras målen på arbetslagsträffarna som inträffar varannan vecka.