Kritik mot belöningssystem

Kohn (1993) nämner bl.a. att monetär belöning inte är en motivationsfaktor, för att när prestation och belöning är uppnådda kommer medarbetarna oftast återgå till gamla beteenden. I Apoteket AB kan vi inte riktigt dra en konsensus kring detta då det skulle behövas en longitudinell studie, dvs. en uppföljande studie som sträcker sig över en längre period. Men utifrån uttalanden från anställda och butikschefer, men också regionchef är vår samlade bedömning att det nuvarande monetära belöningssystemet till viss del verkar sporrande. Nådde butiken inte riktigt till den önskade bonusen som de tänkt sig eller att butiken ifråga var på gränsen till en högre bonus, brukade en del bli exalterade och ställa in sig på att nå det till nästa år. Dock har flertalet anställda och butikschefer nämnt att de inte brukar tänka på någon bonus när de väl utför sitt jobb. Därmed är vår uppfattning att bonusen oftast blir ett plus i kanten på utfört arbete.

“Jag strävar inte efter nån bonus, jag strävar efter att göra mitt bästa.” – Butik B

Ett annan kritisk argumentation som Kohn (1993) för mot belöningar är att de kan verka bestraffande om de av någon anledning uteblir. Hos Apoteket AB är vår uppfattning att det inte sker. Bonusen ska vara väl kopplat till olika prestationsmål. Beroende på vad butikerna uppnår bland prestationsmålen utfaller också en viss belöning. Däremot uppfattas inte den monetära belöningen i form av bonus som motiverande bland personalen i Apoteket AB. Främsta anledningen till det är att bonusen i dagsläget utgör en ytterst liten del av den totala delen vilket överensstämmer med det som Bruzelius & Skrävad (2011) framlägger, dvs för att en belöning ska uppfattas som motiverande bland personalen bör den utgöra en väsentlig del av den totala lönen. Cäker (2013) nämner bl.a. att, för att en belöning ska verka som direkt motiverande måste belöningen som utlovas uppskattas av personalen, vilket vår uppfattning är att så är fallet bland de butiker vi besökt. Vidare nämner Cäker (2013) att målen i belöningssystemet bör omfatta det som är viktigt i det egna arbetet samt att de är rimliga att uppnå. Det stämmer överens till viss del hos Apoteket AB. Flertalet anställda och butikschefer ansåg att målen är viktiga för att överleva i branschen samt att de är rimliga att uppnå, dock höll alla inte med om att de i alla avseenden är viktiga i det egna arbetet. Mer inslag av mjuka mål önskades, exempelvis kundbemötandet och servicenivån. Sist för att belöningssystemet ska verka som direkt motiverande nämner Cäker (2013) att medarbetare måste förstå varför hon eller han blir belönad. I Apoteket AB verkade majoriteten anställda och butikschefer i det här avseendet förstå kopplingen till prestation. Den andra delen av belöningssystemet, dvs icke-monetära och “Årets Apotek” som förekommer hos

Apoteket AB upplevdes ouppnåeligt för gemene apotek. Kopplingen till prestation blir därmed så långt borta att det inte kan verka som direkt motiverande (Cäker, 2013). Flertalet anställda och chefer nämnde att det är den absoluta toppen av apoteken som brukar ha chans att vinna utnämningen som “Årets Apotek”. Vi upplever att detta skapar viss uppgivenhet gentemot den del av belöningssystemet som innefattar “Årets apotek”. Vidare anses denna del inte vara motiverande enligt McClellands behovsteori då individer med prestationsbehov finner tillfredsställelse i avklarandet av uppgifter. Arbetsuppgifter bör inte uppfattas som omöjliga (Kressler, 2003). Appelbaum & Kamal (2002) nämner att medarbetare kan uppnå hög grad av motivation om det råder utvecklingsmöjligheter, delaktighet i organisationen samt glädje på arbetsplatsen. Vår uppfattning är att detta väl överensstämmer hos Apoteket AB, enligt utsagor från flertalet anställda och butikschefer. Därmed kan vi också validera det som Markova & Ford (2011) och Deci et al. (1999) påvisar, dvs att icke-monetära belöningar har en god inverkan på medarbetarnas motivation i arbetet. Nämnda punkter är också något som Apoteket stoltserar högt om. Kohn (1993) nämner också att belöningar inte kan förändra den inre motivationen hos medarbetarna. Vår uppfattning är att det till stor del stämmer väl överens hos Apoteket AB. Flertalet, såväl anställda som chefer, har påtalat att det funnits ett genuint intresse för läkemedel och hälsa när de sökt sig till yrket. Fokus har därmed oftast legat på att utföra ett bra jobb och där belöningar oftast verkat som ett plus kanten på det utförda arbetet. Men i enstaka fall spelade dock lönen och anställningsvillkor avgörande roll i yrkesvalet. Svensson & Wilhemsson (1988) nämner att det bör finnas en objektiv inställning vid utvärdering av personalens prestationer för att nå rimlig nivå av rättvisa i belöningssystemet. Vår uppfattning är att det är så i Apoteket AB, i synnerhet vad gäller det monetära belöningssystemet. Målen och kriterierna som belöningssystemet bygger på gäller för alla butiker och ska vara centralt utformat, därmed sker också en objektiv utvärdering av butikerna. Vidare utfallet belöningar kollektivt bland butikens anställda, vilket flera anställda och butikschefer påtalat är bra och rättvist. Pink (2012) nämner att individer som har komplexa och abstrakta uppgifter motiveras av inre motivation och mål som sätts av andra, ex. säljmål kan ha negativa biverkningar. Det finns stöd för detta i empirin. Exempelvis har en del anställda nämnt att det är icke-relevanta kriterier som det monetära belöningssystemet bygger på idag.

”Inga av de kriterier som apoteket har satt upp har något med hur jag är i min yrkesroll” ”Det är bara att sälja. Tycker att det är väldigt tråkigt, skulle vilja se förändring”

– Butik C

En önskan fanns också om att kriterierna mer skulle bygga på hur den anställde är mot kunderna, dvs. servicenivån. Enligt regionschefen fanns det brister i att belöningssystemet baserades på ett tidsintervall på ett år. Enligt hon bör man överväga ett belöningssystem som är baserat på ett kortare tidsintervall men hänvisning till att en dålig start på året kan leda till att personalen blir demotiverad. Enligt Jacobsen & Thorsvik (2008) är det oftast ett kortsiktigt tänk vid användadet av monetära belöningssystem, vilket också överensstämmer hos Apoteket AB. Risken finns dock att kostnaderna för det monetära belöningssystemet kan urholka i och med att en viss erhållen belöning inte kommer vara lika intressant i ett senare skede. Anställda kommer då oftast vilja ha en högre eller mer intressant belöning (Ibid). Enligt Merchant & Van der Stede (2007) bör det finnas en kombination av långsiktiga och kortsiktiga belöningar.

6 Slutsats

Här besvaras studiens forskningsfråga och empiriskt bidrag presenteras.